Реферати

Реферат: Бізнес-модель XXI віку - компанія, яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренда

Короткий довідник по фізиці.. Гридасов А. Ю. Новосибірськ 1997р. Файл містить формули з курсу фізики, що будуть корисні учнем старших класів шкіл і молодших курсів вузів. Усі формули викладені в компактному виді з невеликими коментарями. Файл також містить корисні константи й іншу інформацію.

Проблеми аграрного реформування в Росії на рубежі 19-20 століть. П. А. Столипин. Проблеми аграрного реформування на рубежі 18 і 19 століть. Уведення. Ключовим питанням аграрних відносин є питання власності не землю. В історичному розвитку існували різні форми власності на землю.

Використання ультразвуку в медицині. Народження ультразвуку В 1880 році французькі фізики, брати Пьер і Поль Кюрі, помітили, що при стиску і розтяганні кристала кварцу з двох сторін на його гранях, перпендикулярних напрямку стиску, з'являються електричні заряди. Це явище було названо п'єзоелектрикою (від грецького "пьезо" - "давлю"), а матеріали з такими властивостями - пьезоелектриками.

Концепція загальної якості (TQM) як національна ідея Росії. \"Віримо і знаємо: прийде година, і Росія повстане з розпаду і приниження і почне епоху нового розквіту. Але відродиться вона лише коли зрозуміють, що порятунок треба шукати в якості! Всі основні катастрофи і приниження Росії були від обсягу і кількості\".

Фтористий водень. Фізичні властивості фтористого водню. Хімічні властивості гидрофторида. Застосування фтористого водню.

Бізнес-модель XXI віку - оболонкова компанія, яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренда. Всі інші функції можна віддати стороннім організаціям.

«Компанія Nike, що починала свій бізнес як підприємство по імпорту японських бегових туфель і що не володіє жодній фабрикою, стала прообразом нетоварного бренда. Загогулини, що Натхнулися приголомшуючим успіхом найковской, багато які традиційні, тобто вертикально інтегровані компанії старанно копіюють модель Nike».

Цитата з книги Наомі Кляйн «No Logo. Люди проти брендов» свідчить про набираючу силу тенденцію: компанії більше не хочуть вести натуральне господарство, вони готові віддавати на аутсорсинг не тільки допоміжні функції, але і саме святе - виробництво.

Світовий бізнес упевнено йде до мережевої економіки, коли важливе не те, що компанія робить сама, а те, як вона уміє встановлювати взаємовигідні зв'язки з партнерами, які є фахівцями в своїй сфері. Одні, наприклад, краще за всіх роблять чайники, інші - шиють джинси, треті - штампують стернові колонки. Об'єднавши кращих виробників в ланцюжок або альянс, компанія отримує новий системний продукт, але при цьому не вкладає гроші у виробництво. «Міжнародним корпораціям не можна тратити свої кошти на машини, які ламаються, на робітниках, які неминуче старіють і вмирають. Їм потрібно тратити ці ресурси на віртуальну цеглу і цементний розчин, з яких будуються їх бренди»,- підкреслює Наомі Кляйн.

Конкуренція стирає межі між країнами і індустріями, на перший план вийдуть бренди. Ідея оболонкової компанії досить проста - займатися маркетингом і володіти брендом, не обтяжуючи себе виробництвом. А заказувати товар можна за контрактом у зовнішніх підрядчиків, наприклад в Південно-Східній Азії. Навіть італійський модний будинок Prada недавно заявив про намір перенести виробництво в Китай. Таким чином компанія збирається зекономити гроші і вийти з фінансової кризи, в якій знаходиться останні декілька років. Правда, щоб не лякати капризних споживачів, замість «made in China» вона має намір писати на своїх товарах нейтральне «made by Prada».

Для багатьох російських компаній підвищення внутрішньої ефективності бізнесу за рахунок аутсорсинга ще не так важливе, як для західних. Зараз ним набагато важливіше догнати за ринком, здійснити експансію в регіони... Але в деяких галузях оболонкова модель вже актуальна, і компанії успішно її освоюють, стаючи «диригентами» бізнесу-ланцюжків. У більшості галузей сьогодні вже є достатні виробничі потужності, на яких можна випускати свій продукт, дистрибуторские компанії і роздрібні мережі готові його продавати, а маркетингові агентства - дослідити ринок і споживачів. Проблема лише в тому, як знайти таких партнерів і пересвідчитися в їх повній надійності. Іноді на це йде дуже багато часу і грошей, а результат виявляється не дуже вражаючим. Однак досвід компаній, які змогли налагодити подібну взаємодію, показує: можна бути ефективним виробником і без власного виробництва.

Питерский підприємець Андрій Солонін задумав авантюру. У 1999 році він заказав на одному з підприємств невелику партію пива, а потім став продавати його, наклеївши етикетки з написом «Windows 99». Під цією ж торговою маркою його компанія випустила тоник, клюквовий напій і газовану мінеральну воду, а всі замовлення знов-таки розміщувала на місцевих заводах. Підприємець дуже розраховував на судове переслідування зі сторони Білла Гейтса, але, на жаль, той ніяк не відреагував на творчу переробку свого бренда. А без пиара про нову марку швидко забули.

Інший підприємець, Володимир Довгань, виявився трохи удачливіше. Його фірма «Довгань. Захищену якість» в 1996-1997 роках зуміла залучити до співпраці більш ста виробників, що випускали самі різні товари - починаючи з горілки і закінчуючи майонезом. Це був один з самих відомих в Росії зонтичних брендов. Правда, проект зрештою потерпів фіаско через фінансові і управлінські проблеми.

Продавати товар під власним брендом, але при цьому не володіти виробничими потужностями - така стратегія порожнистих, або оболонкових фірм (від англ. hollow corporation). Незважаючи на певні складності в організації подібної компанії, така схема вважається перспективною моделлю ведіння бізнесу.

Товар - ніщо.

Для традиційних організацій пріоритетним звичайно є виробництво продукту. Зовсім інша справа оболонкова фірма. Її можна представити як деяку гіпертрофовану «маркетингову голову» на ефемерному тілі.

Виникнення такого роду організацій - одне з віянь нинішнього часу. «Відтоді як масове виробництво породило потребу в брендинге,- пише канадська журналистка Наомі Кляйн, - бренд поступово ставав все важливіше, поки більш ніж через півтори віку після початку промислової революції компаніям не прийшло в голову, що брендинг може і зовсім замінити собою виробництво». Ці слова з її книги «No Logo. Люди проти брендов» як не можна більш точно виражають стратегічні принципи глобальних компаній. Саме брендинг, а не виробництво приносить їм основну додану вартість. Ресурси компаній не безмежні, і сьогодні вигідніше тратити їх не на модернізацію заводів і купівлю обладнання, яке згодом застаріває, а на управління брендом. І тоді його вартість буде тільки збільшуватися: політика Nike, Adidas, Philips і багатьох інших корпорацій - наочний тому приклад. Виробники побутової техніки, мобільних телефонів, комп'ютерів, іграшок міняють власну структуру. Вони скорочують виробничі потужності і одночасно сосредотачивают свої зусилля на маркетингу, а їх капітал поступово перетекает з виробничої сфери в інтелектуальну.

Як пояснює професор Вищої школи економіки Геннадій Константінов, будь-який бізнес включає процеси координації - фінансових потоків, матеріалів, людей і проч. Питання в тому, скільки ці процеси стоять. У минулому віці внутрішні транзакції обходилися дешевше, ніж зовнішні, тому компанії прагнули створювати вертикально інтегровані структури і за рахунок масштабу знижували витрати. Але останнім часом, особливо в зв'язку з розвитком інформаційних технологій, аутсорсинг став більш вигідним. На ринку з'явилися фірми-фахівці, послуги яких стоять менше, ніж підтримка аналогічних процесів всередині компанії. Цим і користуються оболонкові фірми.

Основна їх турбота - заказати комлектуючий там, де їх зроблять якісно і недорого, а потім зібрати готовий продукт, що, до речі, також можна доручити зовнішнім підрядчикам. Партнер консалтинговой компанії Strategica Павло Кружілін називає цей процес системною інтеграцією, але не в тому значенні, в якому це розуміють в ИТ-індустрії, а швидше в глобальному. Віце-президент і розділ московського офісу The Boston Consulting Group Штефан Дертніг порівняв оболонкову компанію з диригентом, що домагається зладженої роботи учасників «оркестру» у всьому ланцюжку створення доданої вартості. «Ті, хто вибудував подібну бізнес-модель (Red Bull, Victoria's Secret, Smart Car, Swatch, The Gap і інш.), вельми успішні протягом відносно довгого часу»,- підкреслює пан Дертніг.

Начинка західна - оболонки російські.

Багато які російські компанії навчилися передавати на аутсорсинг допоміжні функції, і тепер добралися до основного виробництва. У свою чергу власники заводів і фабрик усвідомили переваги контрактного виробництва (див. СФ № 13/2004) і пропонують свої послуги всім бажаючим. Але розвитку оболонкових компаній заважає відсутність гідних виконавців. Як відмічає Штефан Дертніг, в Росії немає достатнього числа якісних, взаємозамінних і конкуруючих між собою виробництв. Так, декілька років назад генеральний директор компанії DEPO Computers Олександр Пана заявив, що хотів би відмовитися від обов'язку «крутити гайки» і, передавши зборку сторонньої компанії, зайнятися маркетингом і розвитком каналів збуту. Поки нічого з цієї витівки не вийшло. Дмитро Парфенов, керівник департаменту продукції і технологій, повідомив СФ, що DEPO Computers обговорювала можливість співпраці з виробником побутової техніки Vestel, що побудував велике складальне підприємство в Александрове. Якість і організація виробництва замовника цілком влаштовували, однак партнерства не вийшло: компанія розраховувала на маленькі замовлення, так і місцеположення заводу показалося не дуже зручним.

Ситуація ускладняється тим, що російські компанії не в змозі допомогти потенційним «контрактникам». Західні гравці, наприклад, проводять ретельний аудит бізнесу-процесів, допомагають з вибором обладнання, передають технології. Завдяки чітким стандартам виробництва і налагодженій системі контролю «контрактника» можна привчити працювати так, як треба замовнику. «Переважну більшість російських виробників не дошли до такого рівня осмислення своїх процесів і уміння їх контролювати,- говорить керівник консалтінга-центра «Крок» Євген Емельянов.- Культура виробництва у нас ще дуже низька. Ми якось брали участь в запуску російської фабрики побутових приладів. Компанія закупила краще західне обладнання, але якість її продукції залишалася невисокою. Приїжджали іноземні технологи, всі покроково аналізували, але нічого так і не змінилося».

Оболонкова компанія ризикує виявитися в скрутному положенні, якщо виробник, з яким укладений контракт, по якійсь причині порушить угоду. Крім того, деякі дистрибутори не хочуть зв'язуватися з «віртуальними» виробниками. Алеся Макарова, директор по розвитку компанії ID-Consulting: «У кондитерській промисловості оболонкові компанії нерідко презирливо називають "прокладочними"». Дистрибутори не дуже ним довіряють, оскільки укладають з роздрібними мережами дуже жорсткі договори, і у разі зриву постачання з боку оболонкової компанії дистрибутор може нарватися на серйозні штрафи».

Проте, навіть відмовившись від свого виробництва, багато які компанії не готові передавати на аутсорсинг сам продаж. Бренд - по суті єдиний капітал оболонкової компанії, його просування не можна пускати на самоплив, особливо на зростаючих ринках. І головна задача власника бренда - будь-якими способами поставити свою продукцію на полицю.

На початковому етапі.

Багато які організації свідомо вибирають оболонкову модель в період запуску бізнесу, коли грошових коштів не вистачає і робити серйозні вкладення у виробництво досить ризиковано. Саме так поступила компанія "Платінель косметик"».

Її офіс знаходиться в Марьіно, на першому поверсі житлового будинку. Штат компанії зовсім невеликий,- всього 10-12 чоловік, але такої кількості людей цілком досить, щоб просувати косметику для особи і тіла під мазкої Platinel. «У 2002 році у нас була тільки ідея, і ми шукали, хто міг би її реалізувати і зробити для нас продукт»,- розказує генеральний директор Євдокія Серегина. Рецептуру кремів і інших препаратів виготувала для «Платінель» лабораторія «Нізар», а ось знайти контрактного виробника виявилося складно. Незважаючи на те, що косметичні фабрики цим займаються, багато хто з них ніяк не афішував свої послуги.

Перший виробничий досвід був не дуже вдалим: фабрика виготувала частину продукції не кращої якості, і її довелося просто відвезти на звалище. До того ж у компанії «Платінель» спочатку не було сильного технолога, який міг би контролювати процес. Зараз компанія співробітничає з трьома великими московськими фабриками, а замовлення на вологі косметичні серветки розміщує у Франції. «У Росії тільки недавно з'явилися виробники серветок, і ми до них поки придивляємося»,- говорить Євдокія Серегина.

Продаж також поставлений на аутсорсинг. «Платинель» співробітничає з дрібними оптовиками, насамперед з регіонів, надає їм рекламну підтримку. Хоч зараз компанія енергійніше освоює московський ринок і, щоб контролювати викладення, працює з деякими мережами прямо.

Питання про власне виробництво перед компанією ніколи не стояло: для цього потрібні гроші, обладнання, сертифікація, науково-технічна база, кадри і т. п. «Професіоналів на ринку мало, тому ми краще скористаємося їх послугами за контрактом. Так і наші об'єми поки не так великі. Коли компанія тільки виходить на ринок, можна спокійно працювати без власного виробництва, налагоджувати бізнес-ланцюжки економічно більш вигідно»,- вважає пані Серегина.

Завод не в тягар.

Далеко не всі компанії готові випустити виробництво з рук. Головна причина - дуже великі ризики. «На шляху до виробничому аутсорсингу криваві втрати неминучі,- говорить керівник консалтінга-центра «Крок» Євген Емельянов. - Сьогодні у плитки шоколадний смак, а завтра - соєвий. І все, кінець марці, особливо молодій. У таких умовах вкладатися в раскрутку бренда дуже ризиковано». Наприклад, компанія «Вимм-Билль-Данн» починала свій бізнес як оболонкову компанію, орендувавши лінію на Ліанозовськом молочному комбінаті. Але зрештою скупіться контрольні пакети багатьох підприємств. Російська компанія Ralf Ringer - одна з небагатьох, хто проводить взуття на своїх підприємствах. У свій час перший аутсорсинговий проект її власника виявився невдалим: взуттєва фабрика в Індії взяла передоплату, але не виконала замовлення. У результаті випуск черевик під мазкої Ralf Ringer був налагоджений в Москві, на фабриці «Буревісник», яку компанія потім викупила.

Крім того, аутсорсинг не завжди вигідний. Так, компанія «Російське поле», яка раніше не мала своїх підприємств, вирішила організувати власне виробництво консервів і купила Албашський консервний завод. Готові консерви імпортувати дорого: заважають високі митні збори і витрати на логистику. А компанії Bonduelle, що побудувала завод в Краснодарськом краї, довелося зайнятися сільським господарством, чого вона досі ніде не робила. Як виявилося, покластися на російських фермерів неможливо, доводиться самим вирощувати сировину.

Нарешті, підприємствами обзаводяться і просто тому, що гроші треба кудись вкладати. Так чому б не інвестувати їх в профільний актив?

Мобільність над усе.

Оболонкова модель частіше за все застосовується там, де доводиться гнучко реагувати на вимоги ринку. Наприклад, більшість виробників швейних виробів (Sela, OGGI і інш.) активно користуються послугами контрактников. А фірма BAON на своєму сайте гордо називає себе оболонковою компанією. «Наш ринок не терпить стагнації. А власне виробництво - це хвіст, який доводиться тягнути за собою. У такому випадку ні про швидку перепрофилированії виробництва, ні про переналадке мова не йде,- міркує генеральний директор BAON Сергій Поздняков.- Основний плюс оболонкової компанії - динаміка і зниження накладних витрат. Цього цілком досить, щоб при інших рівних мати конкурентну перевагу».

BAON - невелика фірма з шведським корінням. У свій час вона самостійно шила і продавала одяг для дослідницьких експедицій і туризму. А в 1996 році компанія перейшла під контроль російських власників і повністю зосередилася на випуску одягу для міста і активного відпочинку. Але вже без свого виробництва. «Фабрики - це зайвий головний біль,- упевнений пан Поздняков.- В цьому випадку доводиться думати не тільки про те, який товар зробити і як його продати, але і про те, як завантажити своє виробництво».

Компанія активно співробітничає з китайськими фабриками. «Хороший варіант - розміщувати замовлення на тих фабриках, які співробітничають, наприклад, з Benetton, Nike і іншими. Це служить гарантією того, що виробничі потужності і менеджмент фабрики задовольняють європейським стандартам. Жодна велика фірма не завантажує фабрику на 100%, тому завжди можна увійти зі своїм замовленням»,- діляться секретами в BAON. Але приблизно половину продукції компанія шиє у російських виробників. Як правило, це старі виробничі об'єднання, які встигли в свій час поставити нове обладнання. Чималу роль грає і «осудність» фабричних менеджерів, оскільки диктувати їм свої умови неможливо.

Систему збуту BAON розвиває в основному руками партнерів - з допомогою франчайзинга. «У кінці 1990-х ми співробітничали з оптовиками, але потім прибрали цю ланку в ланцюгу: їх складно контролювати». На сьогоднішній день франчайзи BAON вже відкрили біля 200 магазинів і фірмових секцій під її торговою маркою. Своїх власних магазинів у компанії трохи, але створювати їх довелося швидше з потреби: бізнес-процеси неможливо передавати клієнтам «в теорії», не відшліфувавши самостійно.

Єдине, що компанія не віддає на аутсорсинг,- просування бренда і творчі функції, тобто дизайн (це коштувало б дуже дорого). Тому англійські, італійські і німецькі фахівці допомагають BAON лише як зовнішні консультанти.

Проводити невигідно.

Оболонкові компанії частіше за все приживаются в тих сегментах російського ринку, де власне виробництво не може створити конкурентної переваги. Наприклад, взуттєва промисловість в Росії давно знаходиться в стагнації. «Виробляти дешевий товар невигідно, тому що китайська продукція виходить все одно дешевше і якісніше. А дороге взуття у нас робити не уміють. Додайте до цього повну відсутність ринку комлектуючий, а також дефіцит кваліфікованої робочої сили»,- говорить директор компанії Alba Олександр Байер. За його оцінкою, біля 90% російських брендов проводять своє взуття у контрактних виробників. Аутсорсинг дозволяє їм істотно знизити свої витрати.

Компанія Alba до 1997 року займалася імпортом і возила взуття з Італії. «Але потім ми прийшли до висновку, що треба розвивати власний бренд, і почали створювати свої колекції. Досвід показує, що ми пішли по правильному шляху»,- говорить пан Байер.

Сьогодні Alba поступає, як і багато які інші компанії: використовує чужий труд. Її фахівці в більшості випадків самі знаходять сировину або говорять фабрикам, у кого по якій ціні треба закуповувати. Alba - один з небагато виробників, що розміщують замовлення не в Китаї, а в Європі. «У Європі виробництво дорожче, але напис «made in Italy» стоїть цих грошей. Італійське взуття все-таки відрізняється від китайської і різноманітністю дизайну, і матеріалом. Її в руки береш - вона дише»,- пояснює Олександр Байер.

Сьогодні з Alba працюють біля 16 італійських фабрик і чотири іспанські. А недавно компанія запустила нову марку взуття, більш дешеву - Alibi. Її шиють вже в Росії, правда, з китайських «запчастин», але назву підприємства тримають в таємниці.

І все-таки багато які бізнес-функції Alba залишила за собою. Так, компанія зробила ставку не тільки на контрактне виробництво, але і на свою роздрібну мережу. «Роздріб - це майбутнє. До того ж це більш прибутковий проект, ніж просто оптовий продаж»,- вважає Олександр Байер. Не працює Alba і з маркетинговими агентствами і дизайнерським бюро: «Ми спробували працювати із зовнішніми організаціями, але шляхом проб і помилок прийшли до такому висновку: все, крім виробництва, можна робити самостійно».

Проте, інтерес до оболонкових структур в Росії зростає, і, можливо, згодом спеціалізація досягне такого рівня, що компаніям нічого більше не доведеться робити, крім як вибудовувати бізнес-ланцюжки. І тоді управляти бізнесом можна буде прямо з своєї квартири.

Плюси і мінуси оболонкової компанії.

Плюси.

Можливість випускати нові продукти без витрат на будівництво, купівлю або оренду підприємств, придбання або переналадку обладнання

Можливість працювати з самими кращими виробниками в галузі

Можливість сконцентруватися на ключовій для себе галузі і унікальних перевагах

Скорочення витрат, немає необхідності містити великий штат

Мінуси.

Складність контролю над якістю продукції

Залежність від зовнішніх партнерів, можливість збоїв в постачанні

Виробник може налагодити випуск підробок або виробляти аналогічний товар під власної мазкої

Складності із залученням фінансових ресурсів