Реферати

Реферат: Бізнес-інжиніринг. Не розкіш, а засіб управління

Розробка і реалізація програми керування універсамом. Експертиза універсаму "Зоря": визначення можливостей по найкращому використанню універсаму. Роботи, зв'язані з поточним і капітальним ремонтом об'єкта, маркетинг і просування універсаму, визначення фінансових показників і робота з орендарями.

Холдингові структури в РФ. Поняття і сутність холдингових структур. Їхні теоретичні основи. Фінансова політика РФ і холдингові структури. Регулювання діяльності холдингів у Росії. Державне керування. Вітчизняний досвід діяльності холдингів, основні проблеми.

Сучасні тенденції світового господарства. Значення глобалізації на розвиток світової економіки і фінансів. Подальша участь Росії у світовому господарстві на основі аналізу показників розвитку світової економіки на сучасному етапі, а також аналізу конкурентноздатності Росії на світових ринках.

Механізми регулювання трудових відносин. Розробка пропозицій по удосконалюванню конструкції трудових відносин у законодавстві на основі аналізу діючого механізму їхнього регулювання в Росії, США і Японії. Трудовий договір як спосіб правового регулювання трудових відносин.

Процедура добору експертів при прийнятті колективних рішень. Методи одержання експертних оцінок. Проблема підбора експертів. Нормативні документи, що регулюють діяльність експертних комісій. Прийняття рішень в умовах ризику й в умовах невизначеності. Задачі на прийняття рішень в умовах невизначеності.

Карабанов Б.

"Багато які великі істини були спочатку блюзнірством"

Джорж Бернард Шоу, письменник (1856-1950гг.)

Як все-таки неоднозначно люди сприймають все нове! Один - скептик, навіть чути про новину не хоче. Іншої - із задоволенням бере на озброєння все, що тільки з'являється на світ. Пам'ятайте, як один відомий діяч жартівливо описав їх поведінку: спочатку - "Яка нісенітниця!, "потім - "В цьому щось є..., "і, нарешті, "Ну хто ж цього не знає!". Погляд міняється по мірі того, як новина входить в практику все більшої кількості людей і стає нормою життя.

Особливо наочно діє це правило, коли мова йде про управління. Вибір методу управління диктується вимогами часу - кожній епосі були властиві свої методи - і робиться керівником фірми, виходячи з його представлень і переконань. Більшість керівників починають використати ті або інакші інструменти управління, коли вони знаходяться на третій стадії ( "Хто ж цього не знає!"). А як же! Адже застосування перевіреного в дії методу дає гарантію ефективності використання, надійності. Але є і оборотна сторона медалі. До цього часу метод вже взятий на озброєння майже всіма, в тому числі і конкурентами, його використання на третій стадії не дає фірмі конкурентної переваги. Тому дорога ложка до обіду. Новину цікаво застосовувати поки воно проходить в свідомості більшості перші дві стадії, і його використання ще не стало масовим. Саме в цей період метод або інструментарій дає максимальний ефект, дозволяє обігнати конкурентів. І в той час, коли останні його тільки впроваджують, передові фірми вже починають освоєння чергового нововведення. І, природно, постійно йдуть уперед. Подібній стратегії слідують керівники, управленци так званого інноваційного типу. Вони постійно шукають щось нове, весь час вчаться, ніколи не зупиняються на досягнутому, впроваджують самі передові досягнення, володіють загостреним почуттям новизни і постійно "підтягають" за собою персонал. І якщо у Вас, дорогі читачі, саме такий гострий "нюх" і вірне око, то ця стаття - для Вас. Мова тут піде про бізнес-інжиніринг.

Бізнес-інжиніринг, як і багато які інші методи управління, прийшов до нас з Заходу. Там в 80-е роки з'явився і набув поширення метод революційного перетворення діяльності підприємства, кореної перебудови його бізнесу, який отримав назву "реинжиниринг". Його ідеологи - М. Хаммер і Дж. Чампи висловили суть реинжиниринга наступними: "Це фундаментальне переусвідомити і радикальне перепроектирование бізнесу-процесів компанії для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності - вартість, послуги, якість, темпи ". Одне з ключових понять, лежаче в основі реинжиниринга - бізнес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнесу-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати. Сама увага до бізнесу-процесів, їх вдосконаленню вимагало від менеджерів нестандартного підходу. Поступове реинжиниринг, який пропонує зламати існуючу на підприємстві систему і побудувати її наново на основі такої революційної зміни бізнесу-процесів, став перетворюватися в систему управління, "обростати" технологією, ставати на грунт наукового обгрунтування. Стали з'являтися відповідні програмні продукти. Від реинжиниринга, як методу реорганізації бізнесу через корінну перебудову бізнесу-процесів, що є, управлінська думка перейшла до поняття "бізнес-інжиніринг", тобто система створення бізнесу, як інженерної науки, через проектування і управління бізнесом-процесами. У бізнесі-інжинірингу у розділ кута ставиться процессний підхід, де об'єктом управління є процеси на підприємстві. І в цьому значенні можна вважати, що реинжиниринг, як техніка їх перетворення, став лише складовою частиною бізнесу-інжинірингу. Вибір цього засобу вимагає відмови від традиційного погляду на управління, його серйозного переусвідомити, і саме тому досі не тільки у нас, але і на Заході, бізнес-інжиніринг ще не став інструментом масового застосування.

Таким чином, використання бізнесу-інжинірингу починається з того, що керівники, які хочуть взяти його на озброєння, повинні перебудувати свою свідомість. А міняти переконання, що устоялися - ой, як складно! Це можуть зробити менеджери інноваційного типу, які постійно знаходяться в пошуках нового і осмисленні цього нового для вдосконалення управління своїм підприємством.

Отже, в чому ж суть процессного підходу в управлінні? Досі, фактично, панував функціональний підхід. Тобто, вважалося, що фірма - це деякий механізм, який володіє набором функцій. Ці функції розподіляються серед підрозділів, де їх виконують співробітники підприємства в залежності від своєї спеціалізації. Відповідно до принципу розподілу праці, проголошеного в свій час Адамом Смітом, виконання функцій по мірі ускладнення виробництва дробилося на все більшу кількість операцій. Виконуючи свої узкоспециальние задачі, співробітники перестають бачити кінцеві результати труда всього підприємства і усвідомлювати своє місце в загальному ланцюжку. Така система примушує персонал добре виконувати функції, але не орієнтує на досягнення результату. Адже саме результативність - міра успіху бізнесу. До того ж, в більшості випадків дії на підприємстві не обмежуються рамками одного підрозділу. Служби взаємодіють, передають роботу один одному по етапах. І часто на взаємодію між підрозділами йде більше часу, ніж на виконання власне роботи, оскільки представники одного підрозділу ніяк не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками сусіднього. Це породжує різного роду розбіжності, в яких забуваються спільні інтереси. Зате гаряче відстоюються інтереси власні. Конфлікт інтересів - ще одна велика проблема, що породжується природою функціональної організації труда.

Ось до якого висновку прийшли фахівці, осмислюючи нестачі функціонального підходу. Потрібно звернути увагу на процеси, що відбуваються на підприємстві, оскільки вони проходять через всі підрозділи, введуть в дію всі служби, і орієнтовані на кінцевий результат. Ми починаємо управляти процесами, вибудовувати їх такими, якими вони потрібні підприємству. З точки зору процессного підходу, організація з'являється як набір процесів (при функціональному підході - це набір функцій). І управління підприємством стає управлінням процесами. Кожний процес при цьому має свою мету, яка є критерієм його ефективності - наскільки оптимально даний процес веде до її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами і постійно їх вдосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.

Коли процессний підхід почав завойовувати певні позиції, багато які знаходилися в ейфорії: знайдений універсальний інструмент управління! Багато які протиставляють функціональний і процессний підходи, вважають їх взаємовиключаючими. Вони говорять: "функції треба забути! А працювати треба тільки з процесами!". Але природа фірми не змінилася від того, що ми змогли подивитися на неї по-іншому. Це механізм, який все одно виконує певний набір функцій. І в залежності від того, який саме набір функцій він виконує, такі процеси і лежать в основі системи управління. Тому, з нашої точки зору, не можна просто відкинути один з підходів. Це не зіставлення, а два погляди на управління, доповнюючих один одну. І зараз, дорогі читачі, ми Вам це доведемо.

Відмова від функціонального підходу вимагає прибрати поняття "функція" і, відповідно, "функціональний принцип створення організаційної структури". Тоді шикується тільки процессная структура. Виникає питання - що буде в цьому випадку вважатися організаційною одиницею такої структури і яким чином розподіляти співробітників, які є учасниками цих процесів? Виходить, що розподіл фахівців буде здійснюватися по ознаці приналежності їх до процесів. Але на підприємстві, як правило, кожний з співробітників многофункционален. Наприклад, комірник приймає і відвантажує товар, тобто бере участь в процесі логистики - закупівель або продажу, але в той же час веде облік. У цьому випадку на ньому "перетинаються" два процеси. Логіка процессного підходу вимагає двох співробітників - один бере участь в процесі логистики, інший займається обліком. Людей стає багато разів більше, що суперечить нашій задачі - зробити систему управління підприємством найбільш ефективним.

Виходячи з всього цього, з'явився наступний підхід до бізнесу-інжинірингу: функція і оргструктура "не зникають", тому що співробітники все одно групуються за принципом професійної спеціалізації. Інша справа, що вони беруть участь в різних процесах. І тому в кожному процесі визначаються ролі, що виконуються в ньому персоналом. А скільки ролей буде поєднувати той або інакший співробітник - це питання раціонального використання ресурсів організації. Саме поєднання функціонального і процессного підходу до управління підприємством, як правило, є "золотою серединою". Функціональна структура підприємства визначає "що робити", а процессная - "як робити". Це дві нерозривні сторони управління. Якщо менеджер, управленец, керівник фірми зможе подивитися на організацію саме з цієї точки зору, то бізнес-інжиніринг стане для нього дійсно корисним і ефективним інструментом управління.

Всі підприємства, що займаються виробництвом і реалізацією товарів або послуг, можна розглядати як виробничі системи. Такі системи споживають ресурси, перетворюють їх і в результаті отримують продукт - товари або послуги. Цей виробничий ланцюжок являє собою набір процесів, в їх рамках здійснюються певні дії, які приводять до досягнення результату і, таким чином, ціліше за організацію. Мета компанії (цільова корпоративна установка) в цьому випадку визначає зміст і форму виробничого процесу.

Функціональна організація характеризується статичними елементами, такими як функції, оргструктура, регламенти. Процессная ж динамічна. Незважаючи на це, між ними існує тісний взаємозв'язок: конкретні дії в рамках процесів виконують співробітники, що знаходяться в різних функціональних підрозділах. Зв'язок цей встановлюється через регламентні документи - Положення про служби, про підрозділи і посадові інструкції. У них, з одного боку, визначається функціональний склад і розподіл функцій між підрозділами і співробітниками, а з іншою, в описі процесів встановлюється чітка послідовність дій конкретних співробітників по виконанню ними своїх функціональних обов'язків. Кожний процес при цьому має свою мету. Критерієм ефективності процесу є те, наскільки оптимальний шлях вибраний для її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня. Через їх реалізацію досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами і постійно їх вдосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.

Вся діяльність по управлінню і вдосконаленню бізнесу-процесів здійснюється за допомогою техніки бізнесу-інжинірингу, яка реалізовує наступні можливості:

Створення (дизайн) бізнесу-процесів

Для цього використовується спеціальна мова опису бізнесу-процесів. Він дозволяє описувати існуючі процеси ( "як є"), а також створювати моделі майбутнього. Модель включає в себе опис всіх складових процесу - функції, ресурси, учасників, мети, інформацію, результати, події, напрям і послідовність дій, - таким чином, відображаючи існуючу реальність або уявлення про неї в майбутньому. Всі учасники процесу виконують свої функціональні обов'язки відповідно до цієї моделі. Кожний співробітник чітко знає всі свої дії в рамках всіх процесах, в яких він задіяний. Оскільки опис має багаторівневу структуру (спочатку описується процес на макроуровне, т. е. на рівні підприємства, а потім переходить до опису нижнього рівня з більш високою мірою деталізування), це забезпечує системність, структурну взаимосвязанность. Дії всіх підрозділів і співробітників, що виконують свої обов'язки відповідно до такої моделі, налагоджені, скоординовані і направлені в русло загального процесу для досягнення загального результату.

Зміна бізнесу-процесів

Будь-які зміни умов ведіння бізнесу - поява нового напряму діяльності, розширення продуктової лінійки, зміни в схемі постачання, установка обладнання з іншою технологією - все це вимагає негайної трансформації порушених бізнесу-процесів. Існуюча модель коректується, зміни доводяться до виконавців, і вони починають виконувати функції відповідно до нових умов. Постійна адаптація бізнесу-процесів до умов, що змінюються - ефективний механізм управління бізнесом.

Аналіз бізнесу-процесів

Модель процесу (що є або що проектується), завдяки наглядності опису, дає можливість ефективного аналізу того, наскільки оптимально він веде до поставленої мети. Як чинники, що аналізуються можуть виступати логистика процесу, його тривалість і вартість (в тому числі розподіл їх по етапах), і інші, від яких може залежати ефективність виконання. Дані аналізу дозволяють змінювати процес, постійно підвищуючи його якість.

Оптимізація бізнесу-процесів

Постійно здійснюючи моніторинг і проводячи аналіз бізнесу-процесів, підприємство знаходить резерви підвищення ефективності своєї діяльності шляхом оптимізації бізнесу-процесів. Можуть бути виявлені і усунені наступні чинники: дублювання функцій, "вузькі" місця, надмірна вартість яких-небудь операцій, низька якість виконання операцій, наявність зайвих операцій, неузгодженість дій учасників і т. п. Оптимізація може бути двох типів - постійне вдосконалення процесів (еволюційний шлях) і періодична радикальна зміна (революційний шлях). Перший спосіб використовується в рамках поточної діяльності, коли підприємству не потрібні різкі зміни. Другий шлях використовується, коли необхідні перетворення в зв'язку з порядком діяльності, що істотно змінився, наприклад, проведенням комплексної автоматизації. У таких випадках ставиться задача як би "почати все з нуля". Такий підхід дозволяє уникнути застосування до старих процесів нових технологій. Техніка революційної оптимізації бізнесу-процесів називається реинжинирингом, ми говорили про це в попередній статті.

Документування бізнесу-процесів

Всі дії і зміни в управлінні бізнесом-процесами необхідно відображати документально. Моделі бізнесу-процесів створюються у вигляді описів, що являють собою діаграми на паперових і електронних носіях. Все це в комплексі складає репозиторій бізнесу-процесів підприємства. Будь-які зміни обов'язково відбиваються в моделях, щоб підприємство могло постійно підтримувати актуальну версію всього комплексу бізнесів-процесів. Аналогічним образом можна планувати майбутні процеси і зберігати їх у вигляді версій, які аналізуються, перевіряються і налагоджуються, і тільки потім стають робочими.

Міркуючи про бізнес-процеси, ми досі не формулювали, що ж це власне таке, і робили це свідомо - формулювання, як правило, викликають безліч суперечок, часто, абсолютно не потрібних. Говорячи про те, чому необхідно звернути увагу на бізнес-процеси, ми, тим самим, вже відобразили їх суть. Тепер додамо формулювання, яке, як нам здається, найбільш точно визначає це поняття. Процес - послідовність виконання функцій (робіт, операцій), направлених на створення результату, що має цінність для споживача. Дане формулювання дозволяє відмітити найважливіші складові процесу:

"послідовність виконання функцій" - звертає нашу увагу на те, що важливо вибудовувати порядок, регламент їх виконання. Подивіться, як шикується порядок виконання процесів на Вашому підприємстві - системно або стихійно?

"направлених на створення результату" - цим підкреслюється призначення процесу Не може бути процесу без результату, а якщо такий процес існує, стає незрозуміло, навіщо? Погляньте на свої процеси чи- завжди вони ведуть до тих результатів, які потрібні фірмі?

"результату, що має цінність для споживача" - формує ориентированность на клієнта як у співробітників, так і у фірми загалом. Це означає, що цінність зробленої роботи, наданої послуги оцінює не виконавець, а споживач, клієнт процесу. Причому неважливо - зовнішній (покупець), або внутрішній (сусідній відділ, цех). Подивіться, чи хвилює співробітників якого-небудь окремого підрозділу, як його роботу оцінюють ті, для кого вони цю роботу робили. Якщо немає, точно так само жодного з них не буде хвилювати, чи задоволені клієнти фірми.

Інакшими словами, управляючи процесами, ми організуємо ефективну взаємодію як всередині фірми, так і зовні - з навколишнім світом. Відповідно, це дозволяє знизити транзакционние витрати (витрати неякісної взаємодії) - внутрішні (співробітники і підрозділи між собою) і зовнішні (фірми з покупцями, постачальниками, інвесторами і т. д.).

Не існує кінцевого або стандартного списку процесів. Їх стільки, скільки необхідно для здійснення певного виду діяльності. Виділяють дві основні групи процесів - основні і допоміжні. Внаслідок основних процесів створюється додана вартість (нова якість); вони крос-функціональні (тобто в їх рамках відбувається взаємодія як з клієнтами, так і з постачальниками). Допоміжні процеси - процеси управління (планування, оргструктура, облік, аналіз), створення інфраструктури управління і бізнесу (інформаційного забезпечення, системи якості, виробничих систем) і процеси розробки нових продуктів і послуг.

Існуюча тенденція в розвитку процесів - "витягнення" їх за межі фірми, тобто створення кросу-організаційних процесів, в тому числі організація процесу електронної комерції (е-бізнес). Створення і оптимізація кросу-організаційних процесів направлені на зниження зовнішніх трансакционних витрат підприємства.

Для управління процесами як системою необхідно сформувати процессную структуру, тобто вибудувати їх в певному, взаємопов'язаному порядку. Оскільки кожний процес призначений для отримання якого-небудь результату, який використовується далі для отримання наступного результату на подальших етапах і більш високих рівнях, дана структура повинна забезпечити, зрештою, досягнення загальних цілей компанії. Структура процесів, таким чином, визначається структурою дерева цілей підприємства. А для цього повинні бути сформульовані цілі, правда, це вже питання стратегії. Що, проте, зайвий раз наочно показує, взаємозв'язок всіх структур на підприємстві, і неможливість налагодити ефективну роботу в окремих сферах діяльності, не навівши порядок на системному рівні, тобто, не вибудувавши систему управління. Саме тоді вдосконалення процесів стає найбільш ефективним способом досягнення цілей.