Реферати

Реферат: Міжнародні стратегічні альянси і механізми їх організації

Навчання змиканням і розмиканням. Аналіз ролі і значення здоров'я, фізичного виховання і розвитку підростаючого покоління в Бєларусі. Сутність, призначення і класифікація стройових вправ. Визначення понять змикання і розмикання, принципи їхнього виконання й опис основних команд.

Сходовий принцип організації влади в давньоруській державі. Історія зародження і розвитку слов'ян як єдиного народу, його джерела і факти. Етапи утворення давньоруської держави, його опис літописцями-сучасниками. Суспільний і державний лад давньоруської держави, організація влади.

Римське право на рубежі Древнього світу і Середньовіччя. Пам'ятники слов'янського феодального права в країнах Східної Європи, "Салическая правда" - раннефеодальний правовий пам'ятник західноєвропейського середньовіччя. Феодальне право в державах Західної Європи і його джерела, карне право і процес.

Східно-слов'янські племена і союзи напередодні утворення держави. Походження і розселення слов'ян. Суспільний лад, господарство і релігія східних слов'ян. Трансформування суспільно-первісного ладу у феодальний. Територіальні громади, союзи племен. Давньоруська держава.

Оцінка транспортно-експлуатаційного стану дороги. Вимір і оцінка транспортного стану дороги по приватних коефіцієнтах забезпечення розрахункової швидкості. Визначення приватних коефіцієнтів забезпечення розрахункової швидкості. Лінійний графік транспортно-експлуатаційного стану автомобільної дороги.

Ярославський філія Московського державного університету

економіки, статистики і інформатик

Кафедра економіки

Курсова робота

на тему: Міжнародні стратегічні альянси і механізми їх організації

Студента 3-го курсу, групи МЕ-35

Захарікова Павле Олексійовича

Керівник

м. Ярославль-2003

План:

1. Введеніє_3

2. Загальні передумови до формування міжнародних стратегічних альянсов_4

3. Загальне визначення стратегічного альянса_7

4. Механізми организации_23

5. Заключеніє_25

6. Список литератури_26

Введення

Пошук ефективних організаційних форм об'єднання компаній продовжується, принаймні, протягом останнього сторіччя. У світовій практиці склалися різноманітні типи інтеграції фірм, що розрізнюються в залежності від цілей співпраці, характеру господарських відносин між їх учасниками, міри самостійності вхідних в об'єднання підприємств. Це стратегічні альянси, консорціуми, картелі, синдикати, пули, асоціації, конгломерати, трести, концерни, промислові холдинги, фінансово-промислові групи і т. п.

Прагнення знайти баланс між перевагами централізації і децентралізація управління і відповідальності при об'єднанні компаній приводить до вибору таких організаційних форм інтеграції, які поміщаються як би проміжне між повністю централізованою корпоративною структурою і співпрацею в чисто ринковому середовищі.

Організаційні форми об'єднання компаній, що значно розрізнюються по мірі інтеграції їх учасників, розвиваються історично від концернів і сімейних груп на початку століття до стратегічних альянсів в кінці ХХ сторіччя. Примітно, що знову виникаючі організаційні форми не витісняють попередні типи інтеграції компаній, а доповнюють їх. Відбувається розширення різноманіття форм. Характер взаємозв'язків між компаніями стає все більш складним і вельми тонким, враховуючи додатково до всього і можливість кооперації інтегрованих структур.

У даній роботі представляється важливим спробувати оцінити світову практику організації і функціонування міжнародних стратегічних альянсів, розглянути особливості і механізми їх організації.

Загальні передумови до формування міжнародних стратегічних альянсів

Стратегія прямих інвестицій в сферу НИОКР зарубіжних країн розширює можливості ТНК по мобилизациичеловеческого капіталу- залученню до роботи кращих фахівців з інших держав і регіонів. Вона забезпечує доступ до новітніх науково-технічних розробок всього світу, однак має один вельми істотний недолік. Це - необхідність послідовного збільшення або, щонайменше, підтримка досягнутого рівня витрат на НИОКР, незважаючи на кон'юнктуру ринку, що періодично змінюється і економічні кризи.

Тягар витрат на НИОКР стає все більш важкою ношею навіть для найбільших транснаціональних корпорацій. Тим більше що подібні дослідження не завжди приводять до очікуваних комерційних результатів в зв'язку з високою мірою супутніх ризиків і, нерідко, через непередбачуваність кінцевих результатів. Однак промислові компанії ясно усвідомлюють, що відмова від проведення НИОКР була б чреват в сучасних умовах, куди великими втратами.

Тому виникла потреба в можливо більш повному розділенні витрат на отримання нового наукового знання і освоєння нових передових технологій. Враховуючи чинник конкуренції, зробити це простіше усього в межах олигополистических угруповань, що неформально складаються, що мають спільні економічні інтереси.

У теоретичному плані цей підхід стимулював развитиеконцепції національних і міжнародних стратегічних альянсів, які розуміються як така форма організації науково-технічної кооперації між промисловими компаніями різних країн, при якій партнери, що все беруть участь відповідають наступним основним вимогам:

1) вносять свій внесок в отримання нових наукових і технологічних знань в рамках вибраної для співпраці області або здійснюють обмін технологіями, що вже є у них;

2) розділяють між собою всі вигоди від подібної співпраці і користуються правом контролю за його здійсненням;

3) зберігають при цьому свою повну самостійність і незалежність, отримуючи від партнерів по стратегічних технологічних альянсах тільки те, в чому випробовують актуальну потребу.

На доконкурентних стадіях спільного освоєння нових продуктів або технологій переважають альянси, націлені на проведення НИОКР. На більш пізніх конкурентних стадіях можливі також виробничі і маркетингові альянси.

До середини 90-х років нараховувалося більше за 10000 міжнародних стратегічних альянсів. Більше за чверть з них було пов'язано з мікроелектронікою, обчислювальною технікою, автоматизацією промислового виробництва і технологіями телекомунікацій. Альянси активно використовуються також в області біотехнології і нових матеріалів. У страновом контексті переважають стратегічні альянси між партнерами з США і країн Західної Європи.

Згідно з недавньою оцінкою Дж. Харбирсона, консультанта фірми "Буз, Аллен енд Хемілтон", на частку альянсів в цей час доводиться 18% всіх доходів найбільших американських компаній. Тільки за останні три роки у всьому світі сформувалося біля 32 тисяч альянсів різного вигляду, три чверті з яких були міжнародними. Про те, в якій мірі цей процес зачіпає Росію, буде трохи детальніше сказано далі.

Тут же потрібно ще відмітити, що розвиток глобальних процесів в сфері НИОКР неминуче вплине на состояниенациональних систем нововведенийи може привести в найближчому майбутньому до їх значної трансформації. Деякі автори навіть використовують в зв'язку з цим термін "техноглобализм", зіставляючи його з "технонационализмом" (останній характеризує в контексті, що розглядається технологічну самодостаточность держави). 1

Загальне визначення стратегічного альянсу.

Стратегічний альянс (Strategic Alliance)- угода про кооперацію двох або більш незалежних фірм для досягнення певної комерційної мети, для отримання синергії об'єднаних і взаимодополняющих стратегічних ресурсів компаній.

У широкому значенні до міжнародних стратегічних альянсів (МСА) відносяться функціональні угоди (наприклад, по спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторських роботах (НИОКР), розвитку виробництва, вдосконаленні продукції, консорціуми і інш.), угоди про участь в активах з створенням нової організації (наприклад, спільні підприємства) і без утворення нової організації (обмін акціями, придбання частки участі).

У стратегічних альянсах існує ряд особливостей:

це угоди про співпрацю між фірмами, що йдуть далі звичайних торгових операцій, але що не доводять справу до злиття компаній. Існують значні відмінності між стратегічними союзами, заснованими на довгострокових відносинах партнерів, і партнерськими відносинами контрактного типу, т. до. останній вигляд співпраці існує обмежений час і використовується для конкретних проектів або цілей. Звичайні контрактні відносини, як правило, не передбачають розвитку відносин надалі;

цей тип господарського об'єднання заснований на висновку середньострокових або довгострокових, двосторонніх або багатосторонніх угод;

в стратегічний альянс можуть вступати не тільки постачальники і клієнти (наприклад, Marks&Spencer уклала неформальні стратегічні союзи з багатьма постачальниками товарів), але иконкуренти (наприклад, Grundig і Philips, що об'єднали свої зусилля в області відеозапису, або Honda і Rover в мобільному зв'язку);

в рамках стратегічних союзів здійснюється спільна координація стратегічного планування і управління учасниками діяльності, що дозволяє їм погодити їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

стратегічні альянси створюються на основі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, зайнятими в суміжних сферах діяльності і володіючими взаимодополняющими технологіями і досвідом;

альянс, як правило, не є самостійною юридичною особою;

компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів;

стратегічні альянси досить жваві, вільні для партнерів, більш орієнтовані в майбутнє, зменшують неясність і невизначеність у відносинах партнерів, збільшують стабільність в забезпеченні ресурсами і розподілі продукції і послуг;

альянси створюються на певний термін, вони розпадаються, коли необхідність в об'єднанні відпадає;

альянси впливають на конкуренцію: компанії, що об'єдналися направляють зусилля в більшій мірі проти загальних конкурентів, чому проти один одного;

це поки найменше способи проникнення, що обмежуються в законодавчому порядку на ринок.

У стратегічних альянсах так само можна виделитьчетире різновиду:

альянси з акціонерною участю в існуючих підприємствах;

стратегічні альянси з створенням нових компаній (спільних підприємств);

консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;

альянси зі слабою кооперацією.

З точки зору сфери діяльності стратегічні альянси умовно можна розділити на три вигляду:

альянси по реалізації проектів НИОКР;

альянси по організації спільного виробництва;

альянси по спільному освоєнню нових ринків.

Найбільше поширення отримали альянси, що створюються з метою співпраці в сфері НИОКР. У цей час до цієї групи відноситься більше за половину всіх стратегічних союзів 2.

Кількість альянсів постійно зростає. Згідно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференція ООН по торгівлі і розвитку), загальне число технологічних альянсів (в області виробництва нових матеріалів, інформаційних технологій і біотехнології) збільшилося з 526 в 1980 році до 4512 в 1995 році, т. е. майже в 9 раз.

У даний момент багато які організації, малі і великі, використовують альянси з конкурентами, клієнтами, постачальниками і державними структурами і створюють обширну транснаціональну мережу, об'єднуючу безліч організацій по всьому світу. Вони, укладаючи міжнародні угоди по співпраці, шукають можливості для отримання нового знання, необхідного для того, щоб завойовувати нові ринки, освоювати і впроваджувати нову продукцію. Процес створення знань засновується на отриманні знань індивідами і організаціями. Організаційне знання стало необхідним елементом досягнення успіху на світовому ринку в 90-ие роки.

У світі, що характеризується процесами глобализації постійно і технологій, що швидко змінюються, продукції і процесів, стійка перевага організації може полягати в її здатності ефективно навчатися, акумулювати і розповсюджувати знання в організації. Організаційні знання можуть бути визначені і як набір принципів, фактів, досвіду і навиків, правил, які дають знання при прийнятті рішень, поведінці і діях організації.

Організація повинна прагнути швидше за конкурентів отримувати більше знань про характер своєї зовнішньої і внутрішньої середи, їх взаємозв'язку. Поза своєю межею організація повинна вдосконалити знання споживачів, постачальників, конкурентів, технології, економічної обстановки і т. д. У рамках своїх меж організація повинна прагнути до кращого розуміння джерел своїх компетенцій. Організаційні знання базуються на знаннях людей. Знання індивідів поділяються на "відкрите", явно виражене (explicit), і "приховане", невідчутне (tacit). "Відкритий" компонент знання, наприклад, технічного знання, складається з схем, креслень і специфікацій, в той час як "прихований" міститься в розумах людей. Вираження "ми знаємо більше, ніж можемо виразити" говорить про те, що "прихована" інформація в значній частині не піддається кодуванню, тобто запису, що дозволяє копіювати і перенести інформацію. Відкрите знання порівняльне легко зберігати (в друкарській продукції, дисках, мультимедіа, касетах) і передавати. Для передачі відкритих знань використовуються читання, перегляд телепередач, комп'ютер і інш. Абстрактний і невідчутний (intangible) характер прихованого знання робить його зберігання і передачу набагато більш складною справою. Великий обсяг інформації, що раніше не піддавалася кодуванню, стає широко доступним через розвиток нових технологій: мультимедіа і мережі. Мультимедіа забезпечує інтерактивне навчання, а місцеві і широкі по обхвату мережі роблять більш ефективними спільне використання знань.

Частка "прихованої" інформації в технології залежить від її віку і складності. Можна виділити декілька стадій життєвого циклу технології від винаходу до повного зникнення. "Доросла" технологія, яка досягла однієї з останніх стадій життєвого циклу, широко використовується і фактично прийнята за стандарт в галузі. З іншого боку, суперсовременная технологія все ще знаходиться в стані зародження.

Знання розрізнюються також по рівню їх складності. Наприклад, простій технології простіше навчитися і її простіше використати. Це може бути нехитре спрощення існуючої технології або простий навик в розв'язанні якої-небудь технічної проблеми. Незалежно від віку проста технологія звичайно існує в формі "відкритого" знання. Складна технологія, проте, не може бути повністю закодована незалежно від віку. 3

Знання базуються і створюються з інформації, що є за допомогою аналізу. Щоб створити нове знання, організації повинні отримати інформацію і перетворити її в різні види знань. Нове знання з'являється у всіх галузях людської діяльності і змінює основні умови життя і поведінки людей. Швидке зростання знання веде до конкурентної боротьби за нього, оскільки практично кожний може отримати нову інформацію завдяки її швидкому поширенню в суспільстві. Ті організації, які найбільш швидко створюють нове знання, можуть знайти довгострокову конкурентну перевагу. Крім створення нового знання всередині вузьких меж організації існує також можливість отримувати знання від інших організацій тієї ж галузі. Організації вступають в стратегічні альянси, часто з конкурентами, щоб спільно використати і створити нові знання.

Знання, якими діляться організації, що співробітничають, зустрічаються в трьох формах:

Операційне знання- це знання про продукцію і ринки, тобто всі відомості, що стосується виробництва і маркетингу. Більшість цих знань є формальними і можуть бути кількісно визначені. Партнери по альянсу чекають отримувати готове до використання операційне знання.

Стратегічне знання- менш відчутне і відкрите. Воно являє собою основні компетенції і напрями політики фірми. Партнери по альянсу можуть вдосконалити свої стратегії через обмін цим знанням. Знання грають важливу роль в створенні і підтримці основних компетенцій організацій, які відрізняються і перевершують компетенції конкурентів.

Організацію (фірму) можна представити як певний набір переміщуваних і відносно статичних фізичних, людських і організаційних ресурсів, які в певному поєднанні лежать в основі її конкурентної переваги. Зв'язок між ресурсами і стійкою перевагою організації опосредуется її здібностями і основною компетенцією. Здібності організації являють собою її можливості досягати комбінування (поєднання) ресурсів, що дозволяє здійснювати діяльність, результатом якої є досягнення стійкої конкурентної переваги. Ресурси, що Використовуються організацією і її здібності їх оптимального комбінування, службовці спільно джерелом конкурентної переваги над суперниками, називають основними компетенціями (сазі competencies).

Інакше говорячи, компетенція організацій в самому загальному вигляді являє собою унікальне поєднання технологій, знань і навиків, які ведуть до виникнення приносячих прибутки інновацій. Категорії: ресурси, здібності, компетенції мають важливе значення для стратегії МСА: вони допомагають менеджерам диференціювати ресурси на ті, які могли б підтримати конкурентну перевагу, від інших менш цінних ресурсів.

Основні компетенції можуть засновуватися на "знаннях замовників і їх потреб, знанні технології і як використати її відмінними від традиційних шляхами, знанні продукції і процесів і т. д. Знання ділової середи, конкурентів і їх поведінку, країни і їх культури може також допомогти в створенні компетенцій". Інакше говорячи, знання можуть розглядатися як найбільш важливе джерело основної компетенції організації.

Підхід, заснований на компетенціях, також підкреслює потенціал співпраці при створенні конкурентної переваги. Мережа організацій, що співробітничають дає можливість кожному члену мережі зосередитися на створенні високоспециализированного знання і компетенцій, які потім з певними обмеженнями можуть спільно використовуватися в рамках мережі. Такі знання і компетенції вельми складні. Тому конкурентам їх складно імітувати. За рахунок зосередження на вузькому сегменті специфічних знань процес отримання знань в рамках індивідуальних організацій, вхідних в альянси або альянсовую мережа, може бути значно прискорений. Також можливий синергетичний ефект між базами знань організацій, що співробітничають. Нові знання і компетенції можуть придбаватися по мірі необхідності шляхом прийняття в альянс нових організацій-членів, що володіють знаннями і компетенціями, в яких існує потреба. Кожна організація, вхідна в альянс, зберігає відповідальність і контроль за базу своїх власних знань. У той же час створюється об'єднання знань в альянсі або альянсовой мережі, яке перевищує суму знань окремих організацій в альянсі або мережі.

Специфічне знання- містить в собі фундаментальні, основні, базисні приховані знання, специфічні для даної організації, які звичайно пов'язані з координуючими і нормативними сторонами і визначають поведінку і цінності організації. Перегляд цих основних знань може привести до повної зміни цінностей компанії. 4

Прикладом умілого підходу до створення знань є японські фірми. Про це свідчить їх досвід в інтернаціоналізації, розподілі і розвитку знань.

Японська "Фуджітсу" постачає многопроцессорние пристрої (MPU) американської "Сан Мікросистемс", а отримує від останньої технологію робочих станцій. Такий товарообмін відноситься до операційного знання, кількісної інформації, а не до більш абстрактних форм знань, таких як стратегії або цінності (суспільним принципам, цілям, стандартам) корпорацій. "Фуджитсу" звичайно вважає за краще використати угоди по зборці (ОЕМ) або створювати продуктові лінії. Звідси намір "Фуджітсу" при вступі в альянс полягає у вдосконаленні її продуктових ліній. Аналогічні умови існують у альянсу японської "Хитачи" з американською компанією "Тексас инструментс". "Хитачи" постачає "SRAM Тексас инструментс", а отримує від американського партнера технологію виробництва напівпровідників. Менеджмент як "Фуджітсу", так і "Хитачи" направлений на успішну інтернаціоналізацію операційних знань.

"Хитачи" вступила в альянс з "Тексас инструментс", щоб розширити свій досвід в розробці оперативної пам'яті 64М і 256М DRAM. Обидві компанії об'єднали свій досвід при проведенні НИОКР для розробки нової продукції. "Хитачи" також вступила в альянси для скорочення витрат на НИОКР і зниження ризиків з американською компанією "Моторола". "Хитачи" прагне отримати стратегічні знання від цих альянсів.

При розробці швидкого процесора було створено декілька альянсів. "Тошиба" з "АйБіЕм", "Фуджітсу" з "ЕйЕмДі", "Шарп" з "Інтел". Всі ці альянси націлені на проведення спільних НИОКР. Компанії прагнуть отримати стратегічні знання, щоб закріпити свої основні компетенції і переглянути напрями своєї політики.

У порівнянні з іншими фірмами "неДо" займає сильні позиції в отриманні знань, що відносяться до основних внутрішніх цінностей (специфічним знанням). Так, в створеному альянсі з "ЕйТіТі" вона отримує знання не тільки від продукції і патентів, але також і від персоналу. "НеДо" посилала своїх фахівців в інші компанії (наприклад, в лабораторії, належні "ЕйТіТі"). "НеДо" полювала на самих корисних людей з інших компаній. Поступаючи подібним образом, "неДо" навчалася тому, як створюються знання в інших місцях. Американський підхід до фундаментальних досліджень передавався японській компанії. Таким шляхом "неДо" отримувала специфічні знання. 5

Способи отримання організаційного знання

Організація може отримати нове знання як мінімум за допомогою чотирьох процесів: досвіду, імітації, придбання і використовуючи синергізм. Навчання відбувається через досвід, коли організація незалежно експериментує і придбаває знання шляхом проб і помилок. Експериментаторські команди і відділи досліджень і розробок є хорошими прикладами цього процесу. Однак менеджери усвідомлюють, що дуже важко незалежно створювати досить знань для успішної конкуренції в сучасному наукоемкой середовищі.

Імітація - це спроба вивчити стратегії, технології і функціональну діяльність інших фірм і самим застосувати чужий досвід. Стратегія "гонка за лідером" може виражати результат імітації. У кінці 20-го століття менеджери формують альянси з іншими організаціями з метою отримання інформації шляхом спостереження за унікальними навиками партнера. Такий спосіб отримання організаційного знання властивий конкуруючим фірмам в умовах олигополії. Як тільки організація придбала те знання, яке мала намір отримати від партнера, "вона тут же виходить з альянсу і використовує знання для підвищення своєї конкурентоздатності і боротьби зі своїм колишнім партнером. Хамел, називає цей процес "конкурентною співпрацею".

За допомогою придбання організація підвищує свій потенційний запас знань, формально придбаваючи іншу організацію або розвиваючи довгострокову співпрацю з іншою організацією, виробляючою інформацію, раніше недоступну для даної організації. Ліцензування продукції і виробничих процесів є прикладом цього типу отримання знання. Придбання звичайно більш швидкий спосіб навчання, чим навчання через досвід, і більш складний, ніж імітування.

Транснаціональні корпорації (ТНК) часто контактували з місцевими фірмами в країнах, що розвиваються з метою отримання інформації про особливості національних культур і динаміки політичного розвитку цих країн.

Синергия - це явище в діловій практиці, коли загальний результат перевершує суму окремих ефектів. Синергия виникає, коли фірми співробітничають з метою продуцирования нового знання. Спільне використання співробітників і обладнання в фармацевтичній і комп'ютерній областях сприяло цьому процесу. Шляхом співпраці партнери можуть розвивати такі нововведення, які не були ним доступні при незалежній роботі. Отримання знання з допомогою синергії може також включати в себе тривалі, довгострокові альянси, такі, як спільні підприємства. Цей тип отримання знання має найбільший потенціал і дає можливості для створення нових технологій і нових ринків.

Отримання організаційного знання може мати на увазі використання будь-якого з вищеперелічених методів: через імітацію, придбання, синергию. У всіх випадках основне джерело знання - це родинна організація. Основною задачею придбання організаційного знання є розвиток основних компетенцій, які породжують нову продукцію, виробничі процеси, інновації в області маркетингу і управління.

Нове знання збагачує конкурентні переваги, дозволяє організації координувати різноманітні виробничі навики і інтегрувати складні технології. Наприклад, компанія "неДо" налагодила співпрацю з американською фірмою "Хоніуелл" і французької "Бал" з метою отримання навиків своїх партнерів, зокрема - технологій. Здатність навчатися у інших фірм є ключовим чинником, що визначає позицію цієї фірми на світовому ринку. "НеДо" - це єдина корпорація, що володіє стійким сектором ринку в області телекомунікацій, напівпровідників і великих комп'ютерів.

Система отримання організаційного знання

Створення знань вимагає від фірм готовності навчатися. Існуюча література часто порівнює стратегічні альянси з системою навчання, оскільки через ці альянси організації отримують знання своїх партнерів. Знання являє собою інформацію і його ринкова вартість точно не визначена. Тому не завжди раціонально для компаній передавати один одному знання через міжфірмову торгівлю. Організації повинні використати знання своїх партнерів шляхом його впровадження і інтеграції в рамках власної організації.

Звичайно першим етапом створення нового знання є інтернаціоналізація. Інтернаціоналізація - це результат осмислених, систематичних спроб знайти знання, яке є новим для даної організації. Організації отримують операційне, стратегічне і специфічне (мета) види знань у відповідності зі своїми перевагами і потенційними можливостями.

Передача знань між організаціями

На другому етапі відбувається поширення отриманих знань, які сполучаються з вже існуючими в організації знаннями. Механізм поширення знання є важливим, оскільки знання залишається некорисним, якщо воно не може бути запитане в потрібному місці і в потрібний час. Поширення знань має дуже важливе значення для отримання вигід від альянсів, поліпшення показників їх діяльності. Унікальність знань полягає в тому, що знання являє собою один з небагато активів, спільне використання, по всій організації якого дозволяє збільшувати його, причому не пропорциально у великих розмірах.

Згідно з своїми стратегіями японські компанії інтернаціоналізують знання, отримані від своїх зарубіжних партнерів. Потім вони починають активно розповсюджувати отримані знання в рамках меж своїх організацій. Нижченаведені приклади ілюструють те, як підрозділи, які володіють знаннями, і підрозділи, які в них мають потребу, швидко знаходять один одну. 6

У галузях високої технології, де умови розвитку технологій і ринків швидко змінюються, виключно важливе значення придбаває швидкість укладення договору. Це одна з причин, чому відносини "АйБіЕм", "Тошиба", "Хитачи" з іншими компаніями справляються в основному на отделенческом (дивізійному) рівні. Однак управління альянсами на дивізійному рівні не ефективне відносно поширення знань, оскільки знання, отримані від альянсів, не є надбанням всієї компанії. Японські компанії реструктурировали свої організації, щоб дати можливість кожному дивізіону краще використати інформацію, що є.

Наприклад, міжнародний правовий відділ "Тошиби" став притягуватися до вибору партнера і моніторинга подальшої діяльності альянсу. У "Хитачи" междивизионние команди по проектуванню і робочі групи підтримують організацію і управління альянсами.

У компаніях "неДо" і "Фуджітсу" стратегічні альянси керуються вищим менеджментом на рівні корпорацій. Обидві фірми мають спеціальні дивізіони по координації і спостереженню за альянсами. Дивізіони розробляють довгострокові прогнози і зв'язують їх зі стратегіями зростання вищих органів управління корпорації. Звідси слідує гнучкість планування створення альянсу.

Чотири розглянутих японських виробника напівпровідників розрізнюються по типах знань, що придбаваються в альянсах, і в своїх підходах до поширення знань в рамках своїх організацій. Існують різні зв'язки між дивізіонами, які управляють стратегічними альянсами, і різні дивізіони беруть на себе ініціативу по створенню альянсів. Однак всі чотири компанії створили механізми по поширенню знань по альянсах по всіх організаціях. Наприклад, активно розповсюджуються серед працівників спеціальні доповіді відносно діяльності різних альянсів. Стратегічний намір, пов'язаний з кожним альянсом, так само як його реорганізація, що розглядається доводяться до відома всієї організації. За допомогою цього механізму фірми отримують систему оцінки, що використовується при прийнятті рішень.

Японські фірми звичайно ставлять спеціальні обов'язки по створенню знань менеджерам, перекладаним на роботу в стратегічні альянси. Від менеджерів вимагають передавати отримані особисто ними знання зазделегідь призначеним контактним особам в рамках головної організації і інших альянсів. Менеджери разом з контактними особами виступають як охоронці знань. Вони погоджують знання між собою і стимулюють їх подальше поширення. 7

Менеджери, що проробили в альянсі пару років, звичайно переводяться в інші підрозділи, які прямо не пов'язані з альянсами, для поширення їх досвіду. Тому їх діловий досвід зберігається і вони продовжують передавати знання всієї компанії.

Вищесказане говорить про те, що нове знання японських фірм завжди починається з індивідів. Однак створенням знань повинна бути охоплена вся організація. Сума отриманих знань організацією є більшою, ніж сума знань, отриманих її окремими співробітниками. Отримані організацією знання реалізовуються через постійну взаємодію її працівників. Очевидно, що ті організації, члени яких прагнуть отримати знання від своїх співробітників на всіх рівнях, можуть з більшою імовірністю розвивати нове знання, чим ті, керівники яких приписують інновації виключно фахівцям, тобто відділу досліджень і розвитку.

Відділи організації можуть далі розвивати нове знання, обробляючи окремі дані з інших відділів. Таким чином, поширення знання веде до збільшення його масштабів.

Інтернаціоналізація і поширення знання ведуть до його еволюції. У цьому випадку еволюція знань означає, що організації не просто отримують знання ззовні, але і розвивають його в своїх організаційних рамках. При організації партнерства знання, виникаючі від засновників альянсу, передаються по всій організації за допомогою розподільних механізмів і з'єднання із знаннями, що вже є. Потім зростає значення еволюційного розвитку знань. Зусилля в області НИОКР більшості японських фірм, зайнятих в області напівпровідників, засновувалися на базових технологіях, розроблених переважно в США і Західній Європі. Однак японська технологія не була простою копією. Більшість японських фірм затратили значні зусилля по свідомому розвитку знань. Розвиток знань є основною причиною того, що японські напівпровідникові фірми могли вдосконалити і використати знання, що отримуються від партнерів по альянсу. Модифіковані знання часто перевершують спочатку отримані знання. Наприклад, "Фуджітсу" почала виробляти транзистори по ліцензійній угоді з компанією "Сименс" в 1958 р. У 1966 р. "Фуджитсу" почала виробництво напівпровідників і використала досвід, придбаний від свого раніше створеного альянсу з "Сименс". Японські фірми в області інформаційних технологій мають відділення по виробництву напівпровідників для власних потреб, які тісно взаємодіють з різними іншими відділеннями.

Таким чином, вони отримують знання від цих відділень. Цей зв'язок веде до розвитку знань.

Інтернаціоналізація знань, досвіду і здібностей іншої організації вимагає спеціальних зусиль по передачі і накопиченню нових ресурсів і організаційних знань. Стратегія придбання знань вимагає різноманітних дій для напряму знання від альянсу до батьківської компанії. Стратегічні відносини між батьківською компанією і МСА є важливим аспектом здатності сприймати нові ідеї. Це відношення має велике значення, оскільки незважаючи на наявність зусиль до отримання знань без спроби інтеграції стратегій батьківської компанії і МСА мобільність нового досвіду, знань і здібностей будуть обмежені.

На останньому етапі знанню додається матеріальна форма, і воно повертається до партнера, що надав первинне знання. Партнер, в свою чергу, обробляє збагачене знання і передає його зворотно. Цей процес продовжується, і знання стає взаємно плідним.

Число і відносна важливість галузей і компаній, діяльність яких заснована на отриманні і використанні знань, неухильно зростає. Збільшення об'ємів продажу в инфо-комунікаційному комплексі, фармацевтичної і інших галузях зумовлено технологічними нововведеннями. Економічні системи розвинених країн стали інформаційно зумовленими. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючи нове знання. Оскільки це знання, досвід і навики поширені між організаціями на ринку нерівномірно, міжнародна конкурентоздатність залежить від спадкоємності, здібності організації сприймати нові навики і знання в області виробництва і організації. У умовах все більше за нестабільну і невизначену зовнішню середу стратегічні альянси є засобом, що допомагає організації в досягненні її стратегічних цілей.

У зв'язку з тим, що отримання організаційного знання стало значущою частиною організаційної культури, інновації розвиваються як всередині організації, так і внаслідок межорганизационного співпраці. Ці інновації включають в себе багато що, починаючи з нових стратегій і закінчуючи новою продукцією і шляхами управління організацією. Стратегічні альянси є для організацій інноваційним способом отримання знань. Організації зі стратегічною орієнтацією на нові товари або імітацію лідерів ринку є найбільш вірогідними партнерами для створення альянсу з метою отримання знань. У разі розвитку нових технологій спільні підприємства - сама відповідна структурна форма альянсу по декількох причинах. По-перше, спостерігається відносно менший небажаний витік інформації, якщо отримання знань відбувається у відособленому від материнських компаній підприємстві. По-друге, представляється, що внаслідок отримання знань від інших організацій поліпшуються фінансові показники організацій-партнерів.

Емпірична перевірка гіпотез, представлених тут, - наступний крок в дослідженні важливого питання отримання знань від інших організацій в стратегічних альянсах.

Разом з тим викладений матеріал повинен допомогти менеджерам краще зрозуміти і оцінити важливість отримання знань від інших організацій, його чинників і результатів.

Засновуючись на новому знанні, менеджери можуть краще визначити потреби організації в подальшому отриманні знань від інших організацій і скласти плани по досягненню цілей отримання знань. Це дозволить поліпшити результати діяльності організації в умовах динамічної, невизначеної глобальної зовнішньої середи. 8

Механізми організації

Організації, які вступають в міжнародні стратегічні альянси, мають на це певну мету і мотиви. Цими мотивами є:

досягнення економії на масштабах виробництва;

спільне використання виробничих потужностей;

об'єднання зусиль у виробництві компонентів або зборці кінцевої продукції;

зниження невизначеності і посилення стабільності розвитку, оскільки в довгострокових відносинах з критичним партнером об'єднується їх досвід і ресурси;

зниження ризиків в діяльності;

отримання доступу на ринок, де вже існують що склався ринкові структури і певний менталітет, просування на ринок продукції один одного;

передача технологій, знань і ноу-хау, проведення спільних досліджень, навчання персоналу;

спільна розробка і виробництво технічно складних виробів (коштів комунікації, комп'ютерів, літаків і т. п.).

Цілі, ради яких компанії вступають в стратегічні альянси, істотно розрізнюються. Це можна подивитися на прикладі:

Компанія General Motors використала союзи для перетворення свого бізнесу. Вона створила обширну мережу зв'язків з автомобільними компаніями і постачальниками в Європі і Азії, а також в Північній Америці. Деякі альянси повинні були поліпшити просування продукції на зарубіжний ринок, інші передбачали обмін технологіями, треті покликані були оновити асортимент General Motors, четверті - вивчити виробничі методи і т. п.

Історично компанії розвинених країн, орієнтовані на експорт, шукали можливості альянсу з компаніями менш розвинених країн, щоб імпортувати і просувати на місцевий ринок свою продукцію - такі угоди часто були необхідні для отримання доступу на ринки менш розвинених країн. Останнім часом ведучі компанії з різних частин світу створювали стратегічні альянси для посилення своїх спільних можливостей по обслуговуванню цілих континентів і просуванню до ще більшої вовлеченности в діяльність на світовому ринку. Як японські, так і американські компанії створювали альянси для зміцнення своєї конкурентоздатності на ринку країн Європейського Союзу і освоєння ринків восточноевропейских країн, що відкриваються. 9

Висновок

В даній роботі були приведені приклади міжнародних стратегічних альянсів. Альянси утворюються для різних цілей. Такими цілями є: навчання, імітація, розвиток нового знання, захист материнської компанії від витоку інформації. На мій погляд, головним тут є - отримання і розвиток нового знання.

Число і відносна важливість галузей і компаній, діяльність яких заснована на отриманні і використанні знань, неухильно зростає. Збільшення об'ємів продажу в инфо-комунікаційному комплексі, фармацевтичної і інших галузях зумовлено технологічними нововведеннями. Економічні системи розвинених країн стали інформаційно зумовленими. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючи нове знання. Оскільки це знання, досвід і навики поширені між організаціями на ринку нерівномірно, міжнародна конкурентоздатність залежить від спадкоємності, здібності організації сприймати нові навики і знання в області виробництва і організації. У умовах все більше за нестабільну і невизначену зовнішню середу стратегічні альянси є засобом, що допомагає організації в досягненні її стратегічних цілей.

Список літератури

1. Абросимов И. Д. «Менеджмент як система управління», Москва, 1992

2. Абрамова И. Г. «Персонал - технологія менеджера», Москва, 1991

3. Вдовин К. В. «Персонал: як керувати організацією», Москва, 1993.

4. Відомості. - 2000. - 7 червня.

5. Волгин А. П. «Управління персоналом в умовах ринкової економіки», Москва, 1992.

6. Виханский О. С. «Стратегічний менеджмент», Москва, 1996

7. Гончарів В. В. «В пошуках досконалості управління», Москва, 1993.

8. Дагаев А. А. Економічеський зростання і глобализация технологічного розвитку.//Менеджмент в Росії і за рубежем. - 1999. - №1. - С. 89-104.

9. Фінансові Вісті. - 1999. - 1 червня; Відомості. - 2000. - 28 січня.

1 Дагаєв А. А. Економічеський зростання і глобализация технологічного розвитку.//Менеджмент в Росії і за рубежем. - 1999. - №1. - С. 89-104.

2 Абросимов И. Д. «Менеджмент як система управління», Москва, 1992.

3 Абрамова И. Г. «Персонал - технологія менеджера», Москва, 1991.

4 Волгин А. П. «Управління персоналом в умовах ринкової економіки», Москва, 1992.

5 Вдовін К. В. «Персонал: як керувати організацією», Москва, 1993.

6 Віханський О. С. «Стратегічний менеджмент», Москва, 1996.

7 Фінансові Вісті. - 1999. - 1 червня; Відомості. - 2000. - 28 січня.

8 Гончарів В. В. «В пошуках досконалості управління», Москва, 1993.

9 Відомості. - 2000. - 7 червня.