Реферати

Реферат: Делегування в системі управлінських дій

АС обліку додаткових витрат, зв'язаних з надходженням матеріалів. Опис предметної області "Облік додаткових витрат, зв'язаних з надходженням матеріалів". Загальна характеристика й оцінка переваг і недоліків альтернативних варіантів концепції створення автоматизованої системи (АС), види її забезпечення.

Основні властивості будівельних матеріалів. Методичні вказівки до виконання лабораторних робіт. Визначення середньої щільності матеріалу на зразках правильної геометричної форми. Розрахунок насипної щільності піску, щебеню, сипучих матеріалів. Дослідження водопоглинення, пористості матеріалів.

Бренд як інструмент формування іміджу. Бренд як частина маркетингової стратегії. "Бренд" і "Торгова Марка". Класифікація брендов, їхнє створення. Бренд усередині компанії. Імідж як маркетингова комунікація. Імідж організації і його створення. Імідж на різних етапах розвитку компанії.

Рідке золото. Золото, метал із щільною структурою предплавлеиия. Вибір икосаедра в якості першого координаційного багатогранника в рідких ГЦК - металах. Послідовність межатомних відстаней, обидва мотиви двухструктурной моделі розплаву. Параметри ближнього порядку.

Організація перевезення вантажу на повітряному транспорті. Основні принципи організації вантажних перевезень. Вантажі, прийняті до повітряного перевезення. Особливості обробки вантажів, що відправляються ВР. Обробка прибуваючих вантажів. Перевезення вантажів на особливих умовах. Несправності під час перевезення - розшук вантажу.

Вересов Н. Н.

Сьогодні ми поговоримо про одну дуже специфічну управлінську дію, яку багато які менеджери небезпідставно вважають найважливішим секретом. Хто уміє здійснювати цю дію, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльності. Можна сказати, що ця дія є своєрідна зброя менеджера і зброя ефективна. Якщо менеджер володіє цією зброєю, то має всі основи називатися хорошим організатором, він не просить посад - їх йому пропонують. Коротше говорячи, ті, хто володіє цією "секретною зброєю" значною мірою володіють секретом роблення кар'єри. Ця управлінська дія називається делегуванням.

Делегування - це така організація роботи, при якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати і інакше: делегування - це передача підлеглому задачі або дії з сфери дій керівника разом з необхідними для цього повноваженнями.

Делегування дія абсолютно необхідне. Хоче керівник чи ні, подобається йому чи ні, уміє він або не уміє - делегувати вимушує саме життя. Можна сказати, що будь-який керівник стоїть перед неминучістю, перед об'єктивною необхідністю делегувати, він вимушений делегувати. Якщо він уміє це робити, то тим самим виконує одну з основних заповідей управленца: "Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені". Чому, делегування є необхідним? Принаймні по двох причинах:

Щодня об'єм роботи, яку має бути виконати керівнику завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості, коротше говорячи, щодня він повинен робити більше, ніж може, більше, чим він спроможний робити. Це абсолютно нормальне і доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівнику зробити більше.

Абсолютно нормально і природно, коли підлеглий здатний робити якусь роботу, справитися з якоюсь задачею краще, ніж шеф. Цього не треба боятися - це потрібно заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожний підлеглий робить свою справу найкращим образом.

Так що делегування є однією з ключових задач в менеджменті. Але, не дивлячись на це, є менеджери, які стараються, де це можливе, уникати делегування. Чому? У основі цього лежать чисто психологічні причини, стереотипи свідомості, а іноді і побоювання. У чому вони складаються?

"Делегування - це позбавлення від зайвої, нецікавої роботи. Крім того, соромно нав'язувати ту роботу, яку я можу зробити сам. "

Ця, звісно, помилка, адже зайвої роботи взагалі не повинно бути і якщо керівник оволодів діями целеполагания і планування, то поняття "зайва робота" взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, але якщо керівник оволодів методами, способами мотивації співробітників на труд, то про нав'язування не може бути і мови.

"Делегування - передоручення справ, це спосіб піти від відповідальності, звалити її на підлеглого".

Це невірне! Адже делегування є форма розподілу праці, і, відповідно, розділення відповідальності і не завжди у бік зменшення. Посудіть самі: в будь-якому випадку за положення справ в підрозділі несе відповідальність керівник і при делегуванні його відповідальність не знижується, а підвищується, зростає! Адже він відповідає вже не тільки за рішення задачі, але і за ту людину (за правильність вибору тієї людини) якому доручена, делегована задача. Так що делегування не знижує відповідальності і не позбавляє від неї, а навпаки, підвищує відповідальність і керівника і співробітників. І, до речі, в цьому криється одна з причин опору делегуванню у обох.

"Делегування, передбачає отримання нових обов'язків. Я повинен підібрати відповідного співробітника, стимулювати і контролювати його, дати інструкції і т. д. причому без всякої гарантії, що робота буде зроблена. Набагато швидше і надійніше, зробити роботу самому. "

Звісно, делегування вимагає часу. Але якщо керівник ефективно делегує, то він виграє більше часу, ніж тратить на делегування. Так що це побоювання - слідство невміння делегувати, і не більше за те. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато що. Судіть самі:

Делегування є спосіб мотивації співробітників.

Делегування дає можливість керівнику взнати здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

І, нарешті, делегування дозволяє керівнику знайти час ддя рішення стратегічних задач і задач групи А, не "запускаючи" інші. Інакшими словами, не буде перебільшенням сказати, що уміння делегувати, це і є уміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Тепер, коли ми пересвідчилися в тому, що делегування важливе, необхідно і неминуче, розглянемо психологічні умови ефективного делегування. Як при аналізі інших управлінських дій, я буду звертати увагу передусім на психологічну сторону питання.

Передусім з'ясуємо, що можна делегувати, а що - немає. Отже, делегувати в будь-якому випадку треба:

рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність (т. е. ту діяльність, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);

приватні питання;

підготовчу роботу (проекти і т. д.). Взагалі, в кожному конкретному випадку перевіряйте будь-яке з майбутніх вам справ на можливість делегування. Принцип тут гранично простий - все, що можуть робити співробітники - повинні робити співробітники. Для початку спробуйте оцінити такі види робіт, як:

попереднє формулювання (але не остаточна фіксація!) цілей, планів, програм і проектів, по яких ви повинні приймати рішення.

участь замість вас в нарадах, на яких ваші проекти і пропозиції можуть бути викладені вашими співробітниками.

Ніколи не підлягають делегуванню:

такі функції керівника, як:

постановка цілей;

остаточне рішення з стратегічних питань;

контроль результатів;

мотивація співробітників;

задачі особливої важливості (задачі групи А);

задачі високої міри ризику;

незвичайні, виняткові справи;

актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснень або перепроверки;

конфіденційні задачі.

Отже, починаючи робочий день, розгляньте задачі, що все є з точки зору можливості їх делегування, визначте ті, які підлягають делегуванню і дійте.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях - завжди, так часто, і так багато, наскільки дозволяє робоча обстановка. Крім того, делегування повинне бути використане у разі істотних змін в робочій ситуації, вимагаючих перерозподілу функцій і повноважень, а саме:

при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення по службі, звільнення і т. д.);

при реорганізації або структурній перебудові відділу (фірми, підрозділу);

в кризових ситуаціях;

у разі появи нових сфер діяльності або при зміні компетенції.

Само собою зрозуміло, що делегування є не просто доручення Р1лі передоручення задачі - це таке доручення задачі, яке співвіднесене з можливостями і здібностями (і завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість ваших підлеглих - найважливіший регулятор вашої активності при делегуванні.

Питання про те, як делегувати, можна поставити точніше, а саме: як делегувати правильно і ефективно. Поговоримо про це. Нижче приводяться основні правила делегування, що носять переважно психологічний характер. Правила делегування.

Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи. Справа, користь поділа, а не амбіції, є критерієм делегування.

Використайте делегування як засіб посилення упевненості підлеглих в своїх силах. Це не менш, якщо не більш важливо, ніж рішення задачі, що самої доручається.

Будьте готові підтримати того, кому ви делегували задачу. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса, хоч би для того, щоб бути упевненим в тому, що бос вважає його все ще самостійним і компетентним.

Враховуйте можливість того, що підучивши завдання, підлеглий буде приймати не самі точні, а часом і помилкові рішення. Звісно, є коло задач, які повинні вирішуватися безпомилково, але ці задачі як роззяві потрібно доручати.

Делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту "зіпсованого телефону". Пригадайте закон "розщеплення" і спотворення значення управлінської інформації, яке зможе послужити погану службу.

При здійсненні співробітниками помилок у виконанні делегованих функцій, розбирайте об'єктивну істоту справи, суть помилки, а не особові якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже зрештою саме ви вибираєте його для рішення цієї задачі. Так що критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, що привели до помилки і конструктивних пропозицій по виправленню положення.

Передавши підлеглому задачу і відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без досить ваговитих основ, т. е. доти, поки не побачите можливості серйозних ускладнень.

Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими відповідно до ваших повноважень. У разі успіху - віддайте його підлеглому, т. е. безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі - візьміть відповідальність на себе. Можете бути упевнені, що це оцінять по достоїнству.

І останнє, що я додав вже від себе: якщо ви не хочете помилятися в тому, кому делегувати задачу, дійте за принципом: "Делегувати задачу не тому, хто хоче, а тому, хто може і здатний її вирішувати". Як бачте, ці рекомендації, незважаючи на їх важливість, носять все-таки досить загальний характер. Тому звернемося до відомих в психології управління правилам ефективного делегування, які сформульовані західними дослідниками.

Двадцять критеріїв ефективного делегування.

Делегуйте завчасно. Рішення про те, що і кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу ж після складання робочого плану на день.

Делегуйте, сообразуясь зі здібностями і можливостями своїх співробітників.

Пам'ятайте - делегування без мотивації і стимулювання неможливе! Вмотивовуйте співробітників під час делегування.

Делегуйте задачу або роботу по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

Кожний раз при делегуванні пояснюйте, про що йде мова: про окремий випадок йди постійному делегуванні.

Однорідні задачі краще делегувати одному і тому ж певному співробітнику.

Пересвідчіться в тому, що співробітник може і хоче взятися за роботу.

Стережіться того, щоб, так би мовити, для надійності, доручати одну і ту ж роботу двом співробітникам, не знаючим про це.

Передавайте разом із задачею повноваження і компетенцію (аж до права підпису документів, якщо це необхідне).

Як можна більш точно і повно інструктуйте співробітників при делегуванні. Пересвідчіться в тому, що доручене завдання понятий правильне. Пам'ятайте, що співробітник може зробити тільки те, про що ви йому скажете, а не те, що ви собі представляли або мали на увазі при викладі завдання (закон "невизначеності відгуку").

При інструктуванні важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його значення і мета.

Великі і важливі завдання рекомендується доручати приказним шляхом в письмовій формі. Це, звісно, не знімає необхідності вмотивувати і ретельно інструктувати співробітника.

Якщо завдання складне і нове, то доручення потрібно провести по пятиступенчатому методу, кожний рівень якого має певне психологічне значення:

підготувати співробітника (мотивація);

пояснити задачу (докладна інструкція);

показати, як робити роботу (дати зразок);

довірити співробітнику виконання роботи під спостереженням і коректувати його

передати співробітнику роботу цілком, залишивши за собою тільки контроль.

Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного спілкування і навіть службового зростання з метою кращого виконання доручених йому відповідних задач.

Забезпечте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість задачі співробітники судять багато в чому по тому, наскільки повно і своєчасно вони отримують інформацію.

Уникайте того, щоб без ваговитих причин втручатися в робочий процес.

Разом з тим, додайте співробітнику упевненість в тому, що у разі виникнення труднощів або проблем він завжди може попросити у вас поради або підтримки.

Домовтеся з співробітником про того, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам. як просувається справа.

Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в роботі, що виконується.

Такі критерії (принципи) ефективного делегування. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох прикрощів. І все-таки їх не так просто використати в практиці управління. Для полегшення цієї задачі фахівцями пропонується список питань, які можна використати при видачі конкретних доручень. Відповідайте на ці питання самі і тоді ви зможете доручати завдання своєму співробітнику більш кваліфіковано.

Що? Що взагалі треба робити? Які часткові задачі треба виконати окремо? Яким повинен бути кінцевий результат? Які відхилення від нього можуть бути прийняті до уваги? Яких труднощів потрібно чекати?

Хто? Хто є найбільш відповідною кандидатурою для виконання цієї задачі? Хто повинен допомагати при її виконанні?

Чому? Якій меті служить дана задача або діяльність? Що станеться, якщо робота повністю або частково не буде виконана?

Як? Як слід підходити до виконання задачі? Які методи і способи потрібно застосовувати? На які нормативні документи (розпорядження, інструкції) потрібно звернути увагу? Які інстанції і підрозділи належить проінформувати? Якими можуть бути витрати?

За допомогою чого? Які допоміжні кошти можуть і повинні бути використані? Які документи можуть знадобитися?

Коли? Коли потрібно почати роботу? Коли робота повинна бути завершена? Які проміжні терміни повинні бути додержані? Коли співробітник повинен проінформувати мене про положення справ? Коли я повинен проконтролювати хід виконання задачі?

На закінчення, я хотів би зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування, і, з іншого боку, розібратися в тому, як можна поліпшити стиль делегування.

Помилки делегування.

Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він зі своєю задачею. Інструктування:

показує значущість, важливість і відповідальність справи, що доручається, і тим самим настроює співробітника на її якісне рішення, на серйозне відношення до неї;

дозволяє уникнути знади пояснити невдачу тим, що "мене погано проінструктували".

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті задачі, функції і повноваження, які підлеглі мають внаслідок своїх посадових обов'язків. Для того. щоб цього не трапилося, і ви своїми діями не дискредитували себе, раніше, ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо їх немає, то розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт - багато які співробітники погано знають (або знають лише у загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію труда в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, однак, дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.

Орієнтація не на справу, а на особистості. Буркітливість, нестриманість, зайва емоційність в такій делікатній справі, як делегування недопустимі. Холоднокровність і рівні відносини з підлеглими необхідні на всіх етапах делегування.

Делегування функцій і повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.

Боязнь "упустити авторитет". Якщо ви чогось не знаєте, то краще проконсультуватися у фахівця. Що ж до співробітників, то правдиве визнання ним в тому, що ви не знаєте як вирішити якусь задачу, не нанесе так сального удару по вашому авторитету, як ви передбачаєте.

Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передоручення підлеглим об'єднуючої функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є саме керівник.

Отже, делегування - це не спосіб піти від відповідальності, а форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язку приймати остаточне рішення, т. е. того обов'язку, який і робить його керівником.