Реферати

Реферат: Способи оцінки виконаної роботи

Гострий гнійний ишиоректальний парапроктит. Скарги пацієнта на біль в області промежини, підвищення температури, загальну слабість, озноб, втрату апетиту. Анамнез захворювання і життя. План обстеження, дані лабораторних і додаткових методів дослідження. Остаточний діагноз - парапроктит.

Дослідження мумие. Проблема визнання мумие лікарським засобом і введення його в число дозволених до застосування. Залежність властивостей мумие від передбачуваного походження, місця збору і методу переробки сирцю. Методи ідентифікації, фізико-хімічні характеристики.

Застосування в шпарах бесштангових насосів. Узагальнення переваг і недоліків бесштангових насосів. Вивчення принципу дії бесштангового насоса. Особливості наземного устаткування: гирлове устаткування, трансформатор, ШГС. Характеристика автоматизації й обслуговування безштангових насосів.

Лінійні пристрої з диференціальними операційними підсилювачами. Узагальнена структура лінійних електронних схем з диференціальними операційними підсилювачами. Особливість структури і властивостей електронних пристроїв з безинерционними ланцюгами зворотного зв'язку. Власна компенсація частотних властивостей активних елементів.

Керування ціною і структурою капіталу. Поняття і моделі ціни капіталу. Система розрахунку ціни капіталу і використання цих показників у прийнятті ділових рішень. Середньозважена і гранична ціна капіталу. Ціна фірми і керування структурою капіталу. Вибір раціональної структури капіталу.

Міністерство зовнішніх економічних зв'язків і торгівлі України

УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ ЗОВНІШНЬОЇ ТОРГІВЛІ

Контрольна робота по дисципліні "Управління персоналом в міжнародному бізнесі»

Тема: Способи оцінки виконаної роботи

Слухач: Бербец В. А.

група М3 2-1

Київ, вул. Бальзака, 16-А, кв. 124

Київ 1998

Зміст

1. Цілий і і види оцінок

2. Методи атестації

3. Застосування атестації за встановленою системою і формі.

4. Показники, необхідні для оцінки роботи, яка виходить за межі задовільної

1. Цілі і види оцінок

Сумлінно підготовлена керівником оцінка роботи підлеглого дозволяє отримати розгорнене уявлення про конкретну особу, його поведінку в колективі, виробничі показники, громадську роботу, що виконується і цілий ряд інших делов и х якостей. За допомогою подібної оцінки або характеристики керівник отримує можливість ближче познайомитися з сильними і слабими якостями співробітника, зробити висновок про його кваліфікацію, відповідність посади і можливі переміщення. Він також виявляє схильності, інтереси, здібності, прагнення і т. д. співробітника. Разом з тим це дає можливість співробітнику ознайомитися з оцінкою досягнутого ним рівня його роботи і по можливості усунути недоліки. Оцінка роботи підлеглого може бути використана для: підготовки співробітника; відбору і призначення на посаду; розставляння і переміщення кадрів; встановлення заробітної плати відповідно до досягнутих результатів і для преміювання. Оцінка кадрів дозволяє враховувати соціальні аспекти при проведенні таких заходів, як розширення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт на підприємстві, підвищення спеціалізації підприємства і т. д.

У залежності від конкретних цілей потрібно застосовувати різні види атестацій і оцінок кадрів, основними з яких є: підсумкова атестація; проміжна атестація; атестація по особливих обставинах; оцінка ділових якостей.

Основні особливості підсумкової атестації. При підсумковій атестації дається повна і різностороння оцінка діяльності співробітника за весь час роботи на підприємстві. У ній повинні міститися відомості про найбільш важливі етапи його роботи. У ній не приводяться відомості про громадську роботу і особисте життя трудящого, безпосередньо не пов'язаний з виконанням основних обов'язків. Підготовка підсумкової атестації повинна провестися при перекладі співробітника на іншу посаду, переході на нове місце роботи, напрямі на навчання, зміні умов трудового договору і т. д. У підсумковій атестації не приводяться відомості про зняті дисциплінарні стягнення. Відомості про дисциплінарні стягнення, термін дії яких ще не закінчився, приводяться лише в тому випадку, коли місце, що мало правопорушення характерно для даного працівника.

Проміжна аттестацияпроводится через певні суворо встановлені проміжки часу. Кожна подальша проміжна атестація повинна базуватися на результатах преди д ущих. Проміжні атестації і оцінки ділових якостей для осіб, працюючих на підприємстві нетривалий час, нових функцій, що приступили до виконання, а також для молодих кадрів і кадрів, включених в резерв, доцільно провести через відносно короткі проміжки часу (щорічно або кожні півроку). У тих випадках, коли що виконуються в даний момент кадровим працівником функції не вимагають так частої атестації, можуть бути передбачені великі інтервали часу. У проміжній атестації приводяться відомості тільки за обмежені інтервали часу. Тому остання проміжна атестація не може розглядатися як підсумкова.

Атестація по особливих обставинах. Особливими обставинами, при яких підготовлюється подібна атестація, можуть бути: представлення працівника до нагородження, напрям його на навчання, оформлення для поїздки за межу, судовий розгляд і т. д. У цій атестації повинні міститися відомості, що дозволяють ухвалити відповідне обгрунтоване рішення. Атестація по особливих обставинах складається на основі даних, що містяться в проміжних атестаціях. Зміст першою не повинен суперечити змісту останніх.

Оцінка ділових якостей. Зміст цього документа характеризує працівника не загалом, а головним чином його ділові якості (результати роботи, відношення до труда, знання, здатності, навики і т. д.). Оцінка ділових якостей повинна проводитися частіше, ніж проміжна атестація, оскільки поведінка працівника в колективі, його властивості характеру і т. д. міняються порівняно повільно.

2. Методи атестації

Оцінка і характеристика людей вимагають об'єктивності, високого почуття відповідальності, послідовності, диференційованого індивідуального підходу. Наслідками неякісно проведеної атестації можуть бути: недостатньо високі вимоги, що пред'являються до працівника; невиправдано високі витрати на навчання (наприклад, навчання деяких осіб в тому випадку, коли воно не потрібно); невиконання окремих завдань внаслідок переоцінки можливостей працівника; неправильне устано в ление розміру заробітної плати і розподілу її фонду; висока текучість кадрів, труднощі з формуванням основного кадрового складу: незадоволення роботою, матеріальний і моральний збиток, що заподіюється окремим працівникам; зниження ініціативи; втрата авторитету керівника; погіршення психологічного клімату в колективі; збільшення числа трудових конфліктів і суперечок. Позитивний ефект атестація має лише в тому випадку, коли керівник підходить до оцінки своїх підлеглих з почуттям високої відповідальності, використовуючи сучасні аналітичні методи оцінки кадрів. У деяких випадках може виявитися вельми доцільним нарівні з атестацією, що проводиться безпосереднім керівником і колективом, застосувати і метод самооценки. Самооцінка (або самоаттестация) проводиться шляхом письмової відповіді аттестуемого на питання, що містяться в спеціальних анкетах. Аттестуемий сам дає оцінку якості виконання професійних і службових обов'язків і досягнутим результатам, а також виробничій дисципліні і т. д. Цей метод дозволяє взнати, які вимоги пред'являє до себе працівник. Однак при цьому не можна випускати з уваги тієї, що внаслідок специфічних властивостей людського характеру завжди існує небезпека суб'єктивного забарвлення самооценки (через зайву скромність, яскраво вираженої пихатості і т. д. ). Думка про роботу співробітника повинно формуватися постійно, а не тільки в момент атестації. Для цієї мети можна використати безпосередні спостереження, наприклад при інструктуванні своїх підлеглих, розподілі між ними завдань і контролі за їх виконанням, встановленні заробітної плати і преміюванні і т. д. Це дозволяє зібрати фактичний матеріал про підлеглого і уникнути формальних, некритичних і необ'єктивних оцінок. Постійний контакт з підлеглим дозволить керівнику не тільки висловлювати свою думку і критичні зауваження про його роботу і поведінку в колективі, але і підготувати його до правильної реакції при фіксуванні деяких негативних сторін в його роботі. Таким чином, атестація може стати своєрідним узагальненням раніше висловлених зауважень. Нарівні з результатами спостережень при проведенні атестації необхідно також використати результати опитів, дані аналізу витрат робочого часу і стилю роботи. Додаткова корисна інформація для атестації працівників може бути отримана в процесі спостереження за їх поведінкою в некото р их важливих ситуаціях, наприклад таких, які перераховані нижче. Засідання і наради дозволяють виявити здібності працівника керувати обговоренням, висловлювати нові ідеї. Дискусії на політичні і виробничі теми дають можливість визначити здатність працівника переконувати інших в правильності своїх поглядів, уміння послідовно захищати політичні і інакші точки зору і т. д. Наради з підлеглими або вищестоящими керівниками дозволяють зробити висновок про здатність керівника погоджувати суперечливі точки зору і приходити до єдиного рішення. Розподіл завдань і контроль за їх виконанням визначають уміння керівника використати методи морального стимулювання для виконання завдань, знайти індивідуальний підхід до окремих виконавців при роз'ясненні змісту завдань і т. д. Складні і незвичайні виробничі ситуації допомагають виявити відношення працівника до нововведень, здатність врегулювати конфлікти в колективі, оперативно реагувати на несподівані ситуації (наприклад, у разі аварій), жвавість думки, творчі здібності (наприклад, при рішенні науково-дослідних задач), здатність перенести фізичні і психічні перевантаження. Робота з проектами і пропозиціями дозволяє визначити уміння підходити комплексно до оцінки робіт, зосередитися на головному, бачити найважливіші взаємозв'язки, точно формулювати свої думки і думки (при експертизі якості проектів), а також здатність приймати рішення.

Збір матеріалу при першому знайомстві з підлеглим. Перше враження, яке підлеглий проводить на керівника при знайомстві, як правило, є вельми суб'єктивним і тому може виявитися невірним. Однак в багатьох випадках воно впливає помітний чином на подальшу думку про працівника. Тому, віддаючи повинне першому враженню, не треба його переоцінювати.

Збір матеріалу про поведінку працівника у відділ ь них ситуаціях. Поведінка людини залежить від обставин і в кожній конкретній ситуації може мати істотні відхилення від звичайного. Тому не треба дуже поспішно узагальнювати результати спостережень. Їх треба по можливості зіставити і зв'язати з

результатами колишніх оцінок і висновків.

}

Збір матеріалу шляхом тривалого спостереження. Цей метод є основним при підготовці атестації. Тривале, цілеспрямоване спостереження в різних ситуаціях сприяє виявленню характерних рис людини. Ці спостереження дають можливість зробити попередні висновки. Потім їх необхідно перевірити на основі нових спостережень і тільки після цього зробити остаточний висновок. Щоб сформувати об'єктивну думку про працівника, рекомендується наступне: враховувати колишню діяльність, пройдений шлях і зростання працівника; не відноситися до працівника з упередженням і не керуватися при оцінці його роботи почуттям симпатії або антипатії; не надавати дуже великого значення випадковим позитивним або негативним моментам; не акцентувати увагу на преодоленних недоліках або слабостях; засновувати свою думку тільки на фактах і уникати необгрунтованих висновків; спираючись на результати спостережень, старатися виявити мотиви певних вчинків і властивості характеру працівника; характеризуючи працівника, здійснювати диференційований підхід; не вважати себе завжди і у всім правим; не судити про людей під впливом моменту; використати при атестації чіткі, недвозначні формулювання, що гарантують їх правильне розуміння. Нерідко при атестації до працівника підходять із заниженими вимогами, вважають, що не треба відмічати його слабі сторони. Подібний підхід є неправильним. Продумана, підготовлена з високим почуттям відповідальності атестація не має нічого спільного з прикрашеною «позитивною» характеристикою. Потрібно обов'язково нарівні з позитивними якостями указати і негативні і намітити шляхи їх подолання. Зустрічається і зворотне. Пред'являючи до працівника дуже високі вимоги, керівник характеризує його як малоинициативного і т. д. Подібна практика може мати небажані наслідки і негативно позначитися на творчому і виробничому зростанні працівника. Тому необхідно, щоб вишестоящи й керівник і відділ кадрів брали до уваги можливість зміщених оцінок в атестаціях, підготовлених окремими керівниками, і враховували це при розв'язанні кадрових питань.

Форми атестації. Розрізнюють наступні основні форми аттеста ц ий і оцінок ділових якостей працівників: атестація без встановленої форми; атестація по схемі, що приймається як орієнтир; атестація за встановленою системою і формі. Якому ж з вказаних трьох видів атестацій потрібно віддати перевагу? Атестація без встановленої форми дає можливість детально охарактеризувати цілий ряд істотних індивідуальних якостей працівника, таких, як особливості його характеру, здатності і т. д. Але ця атестація не забезпечує одноманітної і повної оцінки якостей працівника і не дозволяє зробити досить надійні висновки про відповідність працівника вимогам, що пред'являються до нього. При такому підході може мати місце односторонній упор на окремі вимоги і недостатню увагу до таких його якостей, як властивості характеру, індивідуальні особливості і т. д. Атестація без встановленої форми дає широкий простір для суб'єктивних оцінок, а також створює певні труднощі для керівників, оскільки недостатньо ясне формулювання може привести до їх неправильного тлумачення. При проведенні атестації по схемі, вживаній як орієнтир, якості працівника, що оцінюються об'єднують в групи (комплекси), для кожного з яких розробляється детальний запитувач. Обличчя, провідне атестацію, має право не обмежуватися вказаними групами ознак і питаннями, що пропонуються: їх число і формулювання можуть бути змінені. Незважаючи на ряд своїх переваг, вона не гарантує повної одноманітності і сопоставимости результатів атестацій, проведеної в різний час і в різних підрозділах підприємства. При застосуванні третьої форми атестації використовуються бланки, вмісні групи стандартних питань, відповідь на кожний з яких характеризує наявність або міру вияву тієї або інакшої якості працівника. Відповіді повинні бути дані тільки на ці питання без яких би те не було додатків. Незважаючи на те що в цьому випадку забезпечується єдність і повна сопоставимость результатів атестації, проте відсутня повнота обхвату що всіх можуть представити інтерес важливих індивідуальних особливостей працівника.

Останній вигляд атестації за встановленою системою і формі забезпечує єдиний підхід при оцінці кадрів. Вона дозволяє досить повно охопити всі істотні ділові і особисті якості працівника і побудована таким чином, що дозволяє використати процес атестації як важливий інструмент

роботи з людьми на підприємстві.

3. Застосування атестації за встановленою системою і

формі

система атестації працівників, що Описується нижче являє собою комбіновану систему, що включає кількісні оцінки і текстову частину. Застосування розділу з кількісними даними сприяє тому, що: атестація керівників буде проведена з єдиних позицій і будуть враховані всі істотні чинники; кожний чинник дістане кількісну оцінку; в точних виразах будуть охарактеризовані типові і специфічні ознаки поведінки; буде забезпечена можливість вирішувати питання підбору кадрів, їх розставляння, підвищення кваліфікації і просування; зменшена імовірність суб'єктивних, випадкових і необачних оцінок.

Для оцінки ділових і інакших якостей керівників може бути використана класифікація їх по наступних групах ознак.

1. Рівень професійної підготовки і культурний рівень.

Рівень професійних знань.

Професійні навики.

Знання галузі економіки.

Здібність до розв'язання нових проблем (творчі здібності).

Досвід практичної роботи в даній області.

Придатність до роботи за межею (досвід роботи за рубежем, знання іноземних мов і т. д.)

Можливість використання на інших посадах.

Культурний рівень.

2. Знання в області управління.

Уміння правильно використати економічні важелі.

Знання методів керівництва колективами.

2.3. Знання сучасних методів наукового управління.

3. Здатність керувати.

Здатність мислити з урахуванням перспективи.

Організованість, цілеспрямованість.

Здатність приймати рішення.

Сміливість, готовність до відповідальності і ризику.

Рішучість, здатність доводити справа до кінця.

Здібність до роботи в колективі.

Знання людей.

Здібність до створення і підтримки творчої атмосфери.

3.9. Заохочення підлеглих за допомогою матеріальних і моральних стимулів.

4. Деякі ділові якості і результати труда.

Інтенсивність труда і здібність до перевантажень.

Надійність в складних і скрутних ситація.

Здатність зосередитися на головному.

Ефективність роботи.

Підбір і висунення працівників.

Здібність до здійснення планування і контролю.

4.7. Готовність до постійного підвищення кваліфікації.

5. Властивості характеру.

5.1. Твердість характеру.

Авторитет і здатність служити прикладом.

Самокритичность і уміння викорінювати власні недоліки.

Здатність визнавати успіхи і досягнення інших.

Значення ознаки (в балах):

1 - недостатньо розвинений;

2-не в повній мірі відповідає вимогам;

3 - відповідає вимогам;

4-добре розвинений;

5 - дуже добре розвинений.

У текстовій частині основна увага потрібно звернути на: важливі моменти, що не знайшли відображення в першій частині; індивідуальні особливості працівника, кількісно не охарактеризовані в першій частині (інтереси, схильності, властивості характеру, стан здоров'я, спеціальні знання, найбільш значні трудові і наукові досягнення і т. д.); просування по службі даної особи і на міру досягнення ним цілей, сформульованих на попередній атестації; участь працівника в проведенні заходів щодо підвищення кваліфікації, намічених на попередній атестації і на досягнуті ним успіхи; думка працівника про ним посаду і про посаду, яку він хотів би зайняти; висловлювання аттестуемого про власні слабі і сильні якості; характеристику деяких організаційних і ділових якостей аттестуемого (здібність до швидкої переорієнтації, широта інтересів, глибина теоретичних знань в сфері фундаментальних наук і ряді інших областей, придатність до керівної, наукової і інакшої роботи); обгрунтування сумарної оцінки, якщо вона або дуже низка, або дуже висока. Додаткові текстові роз'яснення в залежності від обставин можуть містити: обгрунтування можливого переміщення на більш високу посаду; основні напрями і заходи, необхідні для підвищення професійної підготовки; пропозиція про можливість переміщення на нову посаду або виконання нових функцій; пропозиції про можливе підвищення або пониження заробітної плати; дату наступної атестації або оцінки ділових якостей відповідно до вимог, що пред'являються до працівника. Текстовой розділ атестації грає допоміжну роль. Цей розділ забезпечує ефективне використання інформації, що міститься в перших двох розділах, в практичних цілях. Обов'язкові відповіді на питання цього розділу дозволяють зробити конкретні висновки об кожну аттестуемом. Сукупність матеріалів атестацій працівників підприємства, проведених по методиці, що пропонується, дозволяє судити про стан роботи з кадрами і їх потенціал. Таким чином, застосування цієї системи може надати дійову допомогу при розв'язанні проблеми оптимального розставляння і використання кадрів з метою підвищення ефективності труда, формування і вдосконалення особистості.

Основні положення по застосуванню атестації. Для правильного застосування даної системи атестації і повного використання закладених в ній можливостей корисно дотримуватися наступних рекомендацій:

1. У залежності від цілей атестації може виявитися корисним випробування різних її форм. Необхідно виявити найбільш прийнятну форму з урахуванням конкретних умов. Після внесення необхідних змін відділ кадрів або відповідний заступник директора підприємства повинен забезпечити використання єдиного методу атестації в масштабах всього підприємства.

2. Не розглядати текстову частину атестації як деякий доповнюючий і малозначний розділ. Навпаки, текстова частина має особливо важливе значення не тільки для розв'язання питань підготовки і перепідготовки кадрів, але також і для їх підбору, розставляння і просування.

3. Необхідно правильно інтерпретувати результати атестації. Особливу важливість при цьому грає порівняння вимог, що пред'являються до працівника, з фактичними даними працівника. Головне не в тому, щоб набрати максимальну суму балів, а в тому, щоб повністю відповідати основним вимогам, що пред'являються. Високий рівень загального розвитку і глибокі професійні знання не можуть, наприклад, замінити відсутність знань в сфері керівництва. Тому в планах розподілу робіт і обов'язків доречно встановити деякий мінімальний «пропускний бал» для кожної з груп вимог.

4. Система атестації принципово застосовна для оцінки всіх керівників. Однак окремі ділові якості необхідні ним в різній мірі. Ця ж система атестації може бути використана і для оцінки фахівців, якщо при її проведенні виключити такі вимоги, як «знання в області управління» і «здатність керувати», характеризуючі специфічні для керівної роботи ознаки.

5. При масовій атестації необхідно дослідити дисперсію рівнів оцінок методами статистичного аналізу. Якщо внаслідок статистичного аналізу будуть встановлені істотні відхилення від нормального розподілу (дуже велике число дуже високих або низьких оцінок), то можна зробити висновок про неправильно або неякісно проведеної атестації.

4. Показники, необхідні для оцінки роботи, яка виходить за межі задовільної

Отримання і застосування інформації

Показники роботи перевищують середні:

Коли досягнуті за допомогою допустимих методів результати вище передбачених, т. е. отримані при менших витратах або в більшому об'ємі. Коли досягнуті результати рівні запланованим, але були отримані без порушення політики компанії, незважаючи на перешкоди, виниклі по причинах, що не залежать від керівника. Коли якісь результати досягнуті у виключно скрутних умовах, виниклих по причинах, що не залежать від керівника.

Чинники, реабілітуючі показники роботи нижче середніх: Коли по причинах, не пов'язаних з помилками керівника, не була забезпечена доставка необхідних матеріалів або не були створені умови, необхідні для отримання запланованих результатів, незважаючи на те, що керівник зробив все, від нього що залежить, для задоволення його вимог в цьому відношенні. Коли виконанню виробничих вимог перешкоджала загальна політика компанії, а рекомендація по її зміні не була прийнята. Коли була змінена загальна політика підприємства, але даний керівник не був про це інформований.

Переконання підлеглих

Показники роботи перевищують середні: Коли всі підлеглі виявляють зусилля, що перевищують середні зусилля в даних умовах; коли некомпетентність на одній дільниці роботи не доводиться компенсувати додатковими зусиллями на інших дільницях. Коли нікому з підлеглих не доводиться для розв'язання проблем, з якими вони стикаються, діяти «через голову» даного керівника.

Чинники, реабілітуючі показники роботи нижче середніх: Коли на даній дільниці доводиться використати персонал, що не є в достатній мірі ефективним (розхлябаність, що виявляється як робітниками, так і керівництвом, негативно позначається на репутації і послужному списку хорошого керівника). Коли нові працівники, що є в розпорядженні потребують значно більшої підготовки, ніж та, яку звичайно отримують приступаючі до роботи новаки. Коли вартість браку є в більшій мірі результатом недоброякісності висхідних матеріалів, чому результатом самого труда або неправильного застосування машин.

Отримання звітів і прийняття рішень

Показники роботи перевищують середні: Коли поточна інформація з незвичайного джерела, отримана даним керуючим, повністю використовується для поліпшення якого-небудь аспекту його роботи. Коли прохання підлеглих про надання їм необхідної інформації або допомоги виконуються без гаяння часу і не за рахунок погіршення морального стану що просять. Коли виникаючі в процесі роботи приватні проблеми вирішуються ефективно; коли будь-які проблеми, які можуть бути вирішені даним керуючим, додатково їм вирішуються (більш високе керівництво не притягується для прийняття рішення з тих питань, які даний керівник може і повинен вирішувати самостійно).

Чинники, що роблять прийнятними показники роботи нижче середніх: Коли сам керівник не повністю інформований з тих питань, які повинні знати його підлеглі. Це може мати місце, наприклад, в тому випадку, коли ви, минуя свого нижчестоячого керівника, даєте вказівки, інструкції або приватну інформацію його підлеглим; якщо підлеглі не зрозуміли ваших вказівок, то їх керівник ні в якій мірі не відповідає за наслідки! Коли окремі задачі, які повинні вирішуватися на даній дільниці, але виконуються в зв'язку з тим, що час, що все є в розпорядженні пішов на ліквідацію прориву, що утворився на інших дільницях, особливо в тому випадку, якщо ваш підлеглий зазделегідь поставив вас в популярність про те, що він не зможе виконати певній частині своїх звичайних обов'язків в зв'язку з необхідністю виконання якоїсь особливої роботи.

Складання звітів і передача інформації

Показники роботи перевищують середні'.

Коли всі підлеглі покладаються на інформацію, отриману від свого керівника; коли не втрачається час на «ходіння до більш ви сокому керівництву» за підтвердженням того, що отримано ними від безпосереднього керівництва. Коли керівник більш високого рангу може повністю покладатися на кожну доповідь як на доповідь, що відображає дійсність. Коли всі ваші вказівки (що стосуються як даної дільниці роботи, так і інших дільниць роботи) викладені такою мовою, що підлеглі можуть розуміти і дійсно розуміють ці вказівки.

Чинники, що роблять прийнятними показники роботи нижче середніх: Помилки і недоліки в цій області можуть бути виправдані дуже рідко, якщо взагалі таке виправдання можливе.

Переконання вищестоящого керівництва в необхідності прийняття рекомендацій

Показники роботи перевищують середні:

Коли внаслідок здійснення власних ідей керівника досягнуті значні успіхи в справі вдосконалення методів, процесів, скорочення витрат, кращого використання робочої сили і т. д. У більшості випадків молоді керівники найбільш здатні знаходити можливості для введення новин в справі вдосконалення умов труда (і його результатів) шляхом практичного використання можливостей, що є для рішення тих або інакших спеціальних задач.

Чинники, що роблять прийнятними показники роботи нижче середніх: Коли вся доручена робота повинна бути виконана в певних, суворо встановлених рамках, а всі зміни повинні бути досліджені і розроблені фахівцями, що залучаються зі сторони. Коли був запропонований ряд практичних заходів і досить обгрунтована можливість їх здійснення, а всі ці пропозиції були «опт» знехтувані, як «непридатні в цьому випадку».

Допомога вищестоящому керівництву

Показники роботи перевищують середні:

Коли був внесений значний внесок в розв'язання великих проблем, що виходять за рамки нормальних обов'язків підлеглих. Коли кожний аспект даної роботи дає результати, які можуть бути безпосередньо використані для полегшення труда вищестоящого керівництва.

Чинники, що роблять прийнятними показники роботи нижче середніх: Коли відношення вищестоящого керівника перетворює допомогу підлеглих в скучне і невдячне заняття або коли вищестоящий керівник доручає своїм підлеглим виконання канцелярської або іншої самої простої роботи, яку можуть виконувати обличчя з набагато більш низькою кваліфікацією. Коли постійно допомога, що пропонується керівництву з спеціальних питань відкидається, а потім повинна бути надана в останню хвилину по терміновій вказівці. Свідченням незадовільного виконання будь-якого вигляду роботи є, звісно, невідповідність її результатів прийнятим стандартним вимогам. Те, чого керівник чекає від своїх підлеглих по двох останніх розділах прийнятої схеми - переконання більш високого керівництва в необхідність прийняття його рекомендацій і сприяння більш високому керівництву,-повинно узгоджуватися з відношенням керівника до підлеглих; головним в цьому відношенні повинне бути увага і повага.

Література

1. Курс для вищого управлінського персоналу. М., «Економіка».

2. Керівник. Колектив. Особистість. М., Економіка, 1974.

3. Б. М. Андрушк і в, О. С. Кузьмш. «Основи менеджменту». Льв ів, «Світ», 1995.