Реферати

Дипломна робота: Автосервіс. Формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності

Бенкендорф Олександр Христофорович. Граф, син генерала Христофора Бенкендорфа, що було при імператорі Павлі військовим ризьким губернатором.

Використання і реалізація метеорологічної інформації в економіці країни. Оцінка оправдиваемости одиничних добових прогнозів погоди. Економічна корисність прогнозів. Спеціалізоване метеорологічне забезпечення галузей економіки. Особливості гідрометеорологічного забезпечення морського і рибопромислового флоту.

Запори: діагностика і лікування. Причини виникнення запору. Запор у дітей старшого віку. Уроджені причини розвитку запору в дітей. Запор у дітей з лактазной недостатністю. Ліки для лікування запору в дітей. Запор під час вагітності: причини, лікування і профілактика.

Мікроекономіка перехідного суспільства. Приватизація в перехідній економіці. Ціноутворення. Реформа цін. Формування ринків. Конкуренція і монополія.

Технологія виготовлення деталі типу "Вал". Розрахунок обсягу випуску і розміру партії деталей. Службове призначення деталі "вал". Аналіз відповідності технічних умов і норм точності призначенню деталі. Аналіз технологічності конструкції деталі. Технологічний маршрут виготовлення деталі.

Академія народного господарства

при Уряді Російської Федерації

Програма

«МВА: професійна спеціалізація»

РОБОТА

(профіль: Автосервіс)

На тему:" Формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності "

Сухов Сергій Юрійович

Росія, Москва

2004 р.

Зміст

Контактиe:ns2010@mail.ru

1. Предисловие1.1. Складові для аналізу стратегічного окружения2. Розробка стратегії компанії, комплексний анализ2.1 Що склався ситуація на ринку послуг автосервиса 2.2. Класифікація підприємств автосервиса: «Приватний майстер» «Гаражний сервіс» «Просто сервіс» «Офіційний ділер» 2.3. Діючі сторони - социокультурние характеристики 3. Розробка моделі «ТЕ ВЕ» (як повинне бути) стратегічного розвитку компанії.3.1. Основні тенденції попиту на послуги 3.2. Правова середа бізнесу 3.3. Початкові дані про наявність ресурсів 3.4. SWOT аналіз 3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій 3.6. Визначення ключових областей проекту розвитку підприємства 3.7. Вибір початкової маркетингової стратегії 3.8. Вибір початкової Організаційної Структури Управління компанією 4. Сценарний анализ4.1. Формування наборів сценаріїв розвитку в рамках проведення «What if..?» (Що якщо..?) аналізу. 4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства 4.3. Адаптація підприємства до чинників нестабільності Реактивна Активна 4.4. Використання переваг збільшення попиту при переході до нових стратегій 4.5. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм предприятия5. Оптимізація при реалізації рішень в умовах риска5.1. Розрахунок ймовірностний матриці підприємства в умовах невизначеності попиту на послуги 5.2. Вплив «слабих сигналів» 6. Контроль стратегії, що реалізовується 7. Висновок 8. Література

1. Передмова

В алгоритмі, що розробляється нами послідовність формування стратегічної поведінки до наступних чотирьох блоків (див. мал. 1);

1) «аналіз» (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);

2) «планування» (планування стратегії, постановка задач);

3) «реалізація» (розробка планів, проведення структурних змін);

4) «контроль» (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).

Рис. 1. Процес планування стратегії

З схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, а «стоїть» як би «над» всім процесом стратегічного управління. На нашій думку «аналіз, прогнозування і моніторинг» зовнішнього оточення потрібно представляти окремо, у вигляді базису, на якому будується модель стратегічного менеджменту. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, чинники зовнішньої середи, на відміну від внутрішньої, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. мал. 1), по-перше, збільшується міра контролю над змінами у зовнішньому оточенні, оскільки аналіз середи здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічному принципу сучасного стратегічного управління, який полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле до теперішнього часу (прогнозування аналіз моніторинг).

З урахуванням отриманих в ході стратегічного «аналізу» результатів здійснюється «планування» стратегії.

Зв'язуючою ланкою між етапами «планування» і «реалізація» служить «постановка задач». Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління потрібно посилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректива в стратегічну поведінку, що не вимагають перегляду місії і проведення аналізу внутрішньої середи, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (що коректують) задач (див. мал. 1).

Блок «реалізація» в процесі стратегічного управління є по своїй суті «підготовчим» і «сприяючим» ефективному досягненню вибраних цілей. А етап «оцінки і контролю» замикає процес стратегічного управління в безперервний цикл.

Таким чином, ми стисло представили послідовність процесу формування стратегії.

1.1. Складові для аналізу стратегічного оточення

Отже, початковим етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних чинників середи, в якій діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, в яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Середу будь-якої організації прийнято розглядати, як що складається з трьох сфер: загальної (або макроокружения), робочої (або безпосереднього оточення) і внутрішньої середу. Макроокружение створює загальні умови існування організації у зовнішній середі. У цій частині аналізу розглядаються политико-правові, техніко-економічні, социокультурние, екологічні і подібні чинники. Вивчення робочої середи передбачає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішньої середи направлений на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться у наступних основних напрямах: маркетинг, виробництво, НИОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Комплексний аналіз - постійне вивчення і прогнозування чинників зовнішньої (ринків збуту, складу сировини і комлектуючий, діяльність конкурентів) і внутрішньої середи, що змінюються (виробництво, фінанси, персонал, технології, менеджмент). Іншими словами, мова йде про оцінку можливостей і загроз, що поступають ззовні, а також про аналіз всіх аспектів діяльності самого підприємства, виявлення його сильних і слабих сторін, можливостей для продовження і розширення бізнесу.

2. Розробка стратегії компанії, комплексний аналіз.

2.1. Що склався ситуація на ринку послуг автосервиса.

Частини, які просто не можна зібрати неправильно, все ж будуть зібрані неправильно.

(З законів Мерфі)

Колись, коли я був наївний, я думав, що «автосервіс» - це таке місце, де лагодять автомобілі. Перший мій візит в цей самий «автосервіс» закінчився тим, що мені поміняли масло, ремінь приводу допоміжних агрегатів, (без роликів і натяжителей, до речі), лампочку в стоп-сигнале і підшипник верхньої опори амортизатора, взявши за це ні багато, ні мало, а 500 доларів. Думаєте, це була «Ламборджини-Дьябло»? Помиляєтеся. Усього лише «Фольксваген-Пасат». Але ця жахлива цифра тоді не примусила мене задуматися про суть так званих «автосервисов». Розуміння прийшло набагато пізніше...

Ви наївно вважаєте, що «автосервіс - це таке місце, де кваліфіковані майстри повинні швидко і якісно полагодити вашу машину і дати гарантію на свої роботи»? Тоді або ви живете у вигаданому світі, або вам давно вже нікуди дівати гроші. Автосервіс - це, передусім комерційний проект, направлений на отримання прибутку. А оскільки обладнання для автосервиса стоїть дуже немало, так і вартість оренди приміщення під автосервіс також є величиною вельми значної, в такий проект потрібно великі початкові вкладення. Природно, що в нашій вельми і вельми нестабільної економічної ситуації окупність такого проекту повинна бути як можна більш швидкої (желательно1.5-2 року), щоб абсолютно випадково не попасть під черговий «експеримент» влади і не залишитися з носом. Допустимо, що проект окупився. Тепер інвестору хотілося б отримувати прибуток. Як неважко здогадатися, джерелом грошей для автосервисов є ми з нашими автомобілями, що зламалися. Скажете, я викладаю прописні істини? Так воно і є. Слухайте далі. Задачею будь-якого автосервиса повинно бути висококлассное обслуговування клієнтів, а не принесення як можна більшої кількості грошей його власникам і інвесторам, причому з мінімальними витратами. Інтереси автосервиса і їх клієнта завжди діаметрально протилежні. Тому, будь-який автосервіс завжди буде старатися зробити вам як можна менше, взяти з вас як можна більше і, зрозуміло, не дати вам ніякої гарантії на свої «роботи», тим більше що автомобіль представляє величезний простір для відмов в ремонті або виправленні браку по гарантії. Не виключення і ділерські центри, наприклад, за ремонт 5-літньої Міцубіси Паджеро на «РОЛЬФЕ» в тому році з мого друга взяли 1500$, коли встановили пізнє, що причина поломки виявилася в іншому агрегаті, з чим фірма погодилася, в поверненні грошей було відмовлено, а в якості компенсації запропонували продовжувати обслуговувати машину у них.

2.2. Класифікація так званих «автосервисов»

Приватний майстер. Він же «механік-дядько Вася». Як правило, хворий манією величі у важкій формі - «я машини такої-то марки (всіх марок) знаю краще за всіх». Має схильності «вільного художника», тобто може без попередження кинути ремонт і зникнути дня на 3, а потім як ні в чому ні бувало знов з'явитися і зайнятися вашою полуразобранной машиною. У відповідь на здивоване питання «а де ти був і чому моя машина не готова, хоч ти обіцяв, що вона буде готова позавчора?» страшно образиться і буде довго нести якусь нісенітницю про «об'єктивні» причини його зникнення у вигляді хвороби яких-небудь родичів або чому-небудь, не менш «вагомому» з його (але не вашої) точки зору. Часом, у вільне від своєї діяльності «вільного художника» час, працює в якому-небудь великому автосервисе. У цьому випадку відрізняється шакальскими і крисятническими схильностями, потихеньку переманюючи клієнтів у свого роботодавця, а також приворовивая там же запчастини і витратні матеріали. Претензії приймати звичайно не готовий, вмотивовуючи це тим, що «я роблю все краще за всіх, означає це ти весь сам зламав», або яким-небудь «об'єктивними» причинами, типу «а у мене зараз часу немає». Місце дії - брудний гараж, часом навіть не належний, а що орендується цим діячем. По кутах гаража навалені іржаві трупи блоків циліндрів і ГБЦ, на полицях в достатку розставлені "запозичені" у основного роботодавця запчастини і витратні матеріали. По написах на них легко можна визначити, в якій саме марці автомобілів наш «вільний художник» може більш-менш розбиратися. Скрізь розкиданий інструмент, на якому ви із здивуванням можете прочитати марку дуже іменитого виробника. Де він такий інструмент бере, як ви думаєте? Не інакше, як купує... Якщо гараж великий, то в ньому звичайно стоїть декілька автомобілів, що перебувають в різній стадії «ремонту». Біля гаража часом можна зустріти таких же бідолаг, як ви і вони поділяться з вами своїми міркуваннями з приводу «відповідальності», «чесності», «точності», «акуратності» і інших, не менш хороших якостях «приватного майстра».

Проте, хватити про недоліки. Адже є ж у приватного майстра якісь достоїнства, що дозволяють йому існувати? Так, деякі як би є. Наприклад, ціна його «послуг». Вона, як правило, заявляється надзвичайно низкой. Правда, має звичай підростати в процесі «ремонту». «Тут, чи бачиш, довелося прокладок купити комплект і 4 важелі...» Що ще? Мабуть, особиста відповідальність, яку досить важко звалити на кого-небудь. Хоч, звісно завжди залишається варіант «нічого не знаю, я все відмінно зробив, а ти весь сам зламав» або «я тут ні при чому, це прокладка погана виявилася».

Справедливість ради, треба відмітити, що серед описаних нехлюїв з манією величі попадається дійсно порядна механіка, що уміє добре і не дуже дорого ремонтувати автомобілі. Ні, я не говорю, що пристойних майстрів не буває. Можна знайти. Тільки задача ця порівнянна по своїй складності з пошуком квартири або офісу внаем в Москві. І, швидше усього такий майстер знає, що він майстер, і ремонт буде дорогим. Принаймні, перш ніж віддавати машину в сервіс, добийтеся знайомства безпосередньо з тим майстром, який особисто буде робити ремонт. І підготуйтеся до розмови, а краще візьміть з собою людину, що має досвід в належній області. Якщо при розмові будуть понти, типу ленінських жестів у бік що стоять в боксі Мерседесов і Ягуарів і заяв щодо занять кожного своєю справою (як ви, напевно здогадалися, ваша справа - платити гроші), краще пошукати інше місце. Благо їх предостаточно, але, у будь-якому разі схильності «вільного художника» обов'язково будуть і у них. Досить часто винен сам клієнт, бажаючи зекономити, схиляє його ставити б\у запчастини, придбані на «розбиранні» і при цьому хоче отримати гарантію на роботи.

Гаражний сервіс- великий брудний гараж, в якому працюють трохи «вільних художників» під керівництвом одного з них. Як правило, має деяку кількість постійних клієнтів, спійманих або на уявну дешевизну, або на казки про свою виключність і неповторність. Де-небудь в самому брудному кутку гаража звичайно лежить розібраний на частині новенький двигун від БМВ. «Ці безглузді баварци в двигателестроенії нічого не розуміють і роблять сухотні движки. А ми набагато розумніше за їх, тому зараз піддамо його глибокому тюнингу і знімемо з нього не жалюгідні 300 сил, а нормальні 700». Після такого «тюнинга» бідний баварський мотор звичайно просто розвалюється на шматки. Але «майстрів» це не зупиняє і вони з лякаючою завзятістю продовжують винищувати ні в чому не повинні мотори і далі.

Беруться лагодити абсолютно будь-який автомобіль, починаючи від ЗАЗ-968М і закінчуючи «Феррарі» і «Ламборджіні». «А че там лагодити-то? Приїжджай, все зробимо.» Вельми образливі. У відповідь на питання «а навіщо ви ось ці 2 пістони зламали?» можуть закотити формену істерику «ми тобі тут машину полагодили, а ти через якісь пістони погані нам претензії пред'являєш». Використовують метод «розділення відповідальності», при якому дуже важко знайти винного в тому, що нічого не полагоджено, а стало тільки гірше. «А у нас моторист Петя, а його 3 дні тепер не буде». Схильні ламати різні вузли і деталі, якщо бачать їх уперше, але, все одно намагаються «полагодити». Після цього звичайно дзвонять клієнту і починають нести нісенітницю на зразок «ти знаєш, у тебе тут деталька ось така була з тріщиною і коли ми почали все розбирати, вона, природно, зламалася, так що поїдь, купи її і привозь нам швидше». При резонному зауваженні «а до вашого «ремонту» вона взагалі-то була цілою і без тріщин, так що чи не хочете самі купити і поставити її за ваш рахунок?» можуть впасти в істерику з криками «а може ми тобі тепер і машину нову повинні купити!?» або відповісти що-небудь, на зразок «Так подавися ти своїми рублями! Раз ти такий дріб'язковий, так уже і бути ми її самі купимо».

Прийнятні для виконання нескладних робіт, на зразок заміни масла, але під невсипущим наглядом. Відвернетеся на секунду і тут же все буде зіпсовано.

Просто «автосервіс»- щось середнє між гаражним сервісом і офіційним ділером. Часто на вивісці так і написано - «Автосервіс». Іноді має ім'я власне. Часом претендує за звання «майже ділера», тому що володіє джерелом оригінальних запчастин і деякою подібністю фірмової діагностичної апаратури, а у керівництва вистачає кмітливості не розпилювати сили, а займатися конкретною маркою автомобілів. Автосервиси цього типу, мабуть, є найбільш поширеними. Їх основна проблема - кадри. Хороший механік (або, принаймні, механік, що вважає себе таким) прагне або попасть на роботу до офіційного ділера (там платять більше), або стати «приватним майстром» або відкрити гаражний сервіс (в цьому випадку він швидко перетворюється у «вільного художника»). Тому в «просто автосервиси» на роботу попадають, як правило, люди з потворною технічною підготовкою і пугающе низьким рівнем знань. Зрозуміло, керівний склад цих сервісів прагне відбирати найкращі кадри з можливих, але, на жаль, рівень пропозиції вельми низький. Доводиться виховувати ці кадри з того що є, і це займає велику частину часу, який при інакшому розкладі можна було б витратити на ремонт наших автомобілів. Це не провина таких автосервисов, а їх біда. І вирішити цю проблему поки нікому з них не вдалося.

Звичайно такі сервіси володіють обладнанням, що теоретично дозволяє проводити ремонт будь-якої складності, що робить їх прийнятними для виконання більшості що можуть знадобитися вам робіт. Однак необхідний жорсткий контроль. Треба стояти і дивитися. І не соромитися говорити «Стоп! Ось цю гайку відкручувати не треба!», «Тепер візьми динамометрический ключ. Ні, я сказав ди-на-мо-ме-три-чес-кий! І затягуй болти моментом 60 н. м.». Якщо ж вам незнано, що таке «динамометрический ключ», то горе вам. Зрозуміло, ці болти будуть затягнуті від руки і як-небудь. У відносинах з таким автосервисом (як, проте, і з будь-яким іншим) дуже допомагають неформальні відносини з його керівництвом. Це хоч і не гарантує відсутності помилок, допомагає їх виправляти відразу і швидке без втомливих дискусій з «майстром-приймальником» або інакшим клерком, настроєним на те, щоб ваші претензії не приймати.

Офіційний ділер. Розкішна будівля, що стоїть порою декілька мільйонів доларів, красива вивіска, довгоногі секретарки, багато комп'ютерів, ввічливі майстри-приймальники в чистих фірмових халатах, майстри в фірмових комбінезонах, величезна світла і чиста ремзона з безліччю новітніх підйомників і всіма мислимими інструментами, великий склад тільки оригінальних запчастин, салон, повний новеньких машинок на продаж. «Лепота», як сказав би відомий персонаж відомого фільму. А чи така уже «лепота» все це насправді? Ну і як ви думаєте, на чиї гроші влаштована вся ця розкіш? Ах, на гроші інвесторів? Ах, я лічу гроші в чужій кишені? Так немає, вважаю в своєму. Як ви думаєте, інвестори хочуть окупити вкладене і отримувати прибуток? Ось і я думаю, що хочуть. Ну а за рахунок надходження чиїх же грошей в результаті окупиться все це? Так грошей клієнтів даного автосервиса, зрозуміло. Наших з вами. Причому, вельми бажано, щоб окупність ця була швидкою. І що ж з цього слідує? А слідує фантастична дорожнеча робіт і запчастин. Слідує і вельми специфічний підхід до ремонту вашого авто (що укладається ось в чому:

По-перше, вам всіма правдами і неправдами будуть нав'язуватися абсолютно непотрібні і послуги, що не відносяться до вашої проблеми, роботи і запчастини, в складних випадках обман клієнта (на Мерседесе 98 року замість заміни електронного ключа 250$ затверджували, що треба поміняти всю систему лічення інформації за 1600$ і тільки звернення до знайомих на «Логоваз-Беляево» допомогло не витратити 1350$) Наприклад, варто вам сказати «у мене двигун якось нерівно працює», як ви вже «попали» на заміну свічкою запалювання і промивку инжектора, незалежно від того, як давно мінялися свічки і мився інжектор. Мотивація тут буде проста як правда - «ви знаєте, у нас адже дуже поганий бензин, досить один раз заправитися на поганій заправляння і всьому закоксовалось». І адже на зразок як і заперечити чогось. І справді, бензин у нас місцями не дуже. Правда, з 100 доларами ви вже попрощалися - «ну не можемо ж ми зворотно свічки викручувати». А що двигун як працював нерівне, так і продовжує працювати точно так само - це вже неістотні деталі, нікого не хвилюючі. Або раптом ви виявляєте в рахунку чудовий рядок - «миття автомобіля - 300 рублів». У відповідь на ваше питання «а я, власне, миття не заказував, з якої радості вона в рахунок включена?» вам не моргнувши оком відповідять «за нашими правилами ми не маємо права заганяти в ремзону брудну машину». При цьому в очах майстра-приймальника ви прочитаєте «ось скнара мерзенна, готовий за якісь 300 рублів задушитися». Правда виникає питання, а чому, власне, я повинен оплачувати процедуру, необхідну за вашими правилами? Іноді поборники «справедливості» говорять «ну як же, адже вони помили мою машину, люди працювали, значить треба платити!». Здавалося б, так. Тоді уже давайте вносити в рахунок все підряд - і миття (вода грошей стоїть, мийник не безкоштовно працює), і розмову з майстром-приймальником (він адже вас консультував), і відкриття вам комір охоронником (він адже зарплату отримує) і так далі. Хотілося б спитати у поборников «справедливості» - а якщо вам під тим же соусом двигун, або кузов поміняють, також платити будете, або все ж влаштуєте маленький скандал і поясните сервисменам, що розперезався, що є таке поняття, як «послуга, яку я не заказував» і деякий цікавий «Закон про захист прав споживача», згідно з яким таких послуг бути не повинне?

По-друге, ремонт вашого автомобіля буде проводитися виключно методом «поагрегатной заміни (хоч у деяких разах цього вимагає концерн і правила безпеки)». Ах, двигун не тримає неодружені обороти? Це бензонасос! Це абсолютно очевидне бензонасос. Міняємо. Ой! Нічого не змінилося. Ееее, тоді, напевно, це регулятор тиску палива. Міняємо. І знов нічого не змінилося. Ееее, мммм, значить, це клапан неодруженого ходу. Міняємо. І (об чудо!) двигун нормально тримає неодружені обороти. Ура! Все полагоджене. Пройдіть в касу. І як ви думаєте, що ж ви виявите в рахунку? Ну звісно бензонасос, регулятор тиску і клапан неодруженого ходу, а також роботи по заміні всього цього безчинства. А також безліч якоїсь загадкової хімії. Ну і миття вашого авто, зрозуміло. Оплачуючи такий рахунок, задумайтеся, а, власне, чому ви щойно сплатили навчання персоналу даного автосервиса, до того ж надавши їм свій автомобіль як тренажер? А хімія навіщо? «А ми цим очищувачем ваш двигун відмивали, а ось цим промивателем його промивали». А насправді -то все простіше. У механіка Васи, який у вільне від роботи у ділера час є «приватним майстром» просто кінчилися в гаражі очищувач і промиватель. І ви йому їх сплатили. «Як ви могли подумати таке?! Ось, бачте, пусті балончики від того і іншого?» Так, так, звісно, в сміттєвому контейнері знайдеться і безліч інших пустих балончиків, баночек і поламаних запчастин...

По-третє, як це ні сумне, ми з нашими, як правило потриманими машинами, официалам взагалі не цікаві, що вони в приватних бесідах охоче визнають. А навіть якби і не визнавали. Що з того? Як ви думаєте, що цікавіше - лагодити машину приватної особи, за 500 доларів і потім ще пояснювати йому, навіщо її мили, що там за дивні позиції в рахунку і чому він, власне, повинен платити за незрозуміло навіщо проведені роботи і незрозуміло навіщо замінені запчастини, або ж лагодити автопарк якої-небудь «адміністрації» або міністерства, виставляючи за це астрономічні рахунки «по безналу» і тут же отримуючи оплату. Ну хто там в цих «адміністраціях» буде розбиратися, що куди і навіщо вульгарно? ТЕ зроблене? Зроблено. Машини їздять? Їздять. На зразок, не розвалюються? Ні. Ну і гаразд. Зрештою, не свої ж платимо, а казенні...

В-четвертих, вас не будуть пускати в ремзону, хоч згідно із законом про права споживача клієнт має на це право, вмотивовуючи це «інструкціями по техніці безпеки» і «турботою про вашу безпеку». Це, зрозуміло, створює величезний простір для різних зловживань, яким нечисті на руку «майстри» не преминут скористатися. Ви ж не полізете в бензобак перевіряти, чи дійсно міняли бензонасос, вірно? А часом коштувало б це перевірити...

На жаль, незважаючи на все це, официали іноді є єдиним прийнятним автосервисом. Чому? Тому що деяке діагностичне обладнання виробники постачають тільки офіційним ділерам, а провести точну діагностику більшості сучасних автомобілів без такого обладнання неможливо. Це ж відноситься до специнструменту, якого в інших автосервисах просто немає. Іноді, до речі, саме через наявність у официалов такого специнструмента деякі роботи у них виявляються дешевше, ніж де б те не було. Тому не поспішайте в «гаражний сервіс», де все «дуже дешеве». Для початку дізнайтеся про вартість конкретної роботи у официалов.

Крім того, офіційний ділер - це єдиний вигляд автосервиса, який зобов'язаний надати вам (і робить це) гарантію на свої роботи відповідно до рекомендацій заводу-виготівника. І, що саме цікаве, ця гарантія діє. Не завжди, правда, автоматично, часом зі скрипом, домовленостями або скандалами, але діє. Зрештою, завжди залишається хороший спосіб подзвонити в представництво виробника, поцікавитися їх гарантійною політикою в Росії, а потім, як би ненавмисно, спитати «а чому ваш ділер «ZZZ» цієї політики не дотримується?». Таке звертання, як правило, діє навіть на самих перекірливих ділерів. Як ні дивно, але інтереси клієнта в Росії для іноземних автопроизводителей поки ще не є пустим звуком. Можливо, тому, що об'єми їх продажу поки дуже і дуже невелики. А, бути може, тому, що вони заглядають в майбутнє - сьогодні ця людина їздить на Е30 85 роки, але звертається до наших ділерів, а завтра він, бути може, купить нову ///М3 у нас же...

Для того щоб вас не обідрали як липку, при звертанні до официалам дотримуйтеся формального підходу. Уважно читайте що написано у вбранні-замовленні, перш ніж на ньому розписатися. Зверніть увагу на графу, яка виглядає приблизно так «умови проведення додаткових робіт - письмова згода клієнта, сповіщення по телефону (потрібне відмітити)». Зрозуміло, якщо ви не відмітите «письмову згоду», то потім ніколи і нікому не доведете, що заміна половини вашого авто виконана без вашої згоди, якої ви зовсім не давали по телефону. Не полінуєтеся почитати, що написано на оборотній стороні вбрання-замовлення. Там, часом містяться просто видатні перли, згідно з якими ділер вам робить велику позику, що взагалі береться за ваш мотлох, а ви тепер по гроб життя йому повинні за це.

Ніколи не соромтеся задавати питання з приводу незрозумілих вам позицій в рахунку і, якщо відповідь вас не задовольнила, обговорювати це з керівництвом. Як правило, керівники автосервисов такого рангу люди цілком осудні і легко визнають, що їх підлеглі «погарячилися», якщо ваші претензії, звісно, справедливі. Логіка очевидна - набагато простіше піти назустріч «скандальному» клієнту. Потім доберемо з менш «скандальних».

На закінчення пари думок...

«А я задоволений сервісом «ХХХ». Весь час туди їжджу, мені там все відмінно роблять і претензій ніяких».

Леле, це не більш ніж ілюзія що не розбирається, або погано людини, що розбирається в автомобілях. Варто уважно оглянути його автомобіль, як приходиш в жах. Все, що можна було відламати - відламано, все, що можна було не закрутити - не закручено. Спасає лише те, що будь-який автомобіль має певний запас міцності і не дуже сильні знущання гори-майстрів здатний витримати.

«Хороший сервіс не той, який не робить помилок, а той, який їх визнає і виправляє».

Як ви думаєте, а про хірурга можна так би мовити? Видимо, можна. Правда, якщо пацієнт внаслідок помилки помер під ножем, таку помилку виправити не можна. Скажете, я перегинаю палицю? А, між іншим, від справності вашого автомобіля часом може залежати ваше життя і життя безлічі інших людей. У вас колесо, погано затягнуте внаслідок «помилки» сервісу ніколи на ходу не відкручувалося? Ні? Ну і слава богу! Таку «помилку», боюся вже «визнавати і виправляти» може виявитися нема чого.

2.3. Існують 2 нерівні групи, умовно можна назвати їх «автомобілісти» і «представники автосервисов». Спробую коротко проаналізувати абсолютно передбачуваною реакцію других (представників автосервисов), вона нагадує приблизно таку тезу «ну що може розуміти в хірургії чоловік, у якого немає мобільного телефону?» Одне «заперечення» звучить приблизно так - «так ти просто жлоб, у тебе грошей немає обслуговувати свої автомобілі як годиться, тому ти автосервиси і не любиш». Сильно, так? А переклад знаєте якої у цієї нісенітниці? Так банальний - «ми його тут хотіли на купу грошей «розкрутити» за непотрібні роботи і запчастини, а він не погодився, ось адже паразит який».

З усього сказаного можна виділити лише одне заперечення по суті - «так ви ж самі іноді говоріть, щоб ми зробили подешевше і пошвидше. Який клієнт - такий і сервіс, або навпаки?» Ось з цим, на жаль, не можна частково не погодитися. Є, є ще серед нас, колеги-автомобілісти, прошарок «халявщиков». Що ж це за явище?

«Халявщик»- це людина, мешкаюча у вигаданому світі, який не може нормально співвідносити свої бажання зі своїми можливостями. І від цього всі його біди. «Грошей у мене вистачає тільки на метро, але їздити я буду на автомобілі. Що? Ремонт? Ну, як-небудь перетопчемся. З смітника, там, запчастин наберемо, тут дротом прив'яжемо, тут зварюванням прихопимо...». Ну і так далі. «Халявщик» при словах «нові, оригінальні запчастини» приходить в містичний жах і з криком «на нас наживаються!» кидається на найближчий авторинок, де після 3-часових досліджень знаходить в самому дальньому кутку турецькі гальмівні колодки по 15 рублів за ящик і гордо демонструє всім це барахло як підтвердження правоти своїх слів. Правда потім, коли ці колодки розвалюються при першій же спробі загальмувати, він ніколи в цьому не зізнається, а вважає, що «йому просто не повезло». А в «чи халявщике» причина недоліків автосервисов? Представники автосервисов вважають, що так, в них. «Як просять полагодити - так і лагодимо». А потім наступає час підведення підсумків. Що в результаті? Автосервіс: «клієнти - виродки, просять відірвану стернову тягу підв'язати дротом, але ми підв'язуємо». «Халявщик»: «автосервіс - стадо виродків, прив'язали відірвану стернову тягу поганим дротом і вона знов відірвалася». Бачте, як все обертається? Все - виродки, маса негативних емоцій, так ще і ні в чому не повинний автомобіль зробив ще один крок до звалища. Хто ж винен? Автосервіс! Чому? Так тому що іноді треба знайти в собі сили відмовитися від грошей. «Халявщик» - це щось на зразок капризної дитини. Навіщо ж йти у нього на поводі? Відповідайте йому «вибачите, але ми ТАК лагодити машину не уміємо». Поїде незадоволений? Можливо. Але невдоволення його буде швидкоплинним, а ми зробимо великий крок у бік того, щоб стати ідеальним автосервисом.

3. Розробка моделі «ТЕ ВЕ» (як повинне бути) компанії

- Навіщо тобі місія? Що б виправдати своє існування?

(фільм «Matrix «REVOLUTION»)

Бачення - опис "бажаної реальності", що виражає основні цінності, вказуючий необхідні і достатні зміни. Бачення включає дві компоненти:

сформульований опис призначення організації, що дозволяє зрозуміти, це призначення, зацікавленим в діяльності організації групам;

емоційний заклик, укладений в баченні, мотивационний імпульс, з яким люди готові погодитися.

Місія - квинтессенция бачення, його "сухий залишок", формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, який може дати представлення суспільству про цінності, які ми розділяємо або якими володіємо.

3.1. Яким повинен бути наш ідеальний автосервіс?

Ідеальний автосервіс, зрозуміло, не повинен бути ні безкоштовним, ні дешевим. Це по визначенню неможливе. Тобто ідеальний автосервіс завжди буде комерційним підприємством, націленим на отримання прибутку. Варіанти добродійних фондів і безкоштовних дружніх послуг я тут розглядати не буду.

Девізом ідеального автосервиса повинен бути принцип«Оплата ТІЛЬКИ за позитивним результатом». Немає позитивного результату - немає грошей. Аргумент «ну ми ж старааааались» не приймається. «Старанний парубок» - це не професія. Якщо старалися і вийшло, отримайте гроші. Ви їх чесно запрацювали. Старалися і не вийшло? Вибачте, значить ви працювали безкоштовно. Більш того раз уже ви використали мій автомобіль як тренажер для збагнення незнаних вам принципів функціонування автомобіля, то це я має право підняти питання про оплату мені цього використання. Скажете я зовсім з розуму вижив? А як ви думаєте, коли автосервіс посилає своїх майстрів на навчання, скажемо, в Німеччину, хто кому за це платить? Ось-ось. Платить саме сервіс німецькому автопроизводителю за те, що той чомусь навчить його майстрів і надасть тренажери, щоб потренироваться.

Всі розмови про те, скільки затрачено «нормочасов» можуть вестися тільки в рамках цього принципу. Варіанти з серії «заміна цього - 2 н/ч (не допомогло), заміна того - 1,5 н/ч (знов не допомогло), заміна цього - 0,5 н/ч (ось це допомогло), разом з вас грошей за 4 н/ч» відразу відмітаються. З цього безчинства повинна залишатися одна строчка - остання. Інші нормочаси майстри витратили на своє навчання. І відняли у мене час.

Ідеальному автосервису повинне бути властиво почуття міри.«Заміна лампочки в стоп-сигнале - 0,15 н/ч - 9 евро». Будьте розумними. Поміняйте лампочку безкоштовно. Ну не думаєте ж ви, дійсно, що до вас після цього вишикується черга з любителів дармовщини на безкоштовну заміну лампочок? Помітьте, я не закликаю дарувати комусь саму лампочку, або робити безкоштовну діагностику і ремонт проводки до неї. Але є роботи, які нічого не стоять. Майстер, що поміняв цю лампочку, набагато більше часу витратить на перекури або пошук накидного ключа на 19, так що ніяких фінансових втрат для автосервиса тут не буде.

Ідеальний автосервіс никогдане буде нав'язувати ніяких «додаткових», або «зумовлених внутрішніми інструкціями» послуг, хоч менеджер може проінформувати клієнта і заробити грошей. Так, так. Я знов пройдуся по горезвісному «миттю». Якщо клієнт в явному вигляді миття не заказував, а ви його машину все ж помили, то клієнт має право розглядати це як акт доброї волі з вашої сторони і сказати вам «спасибі», або «велике спасибі». Бажання майстра, або інструкції внутрішнього розпорядку клієнта хвилювати не повинні і уже поготів, вони не повинні надавати впливу на його гаманець. А те адже можна домовитися до того, що поки машина клієнта стояла на території сервісу, вона займала дільницю землі і за оренду цієї землі треба заплатити.

У ідеальному автосервисе звісно є лом і кувалда. А також газовий пальник. Але "неслухняні" гайки відкручуються специнструментом, а сайлент-блоки виймаються за допомогою знімачів, а не випалюються газом, "тому що мені так зручніше і швидше". У ідеальному автосервисе не говорять "Ах, динамометрический ключ такою дорогою!, "а йдуть і купують його, тому що уміють працювати тільки нормальним інструментом.

У ідеальному автосервисестрого дотримують технології ремонту. Там не застосовують солидол як змазка для ШРУСов "тому що це практично те ж саме, тільки іншого кольору".

У ідеальному автосервисеработают грамотні люди, які знають що таке обгінна муфта стартера, а на прохання "продайте мені бендикс" відповідають "вибачте, але контрольний пакет акцій фірми "Bendix" нам не належить". Там же всі знають, що "Тосол" це усього лише одна з марок антифризу, а аж ніяк не назва групи рідин. І уже звісно фрикційні накладки на диску зчеплення там ніколи не обзовут "феродо".

У ідеальному автосервисе никогдане ремонтують машину клієнта, керуючись своїм уявленням про його гаманець. Якщо людина на «Феррарі» заїхала поміняти гальмівні колодки, це аж ніяк не значить, що його тут же необхідно «розкрутити» на заміну всієї підвіски в зборі і капремонт двигуна, тому що «у нього грошей багато».

У ідеальному автосервисе не місце щурам і шакалам. Якщо механіку Васе потрібна банка антифризу, то він купить антифриз в магазині. Або у відділі запчастин сервісу. Клієнт, в систему охолоджування чийого автомобіля було залито 6,5 літри антифризу, повинен заплатити за 6,5 літри антифризу, а не за 7,5, щоб задоволений Вася міг понести до себе в гараж потрібну йому банку антифризу. Якщо ж Васе здається, що він отримує маленьку зарплату, то він не буде відводити клієнта в сторонку і по-змовницькому шепотіти йому «приїжджай увечері до мене в гараж, я тобі все полагоджу подешевше», а або буде наполегливіше трудитися, або буде шукати собі інше місце роботи з більш високою зарплатою.

Ідеальний автосервіс никогдане береться за роботи, які виконувати не уміє. Тому, ідеальний автосервіс, який лагодить «Мерседеси», у відповідь на питання «а чи можете ви поміняти ремінь ГРМ на «Субару»? відповість «Немає, не можемо». Тут, справедливість ради, треба помітити, що офіційні ділери саме так і поступають.

Ідеальний автосервіс никогдане піде на поводі у «халявщика». У відповідь на його стогони «у мене тут все зламалося, але грошей немає зовсім і незрозуміло, коли будуть, і чи будуть ваще, ну ви тут ця... дротом підв'яжіть, а ось це изолентой обмотайте, а це на клей посадите, і я поїду як-небудь», в ідеальному автосервисе скажуть «вибачте, але ми ТАК працювати не уміємо.» Бо якщо піти на поводі у «халявщика», то потім він повернеться. І страшний буде гнів його, і виявиться, що «изолента була погана, і дріт якийсь неміцний, і все зворотно відвалилося і клей відклеївся, в чому автосервіс категорично винен» і т. д.

Природно, що в ідеальному автосервиседают гарантію на свої роботи, причому не «2 квартали, або 15 хвилин», а нормальну. Якщо на нову АКПП дається гарантія 1 рік або 50 000 км. пробігу, то на відремонтовану АКПП гарантія повинна бути такою ж. У іншому випадку ми не беремося ремонтувати АКПП. Ремонт по гарантії не може обумовлюватися бажанням лівої задньої ноги «інженера по гарантії». Якщо немає очевидних свідчень того, що випадок не гарантійний, то все переробляється відразу, без черги і без довгого ниття про те, що «а це ще треба розібратися, чому воно зламалося, раптом ви їздили якось неправильно?»

Виникає питання - а чи можливий взагалі такий автосервіс?

3.2. Правова середа бізнесу

Створення власної справи в Росії здійснюється відповідно до чинного цивільного законодавства, федеральних законів про окремі організаційно-правові форми компаній і різних нормативних актів, регулюючого весь процес утворення і функціонування приватних фірм.

Для підприємця найбільш важливі наступні види законодавства:

- цивільне законодавство, регулююче відносини між фізичними і юридичними особами;

- податкове законодавство, що встановлює зобов'язання осіб по відрахуванню до бюджету;

- кодекс адміністративних правопорушень, регулюючий відносини між фізичними особами і державою, але що не вимагає судових розглядів;

- трудове законодавство, регулююче відносини між працівником і роботодавцем;

- законодавство про захист прав споживача;

- карне законодавство, регулююче відносини між державою і фізичними особами.

Переваги і нестачі організації власної справи

Переваги

Недоліки

· Свобода і незалежність в прийнятті рішень

· Високий дохід

· Можливість прийняття рішень і здійснення контролю

· Реалізація творчих здібностей

· Створення нових робочих місць

· Великий ризик

· Нестійкий дохід

· Висока завантаженість підприємця і напруження

· Необхідність залучати власні заощадження

· Необхідність працювати 6-7 днів в тиждень по 10-15 годин

· Менше часу приділяється сім'ї і друзям

Можливі організаційно-правові форми:

- Приватний підприємець

- Виробничий кооператив

- Унітарне підприємство

- Повне товариство

- Товариство на вірі

- Товариство з обмеженою відповідальністю

- Товариство з додатковою відповідальністю

Почало будівництву і розвитку проекту підприємства автосервиса по наданню послуг ремонту і техобслуговуванню автомобілів послужило бажання з мінімальними ризиками (нехай довше і з меншою прибутковістю) створити/побудувати середнє по розмірах (500 кв. м.) підприємство автосервиса. Перед нашим підприємством стоїть лише одна по-теперішньому часу серйозна проблема - це проблема його виживання, забезпеченості безперервності розвитку. У основі її рішення лежить робота по створенню і реалізації конкурентних переваг. По цьому потрібно знайти відповідь на питання: «Як слід управляти підприємством в умовах динамічності, мінливості і невизначеностей зовнішньої середи?» Для цього необхідно не тільки провести аналіз і оцінку зовнішньої середи і прогнозувати її зміну в майбутньому, але і створити таку систему управління, яка б підтримувала рівновагу між середою, характером і результатами діяльності організації, нарощуючи свої можливості по виробітку і реалізації адекватних ситуационних рішень.

3.3. Початкові дані про наявність ресурсів: на червень 2002 року

1 Наявність вільних грошових коштів 100 000$

2 Незадоволення загальним рівнем якості або ціною обслуговування.

3 Наявністю досвіду по будівництву, оформленню і розвитку бізнесів в сфері послуг.

4 Що склався можливість придбати приміщення і почати його реконструкцію.

5 У зв'язку з досить швидкими змінами в земельно-правових відносинах термін окупності вкладень, в нашому варіанті, повинен складати 1.5 року.

На практиці на повне оформлення Початково Дозвільної Документації в середньому йде 1.5 року, причому ми відразу починаємо працювати, паралельно отримуючи необхідні документи. Обмовимося відразу в нашому випадку це можливе, хоч і ризиковано, внаслідок налагоджених особистих контактів і невеликим початковим масштабом бізнесу. Протягом цього терміну наше підприємство буде старатися, наскільки можливе, не «світити» зовнішнім виглядом, напрацювати постійних клієнтів і здійснити повернення вкладених коштів.

Передбачається, що в подальшому будуть проведені:

- реконструкція фасадной частини

- уточнення бачення майбутнього положення компанії для розробки детального плану і програми проведення змін в управлінні і дії для досягнення поставлених задач.

- визначення напряму подальшого розвитку.

Ми маємо на увазі проведення єдиної політики підприємства по досягненню поставленої стратегічної мети. Однак, частіше за все, перед підприємством стоїть не одна стратегічна мета, а декілька загальних цілей, які встановлюються виходячи з проведеного комплексного аналізу, направленого на вивчення як зовнішнього, так і внутрішнього оточення підприємства. Одним із загальновизнаних інструментів комплексного аналізу є SWOT-аналіз.

Томпсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких дозволяє скласти перелік слабих і сильних сторін організації, а також список її можливостей і загроз, що вже мають місце або що тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

- видатна компетентність;

- адекватні фінансові ресурси;

- висока кваліфікація;

- хороша репутація у покупців;

- відомий лідер ринку;

- можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва;

- захищеність від сильного конкурентного тиску;

- відповідна технологія;

- переваги в області витрат;

- переваги в області конкуренції;

- наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

- перевірений часом менеджмент.

Слабі сторони:

- немає ясних стратегічних напрямів;

- конкурентна позиція, що гіршає;

- застаріле обладнання;

- більш низька прибутковість тому, що...;

- нестача управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації з тих або інакших питань;

- погане відстеження процесу виконання стратегії;

- складності з внутрішніми виробничими проблемами;

- уразливість по відношенню до конкурентного тиску;

- відставання в області досліджень і розробок;

- дуже вузький виробничий асортимент;

- слабе уявлення про ринок;

- слабе уявлення про конкурентів;

- низькі маркетингові здібності;

- нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах;

- додавання супутніх продуктів;

- можливість перейти в групу з кращою стратегією;

- вертикальна або горизонтальна інтеграція;

- прискорення зростання ринку.

Загрози:

- можливість поява нових конкурентів;

- зростання продажу заміняючого продукту;

- уповільнення зростання ринку;

- несприятлива політика уряду;

- зростаючий конкурентний тиск;

- затухання ділового циклу;

- зростання вимог з боку покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаку покупців;

- несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т. п. зміни.

Надалі ми будемо доповнювати кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішньої і внутрішньої середи, які відображають конкретну ситуацію, в якій ми знаходиться..

3.4.SWOT - аналіз

Внутрішні чинники Зовнішні чинники

Сильні внутрішні достоїнства

фірми в області маркетингу,

фінансів, послуг і персоналу

Перспективні ринкові потреби задоволення яких може принести додаткову прибуток

Сильні

Сторони

Досвід успішної роботи в інших бізнесах.

Висока кваліфікація всього персоналу.

База ідей

Наявність власних коштів, достатніх для реалізації проекту.

Сформований колектив.

Низькі комунальні платежі, відсутність орендної плати.

Розвиток нових видів послуг.

Наявність взаєморозуміння з боку виконавчої влади.

Потенційне зростання числа клієнтів.

Потреба клієнтів в наданні повного комплексу послуг

Можливість інтеграції з підприємствами в цій сфері послуг.

Внутрішні нестачі фірми в різних областях управління

Несприятливі зовнішні чинники, їх вплив без вживання захисних заходів може принести збитки

Слабі

сторони

Зміна (невизначеність) стилю керівництва.

Недостатня зацікавленість робітників в підвищенні інтенсивності і якості послуг, що надаються.

Недостатній досвід роботи в цій сфері діяльності..

Періодичні зміни в законодавстві.

Прилегла територія приваблива для великого інвестора.

Знаходження рядом підприємства працюючого в схожому бізнесі,

і можлива у нього зміна власника.

У даний момент тимчасова оренда землі.

Потреба в інженерних комунікаціях

Оскільки SWOT-аналіз виявляє загрози і можливості зовнішньої середи, сильні і слабі сторони підприємства, доцільно встановлювати цілі, виходячи з результатів цього аналізу. Тобто цілями підприємства повинні бути використання можливостей і усунення загроз зовнішньої середи, а також збереження сильних і ліквідація слабих сторін самого підприємства, і, відповідно до цього, генеральна стратегія підприємства повинна складатися з наступних чотирьох напрямів його діяльності:

3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій

1. Стратегія використання можливостей зовнішньої середи: якщо перед підприємством відкриваються потенційні можливості, воно просто зобов'язано розробити план їх реалізації, інакше, якщо ці можливості будуть реалізовані конкурентами, вони можуть перетворитися для нього в загрози: альянси, розробка соціальних програм

2. Стратегія усунення загроз зовнішньої середи: при належному звертанні уваги на зовнішні загрози, при розробці і реалізації плану їх усунення, підприємство може перетворити їх в потенційні можливості або, як мінімум, стабілізувати своє положення і бути готовим до сюрпризів зовнішньої середи: максимальна інформованість, лоббирование бізнесу.

3. Стратегія збереження, зміцнення і використання сильних сторін підприємства: якщо підприємство має сильні сторони, то воно повинне їх не тільки зберегти, але і використати. Тільки використані сильні сторони підприємства представляють для нього яку-небудь цінність. Якщо ж не використати свої сили у благо для себе, то вони можуть перетворитися в слабості: тільки висококваліфікований персонал, комплексність обслуговування.

4. Стратегія ліквідації слабих сторін підприємства: слабі сторони підприємства при приділенні ним недостатньої уваги можуть перетворитися в бомбу уповільненої дії, яка може несподівано вибухнути в самий невідповідний для підприємства момент і звести на немає результат всієї його діяльності: розробка оптимальної оргструктури.

Якщо стратегічне управління підприємством представити у вигляді загальної системи управління діяльністю підприємства, направленою на довгострокову перспективу, то кожний з етапів процесу стратегічного управління також можна представити як деяку систему, безпосередньо пов'язану з попередніми і подальшими етапами. Процес формування портфеля стратегічних альтернатив представлений у вигляді схеми, зображеної на малюнку 2.:

Ріс.2. Формування портфеля альтернативних стратегій

Як видно з цього малюнка, процес формування портфеля стратегічних альтернатив включає в себе наступні п'ять подетапов:

1) формування альтернатив використання можливостей;

2) формування альтернатив усунення загроз зовнішньої середи;

3) формування альтернатив збереження і використання сильних сторін підприємства;

4) формування альтернатив усунення слабих сторін підприємства;

5) якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.

Перші чотири подетапа направлені безпосередньо на розробку і формування портфеля стратегічних альтернатив і є самої відповідальною і трудомісткою роботою на даному етапі, а п'ятий подетап є заключним і являє собою оцінку сформованого портфеля.

Формування альтернативних стратегій засновується на результатах попереднього етапу і проводиться паралельно у кожному напрямі. Вхід, чинники і механізми виконання процесу однакові для кожного з перших чотирьох подетапов: входом є вихід попереднього етапу стратегічного управління, тобто дерево цілей підприємства і його місія. При цьому від всіх інших результатів попередніх етапів стратегічного управління необхідно абстрагуватися, тобто необхідно керуватися тільки поставленими цілями, а результати стратегічного аналізу при цьому зачіпатися не повинні. Тільки в цьому випадку сформований портфель буде максимально повним. Безпосередній вплив на формування портфеля стратегічних альтернатив надають тільки параметри (чинники) внутрішньої середи підприємства, а саме, знання і досвід керівництва і співробітників підприємства (механізми), здібності яких реалізовуються при формуванні альтернативних стратегій. Чим нижче рівень цих чинників, тим нижче якість портфеля альтернатив. У розробці альтернативних стратегій крім керівництва повинні бути задіяні і інші співробітники підприємства. Тільки в цьому випадку портфель альтернативних стратегій буде відповідати вимогам, що пред'являються. Внаслідок проведення перших чотирьох подетапов у керівництва підприємства повинен бути попередній портфель альтернативних стратегій, який підлягає подальшому якісному аналізу.

Якісний аналіз попереднього портфеля, на відміну від перших подетапов, проводить керівництво і приймає рішення про те, чи буде він остаточним або ж підлягає доробці. Для цього попередній портфель повинен бути проаналізований на відповідність певним критеріям, а саме:

1. Кількість альтернативних стратегій: кількість варіантів досягнення поставлених цілей, вхідних в портфель альтернативних стратегій, необмежено. Можна сказати, що чим більше стратегій в портфелі, тим менше імовірність того, що підприємство упустить найбільш сприятливий варіант.

2. Повнота портфеля: необхідно визначити, наскільки вичерпним є список альтернатив, що пропонуються, чи всі варіанти були враховані, яка імовірність того, що якісь альтернативи залишилися непоміченими.

3. Незалежність стратегій, що пропонуються: альтернативні варіанти повинні бути такими, що невиводяться і незалежними один від одного, в іншому випадку, це порушить принцип альтернативности.

4. Відповідність стратегій поставленим цілям: альтернативи, що пропонуються повинні бути чітко направлені на досягнення поставлених цілей.

У випадку якщо попередній портфель альтернативних стратегій не відповідає хоч би одному з перерахованих вище параметрів, необхідно здійснити зворотний зв'язок, тобто повернутися до формування портфеля і привести його у відповідність з вказаними параметрами.

Результатом етапу розробки стратегічних альтернатив повинен бути остаточно сформований і відповідаючий вимогам, що пред'являються портфель альтернативних стратегій, який доцільно представляти у вигляді табл. 1, що дозволяє наочно відобразити можливі шляхи досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Таблиця 1.

Портфель альтернативних стратегій

Стратегії

Мети

1. Стратегія використання можливостей

Альтернативна стратегія 1.1.

Альтернативна стратегія 1.2.

Альтернативна стратегія 1.3.

Використання можливостей зовнішньої середи

2. Стратегія усунення загроз

Альтернативна стратегія 2.1.

Альтернативна стратегія 2.2.

Альтернативна стратегія 2.3.

Запобігання загрозам зовнішньої середи

3. Стратегія збереження, зміцнення і використання сильних сторін

Альтернативна стратегія 3.1.

Альтернативна стратегія 3.2.

Альтернативна стратегія 3.3.

Збереження, зміцнення і використання сильних сторін підприємства

4. Стратегія ліквідації слабих сторін

Альтернативна стратегія 3.1.

Альтернативна стратегія 3.2.

Альтернативна стратегія 3.3.

Ліквідація слабих сторін підприємства

Наскільки повно і якісно проведена ця робота, залежить якість остаточного рішення керівництва по вибору генеральної стратегії. Абсолютно очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток за рахунок зниження витрат, але можна добитися цього і шляхом збільшення частки ринку. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого підприємство буде прагнути, якщо план дій відповідає на питання, що треба робити, щоб досягнути поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів підприємство буде йти до досягнення мети. Формування портфеля альтернативних стратегій означає формування різних способів, за допомогою яких підприємство буде вирішувати стоячі перед ним задачі.

Як складові вимірювання зростання бізнесу можуть застосовуватися наступні критерії:

- Прибуток

- Чиста вартість бізнесу

- Оборот

- Число зайнятих працівників

- «Додана вартість»

- Продуктивність

3.6. Оцінка ключових областей проекту розвитку підприємства

Мети і задачі

Ринки

Потреба в ресурсах

Фінансові оцінки і прогнози

Стабільне зростання

Збільшення клієнтів

Зниження залежності від зовнішніх чинників

Добродійність

Район

Москва і

Московська область

Москва

Муніципальний район

Фінанси,

Персонал

Земля

Персонал

Фінанси, компетенції

Фінанси

Приріст капіталізації підприємства 20%

в рік.

Сприятливий прогноз

Приріст 30% кожний рік

Перехід на більш високі розцінки

Конструктивний оптимізм.

Можливо при володінні іншими

Приміщеннями

Поки розглядаємо

форми надання одиничною допомоги.

Зростання об'ємів.

Зараз компанія знаходиться на етапі направленого зростання, при якому реалізація стратегії визначається безпосередньо керівними лідерами. Чітко визначені ролі і посадові обов'язки, система обліку. Відносини з колективом стають більш формальними. Набір фахівців переходить від запрошення по «знайомству» до оцінного принципу на основі професійних і моральних якостей. Також застосовуються методи направлені на розвиток інноваційних вчинків кожного члена колективу.

Розробка інвестиційного проекту дозволить керівництву компанії послідовно здійснювати активні дії відносно зовнішнього світу. При цьому важливим є залучення працівників до нового бачення, яке спричиняє за собою розуміння і участь в проведення реорганізації в більшій мірі, ніж насильні методи впливу.

3.7. Теорія прийняття рішень, вибір початкової маркетингової стратегії

Стратегія - являє собою набір ключових рішень відносно відповідності ресурсів, що є наданим можливостям, обмеженням і вимогам зовнішнього оточення в контексті історії організації і відповідно до її бачення і місії.

Наше підприємство розташоване в спальному районі і працює в режимі нестачі ресурсів, виходячи з цього початкову стратегію ми вибрали, какстратегию близькості до клієнта:

По характеру послуг:

Ціна послуг - стандартна

Якість - стандартний (1% браки)

Час/зручність надання послуг - мінімальне або удобное\согласованное з клієнтом

Асортимент - максимальний, комплексне обслуговування

По взаємовідношенню з клієнтами:

Сервіс/кваліфікація персоналу - максимально можливе СRM

Імідж:

Нам довіряють

Напрям інвестицій

Необхідні вимоги

Складності і трудності

Обслуговування і взаємодія з клієнтом

1 Заходу щодо придбання, утримання і задоволення клієнтів

2 Додатковий сервіс

3 Постійний моніторинг задоволення клієнта

Забезпечити повне і своєчасне розв'язання проблеми споживача

Наше відношення до клієнта складається не тільки із знань і умінь, але і з внутрішніх установок людей, працюючих з клієнтом

В своїй роботі ми дотримуємося наступних принципів:

- якщо у нас є потрібний персонал (розвиток персоналу і інновації)

- що робить правильні речі (внутренниепроцесси)

- тоді клієнт буде задоволений (клієнт)

- і ми збережемо і розвинемо бізнес (фінанси і бізнес).

3.8. Вибір Організаційної Структури Управління

При плануванні своєї діяльності ми відмовляється від «вірної дороги», що передбачає наявність якогось найкращого для будь-яких умов рішення, на користь концепції «всі залежить від...», більше за відому під назвою «ситуационной теорію». Відповідно до неї структура повинна відображати умови діяльності організації - тривалість її існування, розміри, міру складності і динаміку навколишнього середовища і т. д. Ми погоджуємося, що найбільш правильним підходом до дизайну організаційних структури є «третій шлях», той, що засновується на принципі «збираємо все разом» конфігураційний підхід. Норми керованості, типи формалізації і децентралізації, системи планування і матричні структури, з яких «складається» організація, не можуть вибиратися окремо, подібно тому, як домогосподарка купує на ринку морквину, буряк, петрушку і інші овочі. Ці і інші елементи організаційного дизайну повинні конфігуруватися на логічній основі в скріплені внутрішньою єдністю групи.

Основа будь-якої організації - оператори, на плечі яких лягає основна діяльність по наданню послуг, вони утворять операційне ядро організації. Спеціально виділений менеджер займає позицію, називаемуюстратегическим апексом, т. е. таке положення, яке дозволяє йому втримувати в полі зору систему загалом. По мірі зростання організації число таких менеджерів зростає - причому не тільки співробітників, керуючих операторами, але і менеджерів, керуючих менеджерами. Виникає деяка серединна лінія або ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса. По мірі ускладнення організації виникає необхідність в появі ще однієї групи співробітників, яких ми називаеманалитиками. Вони також виконують адміністративні обов'язки - планують і офіційним образом контролюють роботу інших співробітників - хоч і трохи інакшого роду. Звичайно такого роду діяльність називають «штатною». Аналітики нарівні з владною ієрархією утворять организационнуютехноструктуру. У більшості компаній звичайно є і штатні організаційні одиниці трохи інакшого роду, в обов'язку яких входить надання різних внутрішніх послуг - від забезпечення роботи кафетерію і поштового відділення до юридичних консультацій і зв'язків з громадськістю. Такого роду організаційні одиниці і їх співробітники називаютсявспомогательним персоналом. І нарешті, кожна активно діюча організація має в своєму складі ще одну, складову частину, яку можна назвати ідеологічною (під цим розуміється, передусім, сильна «культура»). Ідеологія задає напрям формування традицій і переконань організації, які відрізняють її від всіх інших, додають їй життєву силу, нарощують «плоть» на «скелет» структури.

Рис. 3. Шість базових частин організації

Отже, ми перерахували шість базових частин всякої організації (див. мал. 3). Ми имеемстратегический апекс, сполучений книзусрединной линиейс плоскостьюоперационного ядра, що розширяється, створюючого основу всієї конструкції. Ми зобразили ці три частини у вигляді безперервної освіти для того, щоб показати, що звичайно вони об'єднані при шляху єдиним ланцюжком формальних владних повноважень. Техноструктураивспомогательний персонализображени по обидві сторони від основного «стовбура», що підкреслює їх непрямий зв'язок з основною лінією влади і опосередкований вплив на операційне ядро. Ідеологія зображена у вигляді ореола, гало, навколишнього систему загалом.

Всі ці співробітники працюють всередині організації, забезпечуючи можливість прийняття нею рішень і здійснення певних дій. Це штатні співробітники, зайняті повний робочий день, або в деяких випадках - добровільні помічники. Всіх їх можна розглядати як фігури впливу, які все разом утворять внутрішню коаліцію, або систему, в межах якої індивіди суперничають між собою з приводу розподілу влади в організації, борються за розширення своїх повноважень.

Крім того, спроби певним чином впливати на організацію, вплинути на її рішення робляться і ззовні. У групу зовнішніх фігур впливу, дії яких створюють навколо організації деяке силове поле, можуть входити її власники, постачальники, клієнти, партнери, конкуренти, а також різного роду суспільні сили - урядові організації, групи з особливими інтересами і т. д. Все разом вони утворять зовнішню коаліцію.

Инноваторская організація

Малюнок 4.

Ми вважаємо, що наш успіх повинен багато в чому визначається ефективністю інноваційної діяльності часом у вельми складних умовах. Бюрократичні структури не відрізняються гнучкістю, а для підприємницьких характерна жорстка централізація і що нам потрібно «проектна структура», здатна зібрати досвідчених фахівців в різних областях в єдину креативную команду. Рішенню даної. задачі найбільш адекватна конфігурація - инноваторская організація, або «адхократия» (від. лати. ad hoc - для окремого випадку), в якій тон задають експерти, що співробітничають один з одним.

Адхократия є органічна структура, в якій координація здійснюється на основі взаємної підгонки між висококваліфікованими і високоспециализированними експертами. Причому структура підштовхує їх у бік широкого використання різних способів зв'язку. Звичайно експерти з метою економії робочого простору об'єднуються в функціональні одиниці, розбиті на невеликі, згруповані на ринковій основі проектні команди, яким делегується необхідна для здійснення їх діяльність повноваження по прийняттю рішень. Таким чином, структури виборче децентралізуються у вертикальному і горизонтальному вимірюваннях, а значить, влада в організації розподіляється нерівномірно, відповідно до досвіду і потреб кожної команди.

З приведеного вище малюнка видно структура, инноваторской організації. Оскільки розподіл влади засновується на досвіді працівників, змінюється положення лінійних менеджерів. А розподіл влади по всій структурі приводить до «розмивання» меж між стратегічним апексом і іншою структурою.

Адхократические організації поширені в динамічному складному середовищі, оскільки саме в таких обставинах виникає потреба у витончених інноваціях, що, в свою чергу, передбачає спільні зусилля експертів з різних областей. Виключно складні виробничі системи пред'являють високі вимоги до кваліфікації і владних повноважень допоміжного персоналу, який розробляє і обслуговує технічні системи операційного ядра. (Пунктирними лініями на малюнку позначена лінія розділення операційного ядра і адхократической адміністративної структури.) У цьому випадку проекти по використанню нових операційних можливостей виходять від адміністрації.

У адхократической структурі іншого типу проекти створюються на безпосереднє замовлення клієнтів, коли в проектуванні беруть участь і оператори. У цьому випадку операційне ядро в певній мірі проникає в адміністративні структури (дана обставина відображена пунктирною лінією). Адхократические структури другого типу, як правило, «молодше», оскільки у відсутність стандартної продукції і послуг багато хто з них терпить невдачу, а інші компенсують свою уразливість через стандартизацію деяких продуктів або послуг, еволюціонуючи у бік бюрократії

Найважливіший параметр адхократії - компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання, висока міра свободи в діях працівників, переважання горизонтальних зв'язків, переважно неформальний характер взаємодії персоналу (навіть по вертикалі) і т. д. Звідси слідує, що Організаційна Структура Управління (далі-ОСУ) адхократической організації часом жорстко не визначена, ієрархічна будова її може досить часто змінюватися, у менеджерів не завжди є жорстка прив'язка до певної сфери діяльності. Безумовно, що такий тип організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій, де переважає стохастичний характер діяльності: НИОКР, консультационно-нововведенческая діяльність і т. п.

Початкова адхократическая координаційна модель:

Рада директорів

Виконавчий

директор

Офіс-менеджер

Бухгалтер

Двірник

Майстер

1

зміни

Майстер

2

зміни

Майстер

Кузовного

цеху

Робочий

1

зміни

Робочий

1

зміни

Робочий

2

зміни

Робочий

2

зміни

Робітник

Кузовного

цеху

Робітник

Кузовного

цеху

Робочий

Кузовн.

цеху

Функції управління

Функції контролю

Малюнок 5.

Початкові Стратегічні цілі складають:

Розвиток стабільного і зростаючого бізнесу.

Збільшення числа клієнтів.

Зниження залежності від несприятливих чинників зовнішньої середи і від зміни або падіння ринку попиту.

Надання соціальною допомоги спільно з управою муніципального округу.

Початкові Тактичні цілі складають:

Збільшити загальну площу до 300 кв. метрів і провести реконструкцію до жовтня 2004 р.

Забезпечити повернення вкладених коштів до березня 2004 р.

Закінчити оформлення всієї документації протягом 2003года.

Приступити до оформлення і будівництва нового приміщення, необхідного для майбутнього розвитку, протягом двох років.

Реалізувати проект авто-мийного комплексу протягом трьох років.

Початкові Операційні цілі складають:

Добитися мінімальних термінів ремонту і побудувати комфортну для клієнта систему обслуговування.

Розробити нову стратегію просування послуг для наступного 2004 року.

Розвинути комп'ютерну систему управлінського обліку в подальші три роки.

Впровадити систему мотивації персоналу протягом 2003-04 року.

Навчити офіс-менеджера виконанню функцій контролю за процесами поточної роботи.

Розробка нових форм рекламної компанії.

У рамках стратегії компанії була прийнята модель поступового нарощування, при використанні якої організація робить деякі пробні експериментальні кроки, використовуючи отриману інформацію для коректування і здійснення наступного кроку. Застосування цього методу було вибране оскільки зовнішня середа зазнає постійною і серйозною зміною. Вони лише від частини можуть прогнозуватися і не можуть контролюватися малим бізнесом, а також в зв'язку з роботою з новими людськими ресурсами на управлінських посадах.

Виходячи з цього, розроблена програма будівництва, розширення, співпраці і розвитку підприємства (або груп підприємств) в середовищі з високими темпами зміни і невизначеності, а також запропоновані заходи по протидії негативним змінам.

Вважається, що переважніше створювати підприємство, що складається з декількох напрямів: продаж автомобілів, власне автосервиса, про яке нижче піде мова більш детально, і напряму продажу запасних частин. Справа в тому, що кожне з напрямів схильне до коливань кон'юнктури, але якщо загальна економічна ситуація спокійна, то списи і провали кожного з напрямів доводяться на різні сезони. Завдяки цьому прибуток підприємства загалом виходить стабільним.

Для стабільно працюючого підприємства автосервиса, завантаження, при якому воно починає приносити прибуток, складає від 55% до 70%. Щоб подолати етап становлення можна піти по шляху збільшення завантаження потужностей за рахунок більш низької вартості нормо-години. Потім, по мірі формування, зростання і закріплення клієнтської бази можна буде поступово збільшувати вартість часу роботи. Хто відповість головою за кількість автомобілів, розрахункову кількість часів ремонту на автомобіль в рік, якщо кількість робочих місць розраховується на основенаших представленийо потенціалі ринку. Якісь кількісні дані, так і те не самі повні, існують лише для Москви - від них ми і будемо відштовхуватися. Отже, кількість столичних автосервисов - зрозуміло, легальних, що тобто піддаються офіційному обліку, - коливається, за даними московського уряду, в діапазоні 2, 2-2, 6 тис. При цьому начальник управління транспорту і зв'язку столичної мерії Олександр Беляев, виходячи з досвіду розвинених країн, вважає, що Москві треба біля 10 тис. автосервисов, Виходить, що вони в столиці в страшному дефіциті - їх вчетверо менше, ніж потрібно. Але це не зовсім так: достатня більшість автолюбителей вважає за краще відновлювати свої машини в кустарних точках ремонту, створених слюсарями-одинаками, які в офіційній статистиці ніяк не відбиваються. Однак по мірі зростання доходів все більша частина автолюбителей схиляється до того, що обслуговувати і ремонтувати автомобілі краще в якісно організованих сервісах - нехай і більш дорогих, але що забезпечують більш високий рівень обслуговування.

4. Сценарний аналіз. Скільки треба інвестувати в проект автосервиса?

4.1. У який саме проект, якщо їх може бути декілька?

У сучасних ринкових умовах процесу целедостижения характерноналичие множинності цілей. Процес целедостижения шикується у зовнішній середі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна володіти свойствомгенерації множинності управлінських реакцийна зміни зовнішньої середи. Таке положення обумовлює востребованность ситуационного підходу як основне до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність целедостижения, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.

Отже, в конкурентних умовах і невизначеній зовнішній середі процес целедостижения організації базується на її певних властивостях (конкурентоздатність) і властивостях системи управління (множинність реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступаетмерой використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації і її системи управління. Тому на початку необхідно проаналізувати наші можливості, і вибрати правильні, максимально ефективні по критерію потенціал- використання потенціалу, дії і підготувати розрахунки результатів.

У основу нашого рішення про інвестицію, її розмір і час встановлена ідея обгрунтування на основенекоторих сценаріїв розвитку. Ці сценарії враховують реальні економічні умови за допомогою апріорних - отриманих зазделегідь імовірностей завантажити наші потужності об'ємами робіт, і ми наочно, в формі «дерева рішень» (Малюнок 8.), обкреслюємо контури подій, які стануться з фірмою. Згодом розрахунок доповнюється детально обгрунтованими витратами і прогнозами сум прибутку, відповідних різному розвитку подій і різній комбінації рішень.

Загальне «дерево рішень»(Малюнок 8.) розглядає проекти великого (30 робочих місць), середнього (15 р/м) і малого (до 10 р/м) підприємства в цьому часі, тобто ще до вкладення грошей.

Вибраний намигоризонт планування- 10 років

Для розрахунку повернення грошей (в найближчі 2-3 року), в умовах невизначеності, ми будемо розглядати сравной вероятностьютри різні перспективи попиту на наші послуги - слабий, середній і сильний.

Протягом цього часу ми не робимо ніяких кроків для великих додаткових вкладень, оскільки нас зв'язує рішення про повернення витрачених коштів. Тобто, тільки через 2-3 роки у нас може з'явитися новий набір варіантів:

1. Залишити все як є

2. Розширювати виробництво до розмірів середнього або великого.

3. Припинити інвестиційний проект при допомозі:

а) ліквідації

б) продаж

4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства

Механізми ліквідації або продаж інвестиційного проекту носять індивідуальний характер, а найбільший інтерес представляє вибір моменту ліквідації. Існують два підходи для розв'язання цієї проблеми:

(А) нормативний- інвестиційний проект повинен бути ліквідований як тільки приведені потоки грошових коштів, очікувані від його негайної ліквідації перевищують приведені потоки грошових коштів, очікувані від проекту в наступний період часу.

(БИ) поведенческий- ліквідація часто відкладається (відносно моменту визначуваного нормативним правилом) у випадку, якщо доводиться визнавати збитки. Причому якщо в ситуацію залучені власні грошові кошти або ми несемо особисту відповідальність за проведення інвестицій, то вплив ефекту« влипли », буде набагато більш значним, ніж в ситуаціях, в які не залучені наші кошти, або особиста відповідальність відсутня.

Для нейтралізації такої ситуації, повинна бути така людина, яка слідує нормативному правилу (не так прикипает душею до проекту) і «лікує» від витрат «влипання» проектних менеджерів. Ця людина повинна дистанцироваться від негайних, дрібних і близьких проблем, емоційної вовлеченности, просто тому що остаточна відповідальність не ляже на нього, або він готовий її визнати негайно.

У будущемрасчет упущеної вигодиможно виробляти на основі аналізу черги по кількості незгідних з часом очікування, або по обчисленню незгідних з цінами на наші послуги. (Внаслідок обширність цієї теми і необхідності для аналізу проведення великого об'єму робіт, в цій роботі ми лише згадуємо об наявність цієї складової).

На «дереві» відмічений рівень, коли після повернення витрачених коштів, через 2-3 роки, у інвестора знов виникає декілька варіантів вкладення грошей. Я порушую фактичний порядок ведіння справ і збільшую стрибкоподібно витрати на будівництво і персонал у другому періоді, хоч при цьому засновуюся на щорічних процентних ставках витрат. Це рішення може принести максимальну корисність у високо турбулентному середовищі, яким і є середа для нашого проекту. Рішення в цьому випадку приймається на основі максимуманекоторой умовного прибутку (оборот)( - (витрати по варіанту)), що враховує умови попиту. Такий принцип називається: «критерій очікуваного значення»

Будь-яке нововведення, перш ніж бути реалізованим, проходить через етапи розробки і відбору. Ідея нововведення є результатом творчої діяльності людини. Генерування ідей відбувається без формального зв'язку з потребами підприємства. Але на більш пізніх етапах опрацювання з числа виниклих пропозицій про зміну існуючої практики роботи відбираються ті, які, в кінцевому результаті, найкращим образом дозволять підвищити ефективність діяльності.

По ознаці об'єкта, що оновляється прийнято розрізнювати два вигляду нововведень: технічні, направлені на зміну продукції або технології, і організаційні, направлені на зміну структур і систем управління.

Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, що залучається для їх реалізації. Так чи інакше, люди йдуть на ризик, зв'язуючи свою діяльність з ідеями, майбутнє яких невизначено, а подібна робота вимагає, як правило, більшої кваліфікації, ніж труд в рамках процесу, що устоявся. Тому рекомендується прив'язку до кінцевого ефекту для наших співробітників здійснювати через участь в капіталі і прибутку нового підприємства, яке є доповненням до постійної зарплати.

4.3. Процес адаптацииНововведения в організаціях можуть битьспонтанними, викликаними впливом несподіваних чинників нестабільності, і осознаннимицеленаправленними. Як правило, коли організація уперше стикається з якимсь новим зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація биваетреактивной (див. Рис. 6).

Спочатку керуючі фіксують виникнення відхилення показників діяльності від раніше наміченого плану. Такі відхилення можуть бути як негативними, пов'язаними з погіршенням кон'юнктури, так і позитивними, викликаними несподіваним позитивним ефектом від раніше зроблених дій.

У гіршому випадку відхилення фіксуються в свідомості керівників тільки після того, як устигають позначитися на результатах господарської діяльності і показниках економічної ефективності.

Малюнок 6. Схема процесу реактивного управління змінами

Ще деякий час організації потрібно на те, щоб правильно оцінити причину виниклих відхилень. Через консерватизм мислення людина звичайно схилена пояснювати нові факти причинами, знайомими по минулому досвіду. І тільки коли використання раніше перевірених ефективних методів впливу на ситуацію не приносить позитивного результату, починається пошук нових можливих способів реакції на зовнішні зміни. Вживання нових заходів приводить до зміни поведінки організації, інакше говорячи, спричиняє зміну стратегії. Якщо ця зміна досить кардинальна, то воно по ланцюжку спричиняє послідовну зміну спочатку формальних систем і структур управління, а потім організаційної культури і базової системи цінностей персоналу. Найвищої точки зміни досягають в тому випадку, коли процес реорганізації вимагає зміни власника компанії на більш ефективного. Якщо, наприклад, акціонери орієнтовані на поточну прибутковість цінних паперів, а нова стратегія вимагає реінвестування прибутку в дослідження і розробки, то виникає необхідність пошуку нових інвесторів, зацікавлених в довгостроковому зростанні курсової вартості акцій або отриманні непрямого економічного ефекту за рахунок довгострокової співпраці. У разі несприятливої зміни кон'юнктури весь комплекс внутрішніх змін організації необхідно завершити не пізніше за той момент, коли її фінансові втрати досягнуть критичної величини і вона збанкрутує. Якщо організація має справу з сприятливими зовнішніми змінами, то вона у разі дуже довгої адаптації ризикує упустити нову можливість, якою швидше скористаються конкуренти і займуть нішу, що утворилася на ринку. Описаний досвід реактивного управління, згодом використовується організацією для завчасного реагування у разі виникнення аналогічних ситуацій. Це дозволяє скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. Розробка заходи у відповідь приактивном управленииначинается до початку зовнішніх змін, а на етапі впровадження нововведень проектні роботи стараються максимально запараллелить з тим, щоб звести термін виробітку реакції до мінімуму і підійти до моменту початку впливу зовнішніх чинників у всеозброєнні. Схема такого активного управління приведена на мал. 7.

Малюнок 7. Схема процесу активного управління змінами

Головною перешкодою для паралельної зміни стратегії, формальних систем і структур, системи цінностей і організаційної культури є значне зростання організаційного опору нововведенням і витрат на його подолання. Тому, при наявності в розпорядженні керівників достатнього часу, з метою зниження організаційного опору використовується наступна послідовність дій. Спочатку відбувається зміна неформальних елементів організаційної культури, що досягається за допомогою навчання персоналу і впровадження в свідомість співробітників нової системи цінностей і філософії управління. Після цього порівняно безболісно формуються нові системи і структури управління і організація починає природним образом відтворювати нову стратегію.

4.4. Також на етапі стрибкоподібного збільшення витрат, можна скористатися і закріпити таку перевагу як «гістерезис», чтопозволиткомпаниям, націлений на швидке зростання і значне збільшення своєї частки ринку, зростати стрибкоподібно, а не малими приростами. У результаті за короткий час вони можуть добитися успіхів, для досягнення яких в звичайних умовах були б потрібні роки Таким чином, "експлуатація" феномена гистерезиса може обернутися для компанії вельми несподіваним збільшенням її ринкової частки.

Гістерезис - це феномен, суть якого складається в тому, що тимчасова зміна одного чинника спричиняє тривалу зміну іншого. При гистерезисе (в перекладі з грецького hysteresis - запізнювання, відставання) ефект зберігається навіть після зникнення впливу

Механізм дії гистерезиса в маркетингу наступний. У момент часу t виникає позитивний маркетинговий стимул, наприклад зниження ціни. Об'єм продажу і частка ринку починають зростати. У момент часу t+1 дія стимулу меншає до початкового рівня, але об'єм продажу і частка ринку залишаються на більш високому рівні, не падаючи до первинного. Збереження розриву між рівнями об'єму продажу або ринковими частками до початку і після закінчення дії стимулу, так звана "остаточность", може бути як повної, так і часткової.

Гістерезис корінним образом відрізняється від таких ефектів, як "ефект відстрочки" (carry over) або "ефект вичерпання" (wear-out). Ефект відстрочки зумовлює тимчасової лаг впливу маркетингового стимулу - наприклад, тимчасової лаг рекламного впливу. Іншими словами, ефект від впливу маркетингового стимулу, зокрема реклами, на об'єм продажу переноситься на більш пізній період. На відміну від гистерезиса даний ефект з течією часу поступово застаріває, тобто носить тимчасовий характер. Як яскрава ілюстрація феномена ефекту вичерпання можна привести ситуацію, що характеризується непрекращающимся падінням об'єму продажу продукту, незважаючи на могутню рекламну підтримку останнього. При гистерезисе об'єм продажу залишається на високому рівні навіть при зменшенні дії маркетингового стимулу. У цьому значенні гістерезис - повна протилежність "ефекту пересичення".

Дія гистерезиса може бути як позитивним, так і негативним. Результатом короткострокового, тимчасового зменшення дії маркетингового стимулу, наприклад, що несподівано вибухнув навколо імені компанії скандалу, може стати довгострокове зниження об'єму продажу і частки ринку.

На початку восьмидесятих років, в зв'язку із зростанням цін, компанії стали часто використати знижки і провести різного роду акції по просуванню своєї продукції на ринку. Внаслідок подібних заходів серйозного переділу ринку не сталося, оскільки кожна компанія всіляко обороняла свої позиції.

Для ініціювання гистерезиса необхідно задіяти більш ніж один маркетинговий інструмент. Дослідження, які провів Hermann Simon, дозволили йому передбачити, що появі гистерезиса в більшій мірі сприяє ціна, ніж реклама. Доказом сказаному є економетрические дослідження, що показують, що цінова еластичність в 10-20 раз більше, ніж "рекламна" еластичність. Це пояснює той факт, що ціна як інструмент маркетингу більш ефективна для створення шоку, сприяючого появі гистерезиса. Рекламна кампанія, навіть сама ефективна, проведена без підтримки інших інструментів маркетингу, не здатна ініціювати гістерезис. Це зауваження як не можна краще узгодиться з світовою практикою бізнесу.

Отже, коли ринкові ситуації незвичайні або комплексни, а дії керівництва компанії неабиякі, коли для розв'язання ринкової проблеми одночасно використовується декілька маркетингових інструментів - виникає феномен гистерезиса. У зв'язку з цим необхідно відмітити ще одну змінну гистерезиса - уповільнену реакцію конкурентів. Відсутність або уповільнена реакція конкурентів дозволяють перерости тимчасовій конкурентній перевазі в стійку лідируючу позицію, що зберігається після зникнення останнього, на ринку і також, безумовно, сприяє появі гистерезиса.

Чому виникає гістерезис? Однозначно відповісти на це питання неможливо. Сьогодні існує декілька пояснень.

1. Протягом короткострокового впливу маркетингового стимулу покупці можуть накопичувати інформацію в довготривалій пам'яті, роль якої ще мало вивчена.

2. Іншим можливим поясненням є інтертність покупців. Одного разу перемкнувшись на споживання нового продукту, покупець швидше всього надалі відмовиться від споживання старого продукту. Інтертність може бути викликана як високими витратами, пов'язаними з переходом від споживання одного товару до споживання іншого, так і тривалістю прийняття управлінських рішень в компаніях або прагненням до більш легкого розв'язання проблем. Особливо доречно говорити про інтертність в промисловому маркетингу.

На сьогоднішніх ринках стало все важче домагатися лідерства, діючи поступово, крок за кроком в рамках традиційної технології. Кожна нова ринкова атака компанії, як правило, зазделегідь прораховується і без гаяння часу відбивається конкурентами, прагнучими захистити свою частку ринку. Тільки у разі використання компанією нової технології в широкому значенні слова - будь те нові маркетингові стратегії або нестандартне використання маркетингових інструментів - є значення намагатися придбати лідерство на ринку, і в цьому випадку необхідно діяти якнайшвидше. Тільки при таких умовах можуть бути зазделегідь передбачені дії конкурентів, що намагаються нейтралізувати перші рішучі кроки компанії. Для ініціювання гистерезиса должнисовпасть у часі декілька чинників.

Сприятлива зовнішня ситуація, яку компанія повинна виявити і правильно витлумачити на ранній стадії.

Компанії потрібно зробити незвичайні, новаторські дії для того, щоб викликати здивування і замішання у конкурентів і, тим самим, запобігти або відстрочити їх реакцію у відповідь. Система управління компанією повинна бути досить гнучкою, з тим, щоб у разі відсутності позитивного результату або виникнення несприятливої для компанії реакції конкурентів без гаяння часу змінити тактику, а якщо це необхідне, і стратегію.

Швидкий успіх в залученні нових покупців внаслідок гистерезиса необхідно підкріплювати постійно високою якістю продукції, що надається або послуг, що надаються. Тільки це дозволить компанії тривалий час втримувати клієнтів. Таким чином, маркетингова стратегія, що враховує вплив гистерезиса, повинна мати на увазі стабільно високу ефективність задоволення потреб клієнтів. Оскільки зберігати старих клієнтів звичайно легше, ніж залучати нових.

Практика показує, що якщо реакції у відповідь компаній-конкурентів наступають із запізненням або не наступають зовсім, то останні піддають себе негативному впливу гистерезиса. Неодмінною умовою позбавлення від негативного гистерезиса є добре налагоджена система моніторинга ринку і, зокрема, конкурентів. Не менш важлива і здатність керівництва компанії швидко приймати і здійснювати радикальні зміни.

На основі сказаного можна зробити наступні висновки:

1. Гістерезис існує в маркетингу. На практиці спостерігається як повний, так і частковий ефект гистерезиса.

2. Для появи гистерезиса необхідна сильна зміна в маркетинговому стимулі.

3. Збільшений вплив зовнішньої середи або незвичайна ситуація на ринку сприяють гистерезису.

4. Для появи гистерезиса потрібно зміна декількох маркетингових інструментів, а не одного.

5. Рушійним чинником виникнення гистерезиса є ціна, тоді як, наприклад, реклама не здатна викликати його.

6. Маркетингова змінна, використана компанією новаторски або в перший раз, може ініціювати гістерезис.

7. Відсутність або запізнювання реакції конкурентів може збільшити імовірність появи гистерезиса.

4.5..«Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм підприємства

(Малюнок 8.)

Я покажу тобі двері, але увійти в неї доведеться тобі самому

(фільм Matrix)

Дерево має два типи вершин: квадратні вершини - вирішальні і круглі - випадкові. У вершині 1, «вирішальній», розташованій на тимчасовій прямій в справжньому році, необхідно ухвалити рішення про будівництво підприємства. Вершини 2,3,4 є випадковими. З них вийдуть гілки відповідні різним значенням попиту - «високому», «середньому» і «низькому». Вважаємо, що після будівництва великого підприємства приймати рішення не зажадається. Витрати і прибуток будуть визначатися розмірами попиту і витратами. Також не зажадається приймати рішення у разі низького попиту після будівництва малого і середнього підприємств. А ось при середньому і високому попиті ми виділи можливі варіанти - розширення підприємства до розмірів середнього або великого (вершини 5,6,7,8). Кожному рішенню відповідають три імовірності попиту - імовірності високого, середнього і малого попиту на послуги автопредприятия. Зрозуміло тут будуть враховані лише найбільш вірогідні варіанти.

1

Мале підприємство Велике підприємство

Середнє підприємство

Малюнок 8.

Дані для розрахунку:

Середня по галузі ціна будівництва 390$ обладнання, 60$ робота разом - 450$ (з обліком на оптимістичне відхилення). Розмір стандартного робочого місця 3,5 * 6,0 метрів. У перспективі, передбачимо дорожчання вартості обладнання 4% в рік, послуг 15% в рік

В таблиці 1. зведені витрати на будівництво на першому етапі, і з урахуванням зростання цін на будівництво другої черги, а також банківських відсотків, для підприємств з відповідною кількістю робочих місць.

Таблиця 1.

На першому етапі

На другому етапі

Робота і оборуд.

Щорічно по кредиту

Робота і оборуд.

Щорічно по кредиту

Малий. предпр. 6 робочих / місць

56700

25156

66775

29626

Ср. 12 р/місце

113400

50312

133550

59251

Ср. 18 р/місце

170100

75468

200325

88877

Крупн. 30 р/місце

283500

125780

333875

148129

Ми будемо використовувати ці дані для обчислень витрат на розширення підприємства. Один з варіантів полягає в можливості через три роки розширити середнє підприємство до великого (30 робочих місць), т. е. до спочатку побудованому автосервису добудовується середнє підприємство з 18 робочих місць вартістю 200235$. Альтернатива розширення дрібного підприємства до великого еквівалентна вартості двох середніх підприємств по 12 робочих місць загальною вартістю 2х133550$=267100$ і. т. д.

Далі складемо таблицю (Таблиця 2.) витрат в залежності від кількості робочих місць, для того, щоб виділити змінні і постійні частини витрат, і встановити їх значення в залежності від попиту, а також зміни значень витрат через деякий час (3 року) для різних рішень про будівництво.

Таблиця 2.

Оплата труда персоналу з урахуванням щорічного зростання на 7% для прямої робочої сили і на 4% для непрямої

Підприємство

Дрібне

Середнє

Велике

Зараз

Через 3 р.

Зараз

Через 3 р.

Зараз

Через 3 р.

6механиков

12 механіків

30 механіків

Механіки

22500

27563

45000

55126

112500

137815

Податок

9000

11025

18000

22050

45000

55125

Всього

31500

38588

63000

77176

157500

192940

2 приймальника

3 приймальника

4 приймальника

Приймальник

11256

12660

16872

18984

22512

25320

Податок

4500

5064

6744

7584

9000

10128

Всього

15756

17724

23616

26568

31512

35448

2 оформлювач

3 оформлювач

4 оформлювач

Оформлювач замовлення вбрань

5280

6000

7920

8916

10560

12000

Податок

2112

2400

3168

3564

4224

4800

Всього

7392

8400

11088

12480

14784

16800

1 мийник

2 мийник

3 мийник

Мийник

2640

3000

5280

6000

7920

8916

Податок

1056

1200

2112

2400

3168

3564

Всього

3696

4200

7392

8400

11088

12480

1 касир

1 касир

1 касир

Касир

2640

3000

2640

3000

2640

3000

Податок

1056

1200

1056

1200

1056

1200

Всього

3696

4200

3696

4200

3696

4200

2 контроллера

3 контроллера

4 контроллера

Контроллер якості

11256

12660

16872

18984

22512

25320

Податок

4500

5064

6744

7584

9000

10128

Всього

15756

17724

23616

26586

31512

35448

2 прибиральника

3 прибиральника

4 прибиральника

Прибиральник приміщень

3384

3816

5064

5700

6768

7632

Податок

1356

1524

2028

2280

2712

3048

Всього

4740

5340

7092

7980

9480

10680

1 майстер

2мастера

3 майстра

Майстер

4500

5064

9000

10128

13500

15192

Податок

1800

2028

3600

4056

5400

6084

Всього

6300

7092

12600

14184

18900

21176

1 керуючий

1 керуючий

1 керуючий

Керуючий

7500

8436

7500

8436

7500

8436

Податок

3000

3372

3000

3372

3000

3372

Всього

10500

11808

10500

11808

10500

11808

1 бухгалтер

2 бухгалтера

3 бухгалтера

Бухгалтер

4500

5064

9000

8436

13500

15192

Податок

1800

2028

3600

4056

5400

6084

Всього

6300

7092

12600

14184

18900

21276

1 економіст

1 економіст

1економист

Економіст

4500

5064

4500

5064

4500

5064

Податок

1800

2028

1800

2028

1800

2028

Всього

6300

7092

6300

7092

6300

7092

1 хронометрист

1 хронометрист

1 хронометрист

Хронометрист

2640

3000

2640

3000

5280

6000

Податок

1056

1200

1056

1200

2112

2400

Всього

3696

4200

3696

4200

7392

8400

Інакші витрати (прямо не пов'язані з персоналом) з урахуванням щорічного зростання платежів на 10% (Таблиця 3.)

Добровільні і законодат. соціальні виплати

11250

14974

22500

29948

56250

74869

Страхування підприємства

12000

15972

24000

31944

60000

79860

Охорона підприємства

18750

24956

37500

49913

93750

124781

Поштові витрати і телефон

9375

12478

18750

24956

46875

62390

Комунальні платежі

65625

87346

131250

174693

328125

436734

Витратні матеріали і інструменти

22500

29947

45000

59895

112500

149737

Обслуговування обладнання

3750

4991

7500

9982

18750

24956

Витрати на рекламації

4320

5750

8640

11500

21600

28750

Разом

147570

196416

295140

392832

737850

982079

Загальна таблиця постійних витрат (Таблиця 4.)

Відсоток по кредиту

29626

50312

59251

125780

148129

Витрати на виробничий персонал

38588

63000

77176

157500

192940

Витрати на невиробничий персонал

94637

122196

137453

164064

184549

Інакші постійні витрати (см табл. вище)

196416

295140

392832

737850

982079

Разом

359267

539648

666712

1185194

1507697

Витрати на робоче місце

59878

44221

55559

39506

50257

Максимальна вартість нормо\часа (для малого попиту)

66,5

49,1

61,7

43,9

55,8

Фонд робочого часу для низького попиту рівний - 250 днів х 8 годин х 0,45 = 900 ч\РМ для середнього попиту - 250 днів х 8 годин х 0.65 = 1300 часов\РМ для високого попиту - 250 днів х 8 годин х 0,85 = 1700 часов\РМ курс рубля до долара = 32 руб.\долл. витрати на виробництв. персонал

7875

10482

15750

20963

39375

54408

Доповнить. витрати на невиробництв. персонал

12620

16797

18329

24396

24610

32756

Доповнить. витрати від рекламації

1920

2555

3840

5111

9600

12778

Доповнить. витрати по інакших витратах

4593

6114

9137

12228

25312

33690

Разом

27008

35948

47056

62698

98697

133632

Для високого попиту

Доп. витрати на виробництв. персонал

15750

20964

31500

41926

78750

104816

Доповнить. витрати на невиробництв. персонал

25240

33594

36658

48792

79220

65512

Доповнить. витрати від рекламації

3840

5111

7680

10222

19200

25555

Доповнить. витрати по інакших витратах

9187

12228

18375

24457

50625

67382

Разом

54017

71627

94213

125397

197795

263265

Щорічні постійні витрати, їх значення не залежать від рівня продажу: повернення інвестицій, витрати на персонал, добровільні і соціальні виплати, охорона, комунальні витрати, витрати на обладнання. Так само можна визначити витрати на рекламації, передбачаючи їх щорічне збільшення на 10%.

Розрахунки витрат, і доходів для «дерева рішень»

В попередній частині закладена основа для подальших розрахунків, які послужать для прийняття рішення. Розрахунок критерію очікуваного значення виконується в грошових одиницях або в одиницях корисності грошей. У цьому випадку я не використовую поняття корисності грошей для інвестора, що вводить додаткові обмеження і тим самим впливаючого на прийняття рішення про інвестицію, а обмежуся міркуваннями про кількісне грошове вираження.

Спочатку короткий приклад на кишенькових грошах. Допустимо, вкладення 100 крб. в лотерею дає з рівною імовірністю (для спрощення) або нульовий дохід, коли ви нічого не отримуєте замість, або виграш в 500 крб. У кількісному вираженні очікуване значення доходу по даному критерію рівне:

500 крб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 крб. = 150 крб.

Спираючись на цей висновок, можна сказати, що вкладення в цю конкретну лотерею 100 крб. є прибутковим рішенням (в цьому випадку при такій імовірності ви будете більше вигравати).

Таким способом я розрахую дерево для пошуку гілки з максимумом прибутку, тобто різницею між розрахунковими оборотом і витратами.

Вершина 4

Вершина 4 означає прийняте рішення про будівництво великого підприємства, яке, як очікується, після здачі в експлуатацію проробить без подальшого розширення десять років.

Потім я передбачаю, що протягом всього цього часу попит на послуги виявиться постійним, але буде розрізнюватися по інтенсивності: «високий» - з імовірністю 0,1, «середній» - з імовірністю 0,6 і «малий» - з імовірністю 0,3. Якщо слідувати формулі «3 року + 7 років», то, суворо говорячи, через 3 роки мені потрібно перерахувати доходи (цей розрахунок для витрат я виконав) з урахуванням нових комбінацій імовірності попиту, нехай навіть і рівної чисельно тим же значенням для відповідної інтенсивності. Для інших варіантів це так і зроблено, але в цьому випадку я цим розрахунком нехтую.

Отже, для будівництва великого підприємства береться кредит, виплати по якому щорічно складають суму, взяту з табл. 1 (графа «Щорічно» для інвестиції «В цьому році»).

Я розраховую витрати поетапно: в перші 3 року роботи підприємства і в подальші 7 років, потім їх суму віднімаю з суми доходів, розрахованих, як вказано вище, виходячи з постійної інтенсивності попиту протягом всіх 10 років, на які розрахований мій план. Потім я накладаю умову різної імовірності інтенсивності попиту і отримую варіанти прибутку.

Розрахунок витрат при високому попиті в перші 3 року роботи великого підприємства

Звертаючись за даними по постійних витратах до табл. 4. і по змінних - до табл. 5. змінних витрат для першого етапу (перших 3 років) роботи великого підприємства, розраховуємо витрати для даного варіанту на першому етапі

(1 185 194 долл. + 197 795 долл.) х 3 року = 4 148 967 долл.

Розрахунок витрат при високому попиті в подальші 7 років роботи великого підприємства

В подальші 7 років положення полегшиться тим, що відсотки по кредиту платити більш не треба і даний пункт виключається. Тому постійні витрати стануть менше на суму щорічного платежу по кредиту, а постійні витрати для високого попиту на другому етапі вже розраховані в табл. 5. Витрати на другому етапі виходять рівними:

(1 359 568 долл. + 263 265 долл.) х 7 років = 11 359 831 долл.

Разом: витрати для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням високого попиту складуть: 4 148 967 долл. + 11 359 831 долл. = 15 508 798 долл.

Я виходжу з того, що оборот підприємства розраховується виключно по вартості послуг, яка визначена спочатку по нульовій рентабельності для малого попиту. Відмінності в моєму розрахунку будуть зумовлені зменшенням виплат по кредитах.

Дохід на першому етапі для випадку високого попиту становитиме

(43,9 долл. х 1700 годин/РМ рік х 30РМ) х 3 року = 6 716 700 долл.

На другому етапі вартість 1 години роботи майстерної збільшується і, таким чином, дохід складе:

(55,8 долл. х 1700 годин/РМ рік х 30РМ) х 7 років = 19 920 600 долл.

Разом: оборот по послугах за 10 років рівний: 19 920 600 долл. + 6 716 700 долл. = 26 637 300 долл.

Прибуток складе різницю між розрахованими витратами і оборотом:

26 637 300 долл. - 15 508 798 долл. = 11 128 502 долл.

Аналогічні розрахунки я виконую і для середнього і малого попиту.

Розрахунок витрат великого підприємства при середньому попиті в перші 3 року

Постійні витрати в даному варіанті я беру з табл. 5 - для великого підприємства при середньому попиті. Тобто використовую ту перевагу розділення витрат, яка полягає в порівняльній незалежності постійних витрат.

Витрати на першому етапі складуть:

(1 185 194 долл. + 98 697 долл.) х 3 року = 3 851 673 долл.

Розрахунок витрат великого підприємства при середньому попиті на другому етапі

На другому етапі змінні витрати збільшаться - з урахуванням відсотків - до 133 632 долл. Таким чином, загальні витрати при середньому попиті складуть:

(1 359 568 долл. + 133 632 долл.) х 7 років = 10 452 400 долл.

Разом: витрати для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням середнього попиту складуть:

3 851 673 долл. + 10 452 400 долл. = 14 304 073 долл.

Дохід великого підприємства при середньому попиті складе:

- на першому етапі (43,9 долл. х 1300 годин/РМ рік х 30РМ) х 3 року = 5 136 300 долл.

- на другому етапі (55,8 долл. х 1300 годин/РМ рік х 30РМ) х 7 років = 15 233 400 долл.

Усього оборот по послугах при середньому попиті складе:

5 136 300долл. + 15 233 400 долл. == 20 369 700 долл.

Прибуток складе різницю між розрахованими витратами і оборотом:

20 369 700 долл. - 14 304 073 долл. = 6 065 627 долл.

Розрахунок витрат великого підприємства при малому попиті

Виходячи з правила, що при малому попиті додаткових витрат не виникає (інакше говорячи, змінна частина дорівнює нулю), розраховуємо витрати при малому попиті, використовуючи дані тільки по постійних витратах.

1 185 194 долл. х 3 року = 3 555 582 долл.

1 359 568 долл. х 7 років = 9 516 976 долл.

Сума витрат для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням малого попиту е 3 555 582 долл. + 9 516 976 долл. = 13 072 558 долл.

Оборот по послугах для малого попиту складе: - на першому етапі

(43,9 долл. х 900 годин/РМ рік х 30РМ) х 3 року = 3 555 900 долл. - на другому етапі

(55,8 долл. х 900 годин/РМ рік х 30РМ) х 7 років = 10 546 200 долл.

Загальний оборот за 3 роки:

3 555 900 долл. + 10 546 200 долл. = 14 102 100 долл.

Дохід складе різницю між розрахованими витратами і оборотом (в цьому випадку по прийнятому вище допущенню, що при малому попиті у нас відсутні збитки, ця різниця повинна бути рівна нулю, адже ми розрахували вартість часу роботи саме так).

14 102 100 долл. - 13 072 558 долл. = 1 029 542 долл.

Тепер накладаємо умову імовірностей для різної інтенсивності попиту.

Умовний прибуток (оскільки для прийняття рішення необхідна деяка умова) для вершини 4 вийде рівним:

- у разі високого попиту 11 128 502 долл. х 0,1 = 1 112 850 долл.

- у разі середнього попиту 6 065 627 долл. х 0,6 = 3 639 376 долл.

- у разі малого попиту 1 029 542 долл. х 0,3 = 308 862 долл.

Виходить, що мінімальний умовний прибуток при самому несприятливому для нашого сценарія збігу обставин (в цьому випадку це малий попит) становитиме 308 862 долл., а максимальна - 3 639 376 долл. (при середньому попиті). Оскільки критерій вибору - максимальний прибуток, то для даної альтернативи у вершину 4, відповідну будівництву великого підприємства, заноситься значення умовного максимального прибутку: 3 639 376 долл.

Вершина 3

Вершина 3 означає прийняття рішення про первинне будівництво середнього підприємства з подальшим розширенням до великого у разах високого і середнього попиту на першому етапі (в перші 3 року) і збереження первинних розмірів підприємства, якщо попит буде малим.

Розрахунок в «дереві рішень» почнеться в цьому випадку з «гілок», т. е. з обчислень у вершинах 7 і 8.

Для обчислення значень прибутку у вершині 8 треба визначити прибуток у разі розширення підприємства або збереження колишніх розмірів підприємства при високому попиті (відповідно вершини 18 і 17).

Вершина 18

Середнє підприємство розширяється з 12 робочих місць до 30. Для цього береться кредит на будівництво підприємства на 18 робочих місць (т. Е. середнього по розмірах). Це відбувається на другому етапі 10-літнього плану, інакше говорячи, через 3 роки, вважаючи з теперішнього часу.

Виплати по другому будівельному кредиту протягом 3 років складуть, згідно табл. 2, 88 877 долл. щорічно. А після повернення кредиту ці виплати припиняться і будуть виключені з списку постійних витрат. Значить, на другому етапі постійні витрати протягом 3 років будуть рівні 1 448 445 долл., а в подальші 4 року - 1 359 568 долл.

Змінні ж витрати вже розраховані і зведені в табл. 5.

Разом: витрати для вершини 18 з урахуванням високого попиту:

(1 448 445 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року) + 263 265 долл. х 7 років = 11 626 462 долл.

Дохід для великого підприємства протягом 7 років складе:

55,8 долл. х 1700 годин/РМ рік х 30 РМ х 7 років = 19 920 600 долл.

Прибуток для вершини 18 у разі високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 19 920 600 долл. - 11 626 462 долл. = 8 294 138 долл.

З урахуванням імовірності високого попиту, рівною 0,1, умовний прибуток складе:

8 294 138 долл. х 0,1 = 829 414 долл.

Витрати для вершини 18 з урахуванням середнього попиту

Для середнього попиту зміняться лише змінні витрати (див. табл. 5), які будуть рівні 133 632 долл.

(1 448 445 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року) + 133 632 долл. х 7 років = 10 719 031 долл.

Дохід для великого підприємства протягом 7 років з урахуванням середнього попиту:

55,8 долл. х 1300 годин/РМ рік х 30 РМ х 7 років = 15 233 400 долл.

Прибуток для вершини 18 у разі високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 15 233 400 долл. - 10 719 031 долл. = 4 514 369 долл.

З урахуванням імовірності середнього попиту, рівною 0,6, умовний прибуток складе:

4 514 369 долл. х 0,6 = 2 708 621 долл.

Витрати при малому попиті складуть:

1 448 445 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року = 9 783 607 долл.

Дохід при малому попиті складе:

55,8 долл. х 900 годин/РМ рік х 30 РМ х 7 років = 10 546 200 долл.

Різниця: 10 546 200 долл. - 9 783 607 долл. = 762 593 долл.

З урахуванням імовірності малого попиту, рівною 0,3, прибуток складе:

762 593 долл. х 0,3 = 228 778 долл.

Ця позитивна різниця виходить при використанні даних таблиці, де врахований кредит на розвиток виробництва протягом 3 років. Однак, оскільки горизонт планування вибраний на 10 років, то виникає різниця по доходах, оскільки вартість години призначена постійної, а витрати через 3 роки стануть менше на величину щорічної оплати кредиту.

Вершина 17

Вона означає рішення, коли, незважаючи на високий попит, розширення підприємства не проводиться і фірма працює так само, як і на першому етапі, - з тими ж витратами, лише з невеликими змінами, пов'язаними із зростанням витрат протягом трьох років.

Постійні витрати для середнього підприємства на другому етапі будуть менше на виплати по кредиту і становитимуть 607 461 долл., змінні ж витрати вже розраховані в табл. 5.

Витрати для вершини 17, середнє підприємство з урахуванням високого попиту:

(607 461 долл. + 125 397 долл.) х 7 років = 5 130 006 долл.

Дохід для середнього підприємства при високому попиті протягом 7 років:

61,7 долл. х 1700 годин/РМ рік х 12 РМ х 7 років = 8 810 760 долл.

Прибуток для вершини 17 у разі високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 8 810 760 долл. - 5 544 763 долл. = 3 265 997 долл.

З урахуванням імовірності високого попиту, рівною 0,1, умовний прибуток складе:

3 265 997 долл. х 0,1 = 326 600 долл.

Переходимо до розгляду витрат у разі середнього попиту. Змінні витрати беремо з табл. 5.

Витрати для вершини 17, середнє підприємство з урахуванням середнього попиту:

(607 461 долл. + 62 698 долл.) х 7 років = 4 691 113 долл.

Дохід для середнього підприємства з урахуванням середнього попиту протягом 7 років складе:

61,7 долл. х 1300 годин/РМ рік х 12 РМ х 7 років = 6 737 640 долл.

Прибуток для вершини 17 у разі середнього попиту складе різницю між доходами і витратами: 6 737 640 долл. - 4 691 113 долл. = 2 046 527 долл.

З урахуванням імовірності середнього попиту, рівною 0,6, умовний прибуток рівний:

2 046 527 долл. х 0,6 = 1 227 916 долл.

Далі. У разі малого попиту ми вважаємо, що змінні витрати по нашому сценарію рівні нулю.

Витрати для вершини 17 з урахуванням малого попиту: 607461 долл. х 7 років = 4 252 227 долл.

Дохід для середнього підприємства з урахуванням малого попиту протягом 7 років складе:

61,7 долл. х 900 годин/РМ рік х 12 РМ х 7 років = 4 664 520 долл.

Прибуток для вершини 17 у разі малого попиту складе різницю між доходами і витратами: 4 664 520 долл. - 4 252 227 долл. = 412 293 долл.

З урахуванням імовірності малого попиту, рівною 0,3, дохід складе: 412 293 долл. х 0,3 = 123 689 долл.

Для вершин 15 і 16, т. Е. для вершини 7, розрахунок буде точно таким же, як і для вершин 17 і 18.

Значить, в результаті максимальне значення прибутку (т. е. доходу за вирахуванням витрат) складе для вершин 7 і 8 варіант з розширенням 2 708 621 долл., відповідний середньому попиту в будь-якій з вершин. Даний результат ми переносимо далі. Це означає, що коли ми розглянемо події високого і середнього попиту після будівництва середнього підприємства, то до отриманих результатів потрібно додати значення прибутку: 2 708 621 долл.

Розглянемо тепер перший етап тимчасового плану (перші 3 року) для середнього підприємства.

Дані про постійні витрати беруться з табл. 4 для умови будівництва середнього підприємства, першого етапу, а про змінні - з табл. 5 з урахуванням високого попиту.

Прибуток для вершини 3 з урахуванням високого попиту:

49,1 долл./час х 1700 часів/РМ х 12РМ х 3 року х 0,1 - (530 648 долл. + 94 213 долл.) х 3 року х 0,1 + 2,708,621 долл. = 2 821 655 долл.

Дані про витрати на першому етапі для середнього підприємства - див. табл. 5.

Прибуток для вершини 3 з урахуванням середнього попиту:

49,1 долл./час х 1300 часів/РМ х 12 РМ х 3 року х 0,6 - (530 648 долл. + 47 056 долл.) х 3 року х 0,6 + 2 708 621 долл. = 3 047 482 долл.

Згідно з сценарієм, у разі малого попиту розширення підприємства не проводиться і, таким чином, в постійних витратах витрати на повернення кредиту не беруть участь (т. е. чисельне вираження відповідних коштів треба відняти з числа, приведеного в графі табл. 4).

Прибуток для вершини 3 з урахуванням малого попиту за все 10 років:

49,1 долл./час х 900 часів/РМ х 12 РМ х 3 року х 0,3 - 530 648 долл. х 3 року х 0,3 + 61,7 долл./час х 900 часів/РМ х 12 РМ х 7 років х 0,3 - 607 461 долл. х 7 років х 0,3 = 123 357 долл.

Таким чином, результат розрахунків сценаріїв для вершини 3 такий: максимальний умовний прибуток у разі будівництва середнього підприємства становитиме 3 047 482 долл.

Переходимо до наступної групи гілок, а саме до будівництва спочатку малого підприємства і подальшої альтернативи - розширенню фірми при високому і середньому попиті. Вершини 5 і 6 представляють вибір інвестора по розширенню від дрібного підприємства до великого або від дрібного до середнього. Кожному з рішень відповідає подальша імовірність попиту: малий попит, середній і високий. Як і раніше, основою служить ідея нульових витрат при малому попиті. Розрахунки для малого попиту виконуються для перевірки коректності обчислень.

Вершина 6

Так само як і раніше, розрахунок починається з варіантів, найбільш близьких до «листя». У випадку з будівництвом малого підприємства розрахунок почнеться для вершини 6 з розглядом альтернативи розширення малого підприємства з урахуванням високого попиту.

Візьмемо три підприємства: мале, середнє і велике. Я розраховую їх доходи з урахуванням малого, середнього і високого попиту з відповідними ним імовірностями.

Альтернативу розширення фірми від малого до середнього підприємства я приймаю, як рішення побудувати ще одне мале підприємство розміром в 6 робочих місць (було 6 місць - стало 12). Відповідно, розмір повернення кредиту в подальші 3 року розраховується за даними таблиці кредитів для будівництва малого підприємства через 3 роки. Дані про витрати беруться з таблиці витрат другого етапу для середнього підприємства.

Варіант розширення від малого підприємства до великого рівнозначний будівництву двох середніх підприємств, на кожному з яких - 12 робочих місць. Таким чином, в перші 3 року другого етапу розмір щорічних платежів по кредиту рівний подвоєному твору витрат середнього підприємства на виплати. Тобто дані відповідної графи табл. 4 треба замінити цифрою, що виражає подвоєні річні виплати по кредиту за середнє підприємство на другому етапі. Постійні витрати будуть, таким чином, в перші 3 року другого етапу рівні 1 478 070 долл., а в подальші 4 року - 1 359 568 долл. Змінні витрати рівні, згідно табл. 5, 263 265 долл.

Витрати великого підприємства з урахуванням високого попиту протягом 7 років складуть:

1 478 070 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року + 263 265 долл. х 7 років = 11 715 337 долл.

Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років складуть:

55,8 долл. х 1700 часів/РМ х 30РМ х 7 років =19 920 600 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років складе: 0,1 х (19 920 600 долл. - 11 715 337 долл.) = 820 526 долл.

Витрати великого підприємства з урахуванням середнього попиту протягом 7 років

Змінні витрати беремо з табл. 5 для умов середнього попиту на другому етапі:

1 478 070 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року + 133 632 долл. х 7 років = 11 715 337 долл.

Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років

55,8 долл. х 1300 часів/РМ х 30РМ х 7 років = 15 233 400 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років

0,6 х (15 233 400 долл. - 11 715 337 долл.) = 2 110 838 долл.

Витрати великого підприємства з урахуванням малого попиту протягом 7 років:

1 478 070 долл. х 3 року + 1 359 568 долл. х 4 року = 9 872 482 долл.

Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:

55,8 долл. х 900 часів/РМ х 30 РМ х 7 років = 10 546 200 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:

0,3 х (10 546 200 долл. - 9 872 482 долл.) = 202 115 долл.

Очевидно, що дані розрахунку для вершини 14 аналогічні даним для вершини 11.

Далі розрахуємо вершину 13.

Вершина 13

Дані по постійних витратах відрізняються від даних табл. 4 тим, що на другому етапі протягом 3 років повертаються кошти на будівництво середнього підприємства в кількості 637 087 долл., а потім ці виплати припиняються, і постійні витрати рівні 607 461 долл. До постійних витрат додаються змінні з табл. 5 для великого підприємства в умовах високого попиту.

Витрати середнього підприємства з урахуванням високого попиту протягом 7 років:

637 087 долл. х 3 року + 607 461 долл. х 4 року + 125 397 долл. х 7 років = 5 218 884 долл.

Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років: 61,7 долл. х 1700 часів/РМ х 12РМ х 7 років = 8 810 760 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років - 0,1 х (8 810 760 долл. - 5 218 884 долл.) = 359 187 долл.

Витрати середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:

Змінні витрати беруться з табл. 5 для середнього підприємства і середнього попиту на другому етапі.

637 087 долл. х 3 року + 607 461 долл. х 4 року + 62 698 долл. х 7 років = 4 779 991 долл.

Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 61,7 долл. х 1300 часів/РМ х 12РМ х 7 років = 6 737 640 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 0,6 х (6 737 640 долл. - 4 779 991 долл.) = 1 174 589 долл.

Витрати середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:

637 087 долл. х 3 року + 607 461 долл. х 4 року = 4 341 105 долл.

Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:

61,7 долл. х 900 часів/РМ х 12РМ х 7 років = 4 664 520 долл.

Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років: 0,3 х (4 664 520 долл. - 4 341 105 долл.) = 97 024 долл.

Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років

Дані по постійних витратах табл. 4 відрізняються відсутністю виплат по кредиту на розширення і рівні 329 641 долл. Змінні витрати беруться з табл. 5 для малого підприємства в умовах високого попиту.

329 641 долл. х 7 років + 71 627 долл. х 7 років = 2 808 876 долл.

Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років:

66,5 долл. х 1700 часів/РМ х 6 РМ х 7 років = 4 748 100 долл.

Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років: 0,1 х (4 748 100 долл. - 2 808 876 долл.) = 193 922 долл.

Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років

Змінні витрати з табл. 5 для малого підприємства в умовах середнього попиту

329 641 долл. х 7 років + 35 948 долл. х 7 років = 2 559 123 долл.

Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:

66,5 долл. х 1300 часів/РМ х 6 РМ х 7 років = 3 630 900 долл.

Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 0,6 х (3 630 900 долл. - 2 559 123 долл.) = 643,066 долл.

Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:

329 641 долл. х 7 років = 2 307 487 долл.

Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:

66,5 долл. х 900 часів/РМ х 6 РМ х 7 років = 2 513 700 долл.

Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років: 0,3 х (2 513 700 долл.- 2 307 487 долл.) = 61 864 долл.

Очевидно, що розрахунок для вершин 12 і 13 ідентичний розрахунку для вершин 10 і 9.

Виходить, що для вершин 5 і 6 ми отримуємо по нашому критерію такий же результат, що і для вершин 7 і 8. Тобто максимальний умовний прибуток становить 2 110 838 долл. для варіанту розширення до великого підприємства.

Нарешті, перейдемо до останньої частини розрахунку - першому етапу існування малого підприємства при різних значеннях інтенсивності попиту.

Витрати малого підприємства при високому попиті, перший етап. Дані з відповідних граф по постійних витратах - з табл. 4, а по змінних - з табл. 5. (288 358 долл. + 54 017 долл.) х 3 року = 1 027 125 долл.

Доходи малого підприємства при високому попиті, перший етап:

53,4 долл./година х 1700 час/РМ х 6РМ х 3 року = 1 634 040 долл.

Прибуток для малого підприємства при високому попиті на першому етапі рівний:

1 634 040 долл. - 1 027 125 долл. = 606 915 долл.

Накладаючи умову імовірності високого попиту, отримуємо умовний прибуток:

606 915 долл. х 0,1 = 60 691 долл.

Витрати малого підприємства при середньому попиті на першому етапі. Дані по змінних витратах - з відповідної графи табл. 5. (288 358 долл. + 27 008 долл.) х 3 року = 946 098 долл.

Доходи малого підприємства при малому попиті:

53,4 долл./година х 1300 час/РМ х 6РМ х 3 року = 1 249 560 долл.

Прибуток малого підприємства у разі середнього попиту на першому етапі рівний:

1 249 560 долл. - 946 098 долл. = 303 462 долл.

Накладення умови імовірності середнього попиту: 303 462 долл. х 0,6 = 182 077 долл.

Витрати малого підприємства при малому попиті на першому етапі:

288 358 долл. х 3 року = 865 074 долл.

Доходи малого підприємства при малому попиті на першому етапі:

53,4 долл./година х 900 час/РМ х 6 РМ х 3 року = 865 080 долл.

Умовний прибуток, що очевидно, рівний нулю.

Оскільки у разі малого попиту розширення підприємства не проводиться, то витрати на другому етапі не будуть містити виплат по кредиту і виявляться рівними 329 641 долл.

329 641 долл. Х 7 років = 2 307 487 долл.

Доходи малого підприємства на другому етапі:

66,5 долл./година х 900 час/РМ х 6 РМ х 7 років = 2 513 700 долл.

Прибуток малого підприємства рівний: 2 513 700 долл. - 2 307 487 долл. = 206 213 долл.

З урахуванням умови імовірності малого попиту, рівною 0,3, отримуємо умовний прибуток:

206 213 долл. х 0,3 = 61 864 долл.

Далі: визначаємо максимальний умовний прибуток для вершини 2. Для цього необхідно додати результати розрахунків другого етапу з вершин 5 і 6.

Виходить:

- для високого попиту 2 110 838 долл. + 60 691 долл. = 2 171 529 долл.

- для середнього попиту 2 110 838 долл. + 303 462 долл. = 2 414 300 долл.

- для малого попиту

Оскільки на першому етапі не було отримано прибутку, весь умовний прибуток рівний умовному прибутку другого етапу, т. е. 61 864 долл.

Максимальний умовний прибуток для варіанту вибору малого підприємства з урахуванням всіх встановлених нами можливостей: 2 414 300 долл.

Нарешті, у нас з'являється три рішення з умовними значеннями, що визначають їх вагу:

1) 3 639 376 долл. - для будівництва великого підприємства,

2) 3 047 482 долл. - для середнього,

3) 2 414 300 долл. - для малого.

Отже, після тривалого і копіткого розрахунку стає очевидним, виходячи з критерію максимального умовного прибутку, що для отримання максимального прибутку інвестору необхідно вкласти кошти в побудову великого підприємства.

Треба відмітити, що будь-який з інших варіантів передбачає надалі розширення підприємства до великого. Значить, якщо умови на ринку спочатку і складуться несприятливо, то з течією часу вибір все одно залишається за великим підприємством.

Відмічу, що висновок, на основі якого можна ухвалити рішення про вкладення грошей у велике підприємство, добре узгодиться з життєвими прикладами, отже, даний метод застосуємо для моделювання розвитку підприємства.

У завершення можна порівняти якість вкладень при різних варіантах, т. е. оцінити варіанти по критерію віддачі на вкладений долар. Загальне вкладення коштів у велике підприємство без розширення дорівнює 377 339 долл., а отриманий умовний максимальний прибуток - 3 639 376 долл. Відношення прибутку на кожний вкладений долар в рік дорівнює 0,964.

Загальне вкладення коштів в середнє підприємство разом з його подальшим розширенням дорівнює 150 936 долл. + 266 632 долл. = 417 568 долл. Отриманий умовний прибуток рівний

3 047 482 долл. Відношення прибутку на кожний вкладений долар в рік дорівнює 0,73.

Загальне вкладення коштів в мале підприємство разом з його розширенням до великого дорівнює 75 468 долл. + 355 510 долл. = 430 978 долл. Отриманий умовний прибуток рівний 2 414 300 долл. Відношення прибутку на кожний вкладений долар в рік дорівнює 0,56.

З цього слідує важливий висновок: по критерію ефективності гроші краще усього вкладати у великі проекти, а велике будівництво починати відразу і не розтягувати його у часі - це погіршує якість «роботи» грошей майже вдвоє, якщо порівнювати проекти малого і великих підприємств. Поєднання цих двох методів - побудови «дерева рішень» і подальшої оцінки якості вкладень по відношенню до отриманого умовного прибутку на один інвестований долар - дає проектантам могутній засіб оцінки і пропаганди своїх проектів. Успіхи вам!

Коротке узагальнення результатів розрахунку

Я виділяю три важливих результати, що отримуються по виконанні цього розрахунку - досить довгого, однак вельми простого по суті.

1. Економічний результат.

Питомі витрати великого підприємства менше - це виходить по співвіднесенню витрат на одиницю продукції, що продається. У випадку автосервиса - це час, і для великого підприємства співвідношення витрат до робочого часу, що продається підприємством виходить найменшим.

2. Філософський результат.

Полегшенню розрахунку сприяв розгляд «гілок» і «листя» «дерева рішень» - т. е. розгляд в перспективі. Інакше говорячи, ми розглядаємо доходи і витрати в той момент, коли в думках просуваємося ближче до досягнутої мети.

3. Політичний результат.

Великий проект виявився самим прибутковим і ефективним, хоч, це могло бути лише збігом імовірностей?..

5. Оптимізація при реалізації рішень в умовах ризику

Реалізація прийнятих рішень по управлінню підприємствами схильна об'єктивно до існуючої і принципово незмінюваної невизначеності. Той або інакший вияв невизначеності може заримувати настання запланованих подій, змінити їх зміст, або викликати небажаний розвиток подій як що передбачуються, так і що непередбачуються. У результаті поставлена мета не буде досягнута або досягнута не в повній мірі. Можливість відхилення від мети, т. е. неспівпадання фактично отриманого результату з наміченим в момент прийняття рішення, характеризується такою категорією як ризик.

У зв'язку з тим, що при поетапній реалізації стратегії передбачається прийняття послідовних проміжних рішень, то кожному з них будуть властиві свої чинники ризику. Розглянемо модель управління реалізацією деякого проекту з урахуванням можливих чинників ризику. Передбачимо, що управління проектом складається з декількох етапів. На кожному етапі можливі альтернативні напрями реалізації проекту. Кожне з цих напрямів характеризується імовірністю виникнення збитку, пов'язаного, наприклад, з кон'юнктурою ринку, а також величиною збитку і можливим прибутком. Необхідно розробити стратегію управління проектом, яка дозволила б реалізувати проект з максимальним прибутком при допустимому рівні витрат. Математичну модель даної ситуації можна представити в наступному вигляді.

1. Початкові дані

М={1,...,m} - безліч етапів реалізації проекту, на кожному з яких діють відповідно свої чинники ризику;

N={1,...,n} - безліч можливих варіантів реалізації (станів) проекту;

  Pkij , k 0, m; i 1, m; j 1, n - матриця імовірностей виникнення збитку при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап у j-му напрямі;

k=0 - початковий етап реалізації проекту;

  akij , k 0, m; i 1, m; j 1, n - матриця витрат (можливого збитку) при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап у j-му напрямі;

  bkij , k 0, m; i 1, m; j 1, n - матриця очікуваного прибутку (вигоди) при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап у j-му напрямі.

2. Позначення

3. Постановка задачі

Знайти таку стратегію управління реалізацією проекту з безлічі допустимих, при якій очікуваний ефект буде максимальний, а можливі втрати будуть не більше допустимих, т. е. необхідно знайти набір змінних з умови:

(1-2)

Сформульована задача, незважаючи на наявність в цільовій функції ймовірностний характеристик, відноситься до класу задач математичного програмування, т. до. на кожному етапі управління передбачається відомої (оціненої) імовірність втрат при виборі того або інакшого альтернативного напряму реалізації проекту.

Приклад.

Є проект по виробництву деякого продукту, що складається з трьох етапів:

1. Вибір (підбір) інвестора.

2. Вибір постачальника.

3. Виробництво і збут продукту.

Передбачимо, що напервом етапереализації проекту є можливість використання послуг трьох інвесторів, кожний з яких з урахуванням прийнятих позначень характеризується наступними величинами (табл. 6):

Таблиця 6

Інвестори

1

2

3

р 011 =0,3

р 012 =0,5

р 013 =0,2

а 011 =100 у. е.

а 012 =120 у. е.

а 013 =180 у. е.

зb 011 =150 у. е.

b 012 =250 у. е.

b 013 =150 у. е.

Як видно з приведених даних, імовірності виникнення збитку при виборі того або інакшого інвестора складають в сумі 1, т. е. вибір одного з трьох інвесторів особою, що приймає рішення, зроблений.

Другий етапреализації проекту може характеризуватися, наприклад, пропозиціями по постачанню сировини від чотирьох постачальників з наступними характеристиками (табл. 7):

Таблиця 7

Постачальники

1

2

3

4

р 121 =0,2

р 122 =0,3

р 123 =0,4

р 124 =0,1

а 121 =200 у. е.

а 122 =230 у. е.

а 123 =300 у. е.

а 124 =200 у. е.

b 121 =500 у. е.

b 122 =500 у. е.

b 123 =700 у. е.

b 124 =500 у. е.

Натретьем етапі (виробництво і збут) реалізації проекту з урахуванням різних обсягів виробництва можливі три варіанти збуту (табл. 8):

Таблиця 8

Збут

1

2

3

р 231 =0,1

р 232 =0,3

р 233 =0,6

а 231 =200 у. е.

а 232 =300 у. е.

а 233 =350 у. е.

b 231 =600 у. е.

b 232 =750 у. е.

b 233 =800 у. е.

Передбачимо, що математичне очікування збитку при реалізації проекту не повинне перевищувати 100 у. е. (допустимий ризик).

Рішення

Як вже відмічалося, задача (1) відноситься до класу задач дискретного математичного програмування. Точне рішення такої задачі може бути знайдене за допомогою алгоритму, побудованого на основі одній з обчислювальних схем скороченого перебору варіантів, наприклад, методу гілок і меж.

Реалізація методу гілок і меж в обчислювальний алгоритм пов'язана з певними труднощами:

про необхідно задати правило гілкування варіантів;

про потрібно задати процедуру оцінки варіантів рішень;

про необхідно запам'ятати великі масиви інформації в пам'яті ЕОМ і інш.

У ряді практичних випадків ці труднощі долаються на основі евристичних міркувань при побудові алгоритму рішення.

Для задачі, що розглядається алгоритм рішення може бути побудований за допомогою наступних евристичних правил.

1. Забезпечення максимума прибилина кожному етапі реалізації проекту. Аналітично дане вирішальне правило може бути записане таким чином:

(3)

1. Забезпечення мінімуму втрат на кожному етапі реалізації проекту. Це правило може бути записане як

(4)

3. Забезпечення максимума питомого прибутку на кожному етапі реалізації проекту, т. е.

(5)

З урахуванням сформульованих правил рішення поставленої задачі буде виглядати таким чином.

1. По максимуму прибутку на кожному етапі реалізації проекту.

0-й етап

1-й етап

1) 105 у. е. 2) 125 у. е. 3) 120 у. е.

2-й етап

1) 400 у. е. 2) 350 у. е. 3) 420 у. е. 4) 450 у. е.

3-й етап

1) 540 у. е. 2) 525 у. е. 3) 320 у. е.

Таким чином, керуючись правилом (3), ми отримали рішення, згідно з яким потрібно вибрати другого інвестора, четвертого постачальника сировини і першого ділера для реалізації готової продукції. При цьому значення цільової функції становитиме 1115 у. е. Значення функції обмеження - 100 у. е.

2. По мінімуму збитку (витрат) на кожному етапі реалізації проекту.

0-й етап

1-й етап

1) 30 у. е. 2) 60 у. е. 3) 36 у. е.

2-й етап

1) 40 у. е. 2) 64 у. е. 3) 120 у. е. 4) 20 у. е.

3-й етап

1) 20 у. е. 2) 90 у. е. 3) 210 у. е.

Згідно з вирішального правила (4), потрібно на першому етапі вибрати першого інвестора, четвертого постачальника і першого ділера. Значення цільової функції і функції обмежень для отриманого рішення відповідно становитимуть 1095 у. е. і 70 у. е.

3 По максимуму відносного прибутку на кожному етапі реалізації проекту.

0-й етап

1-й етап

1) 3,5 у. е. 2) 2,08 у. е. 3) 6 у. е.

2-й етап

1) 10 у. е. 2) 5,47 у. е. 3) 3,5 у. е. 4) 22,5 у. е.

3-й етап

1) 27 у. е. 2) 5,8 у. е. 3) 1,5 у. е.

Відповідно до вирішального правила (5) на першому етапі потрібно вибрати третього інвестора, на другому - четвертого постачальника і на третьому - першого ділера. Значення цільової функції і функції обмежень відповідно становитимуть 1110 у. е. і 76 у. е.

Враховуючи, що всі варіанти рішень задовольняють обмеженню задачі як оптимальний може бути вибраний перший варіант, побудований внаслідок реалізації правила забезпечення максимального прибутку на кожному етапі реалізації проекту, що забезпечує максимальне значення цільової функції - очікуваного прибутку. Але цьому варіанту властивий і максимальний можливий збиток. Якщо обличчя, що приймає рішення, не схильне до ризику, то може бути вибраний другий варіант реалізації проекту, маючий мінімальний можливий збиток.

Найбільш же прийнятним є третій варіант реалізації проекту, заснований на забезпеченні максимального відносного прибутку на кожному етапі реалізації проекту. Даний варіант має менше значення цільової функції на 0,04 %, а функції обмеження (можливого збитку) - на 24% менше.

Таким чином, результати розрахунків підтверджують працездатність запропонованої методики оптимізації стратегії управління підприємством в умовах ризику, яка може служити хорошим доповненням для обгрунтування прийняття рішень.

5.1. Матриця підприємства

Для вибору оптимального рішення, що прогнозує максимальний дохід з течією часу і що економить наші сили і кошти, можливо застосувати ймовірностний матриці прибутків-збитків для певної стратегії.

Як орієнтир для визначення попиту на послуги можна взяти завантаження одного робочого місця: 45% - поганий попит, 65% - середній і 85% - хороший, після якого наступає деяка межа якості роботи.

Враховуючи, що попит на послуги через деякий час обов'язково зміниться (при цьому треба враховувати час життя даного товару), він не може бути вічно поганим або вічний хорошим, що існує деяка залежність між попитом нинішнього року і наступного, можна побудувати матрицю перехідних імовірностей.

Таблиця 9

Попит нинішнього року

хороший

задовольнить.

поганий

попит майбутнього року

хороший

0.2

0.5

0.3

удовлетв.

0

0.5

0.5

поганий

0

0

1

Ця таблиця відображає наступне спостереження: якщо попит в поточному році оцінюється як задовільний, то в наступному році з імовірністю 0.5 він залишиться задовільним або з імовірністю 0.5 стане поганим. А якщо був поганим, то таким же і залишиться. Ще одним чинником, що враховується в моделі є можливість впливати на попит. Якщо є статистика попиту, з якої слідує, що існує імовірність його погіршення, то безглуздо сидіти і чекати, коли вона реалізовується. У такому випадку можна провести рекламну компанію, результатом якої стане зміна перехідних імовірностей.

Таблиця 10

Матриця перехідних імовірностей. (відображення можливості впливати на попит)

Попит нинішнього року

хорорший

задовольнить.

поганий

попит майбутнього року

хороший

0.3

0.6

0.1

удовлетв.

0.1

0.6

0.3

поганий

0.05

0.4

0.55

Ця таблиця відображає наступне припущення: у разі застосування рекламних прийомів імовірність зміни попиту хоч і невелика, але все-таки є, в порівнянні з пасивним варіантом Таблиці 9.

Щоб ухвалити рішення, треба знати скільки воно стоїть - перехідні імовірності обов'язково зв'язуються з відповідними ним прибутками або збитками. Тобто на кожну з матриць перехідних імовірностей, доводиться матриця прибутку - збитків, (отриманий оборот мінус витрати на його отримання). Така матриця формується виходячи з конкретних економічних показників. См попередній розрахунок.

Таблиця 11 (прибутки - збитків)

Попит нинішнього року

Хороший

Удовлетв.

Поганої

Попит майбутнього року

Хороший

70000

60000

30000

Удовлетв.

0

50000

10000

Поганий

0

0

- 10000

Ця таблиця відображає прибутку - збитки при пасивній поведінці. Тобто, якщо в цьому році попит був хороший і залишиться таким же те підприємство отримає прибуток 70000$, при спаді попиту до задовільного 60000$, поганому 30000$.

Якщо існуюче положення не влаштовує, то я інвестую в залучення клієнтів, і матриця прибутку - збитків зміниться.

Таблиця 12

Попит нинішнього року

Хороші

Удовлетв.

Поганої

Попит майбутнього року

Хороший

60000

50000

- 10000

Удовлетв.

70000

40000

0

Поганий

60000

30000

- 20000

Ці дві пари матриць описують дві стратегії проведення ринкової політики: пасивної Таблиця 11 і активної Таблиця 12. Вибираючи стратегію на найближчі декілька років, будемо виходити з показників максимального прибутку на проміжку, що розглядається. Можна дещо спростити рішення і завжди провести агресивну маркетингову політику, якщо попит поганий. Тоді Таблиця 9 стане такою:

Таблиця 13

Попит зараз

Хор.

Удов.

Поганої

Попит слід. року

Хор.

0.2

0.5

0.3

Удов.

0

0.5

0.5

Поганий

0.05

0.4

0.55

Тоді Таблиця 14 (прибутків - збитків)

Попит зараз

Хор.

Удовл.

Поганої

Попит слід. року

Хор

70000

60000

30000

Удовл.

0

50000

10000

Поганий

60000

30000

- 20000

Вибір стратегії визначає політику підприємства на кожний подальший рік, виходячи із зазделегідь обчислених доходів і імовірностей їх отримання в течії трьох років. Кожному року повинна відповідати одна стратегія, яка може відрізнятися від стратегії в попередньому році. Максимальний прибуток вийде внаслідок накопичення очікуваних доходів, які є для кожного з років, що розраховуються твори імовірностей таких переходів на прибиль\убиток відповідного переходу. Причому очікуваний дохід це не гроші які виявляться в касі, а покажчик направлений у бік максимального прибутку, який буде бути для нас орієнтиром заходу в недопустиму зону.. Реальне значення доходу буде відрізнятися від обчисленого.

Для одного року при бездіяльності очікуваний дохід буде рівний:

Спочатку хороший попит 0.2 х 70000 + 0.5 х 60000 + 0.3 х 30000 = 53000$ прибутку

Спочатку удовл. Попит 0.5 х 50000 + 0.5 х 10000 = 30000$ прибутку

Спочатку поганий попит 1 х (- 10000) = - 10000$ збитки

Аналогічні обчислення проводяться при зміні маркетингової політики.

Таблиця 15

Очікувані доходи, якщо нічого не робити

Очікувані доходи при впливі на ринок

Стимулювати попит

Хороший попит

53000

47000

немає

Удовлетв. попит

30000

31000

так

Поганий попит

- 10000

4000

так

Вибір стратегії на поточний рік визначається попитом. Якщо він хороший, то очікуваний дохід становитиме 53000$ і попит можна не стимулювати. У разі середнього або поганого попиту треба поводитися активно.

Таблиця 16 очікуваний дохід для другого року і різних стратегій

Очікуваний дохід якщо нічого не робити

Очікуваний дохід якщо впливати на ринок

Стимулювати попит

Хороший попит

80300

81900

так

Удовлетв. попит

47500

56100

так

Поганий попит

- 6000

21300

так

Таблиця 17 очікуваний дохід для 3 року

Хороший попит

103800

107400

так

Удовл. попит

68700

79200

так

Поганий попит

11300

42300

так

Виходить, що оптимальна стратегія в цьому випадку виглядає так: перший рік нічого не робимо, однак в подальші роки проводимо маркетингові акції, стимулюючі попит.

Розглянуту модель можна доповнити зміною перехідних імовірностей в залежності від року, можна додати ще одну альтернативу. Можна перевести в XL і на основі передбачуваних ризиків програвати ситуації вибираючи напрям подальшого розвитку. Для отримання достовірних даних треба вести статистику економічних показників, таких як завантаженість робочих місць.

5.2. Вплив «слабих сигналів» ( "рух на червоне світло")

При прийнятті рішень в умовах невизначеності велика увага потрібно приділяти «слабим» сигналам, і контролю за розвитком подій внаслідок своїх дій.

Час від часу менеджер приймає «неправильні» рішення. У той момент, коли стає ясно, що справа провалилася, він усвідомлює, що, насправді, він був завчасно попереджений чимсь на зразок сигналів, ознак або зауважень. Проте, він не звернув увагу на це попередження або проигнорировал його, вообщем - проїхав на червоне світло".

"Рух на червоне світло" можна визначити так: неувага, ігнорування, приховання або зневага до попереджувальних сигналів, які, якби їх правильно використали, змогли б запобігти прийняттю неправильних рішень. "рух на червоне світло" може здійснюватися в різних формах: коли не помічають сигнали, коли не бачать неточності в інформації, коли ігнорують сигнали або інформацію або коли удають, що не бачать їх. Але раз правило порушене, то питання тепер складається в тому, як довго така поведінка може продовжуватися. Небезпека повторення подібної помилки буде існувати доти, поки дане порушення правил не буде усвідомлене.

Модель "руху на червоне світло"

Застережливі сигнали

Процес прийняття рішень дозволяє побудувати особливу модель, яка є найбільш загальною і охоплює всі конкретні випадки. У цю модель входить застережливий сигнал, який може виявлятися в різних формах і розмірах. Це може бути "стійка реальна інформація" або також зростаюче переконання і почуття сумніву або неспокою. Може також утворитися "чорна діра", тобто розрив, зумовлений відсутністю інформації.

Якщо проблема пов'язана з тим, що застережливий сигнал не змогли роздивитися, то ми її означаємо як:

"Рух на червоне світло" по першому типу - тобто нездатність побачити знак, який є необхідним для процесу прийняття рішень.

Якщо проблема пов'язана з недоліком інформації, і цей недолік не помічається, то ми її називаємо:

"Рух на червоне світло" по другому типу - тобто нездатність визнати відсутність інформації, яка є необхідною для процесу прийняття рішень.

"Рух на червоне світло" по третьому типу - тобто свідоме або несвідоме ігнорування сигналів, які є необхідними для прийняття правильного рішення.

Проте, так трапляється, що людина, яка індивідуально отримує сигнал, не вводить його в процес прийняття рішень, що зумовлює "рух на червоне світло" по четвертому типу.

"Рух на червоне світло" по четвертому типу - відхилення або зневага сигналами, які повинні отримати належне звертання в процесі прийняття рішення.

"Рух на червоне світло" по п'ятому типу - тобто нездатність визнати факт, що "рух" був довершений згідно з одним з чотирьох попередніх типів.

Основні ознаки "руху на червоне світло"

Рух по п'ятому типу часто співпадає з тим, що ми називаємо основними ознаками поведінки "руху на червоне світло".

У характеристику цих ознак входять:

ейфорическое настрій: аплодисменти настільки гучні, що неможливо спитати відкрито, чи є вибране рішення, дійсно, найкращим чи ні. Захоплений настрій так чи інакше виглядає нереальним. Тут доречне прислів'я: "Якщо багаття горять надзвичайно яскраво, то це - підозріло";

Паніка, часто протилежна ейфорії.

Графічне зображення моделі "руху на червоне світло"

З урахуванням обмежень, властивих будь-яким моделям, представлена вище схема відображена на мал. 9.

Рушійна сила (причина або мотив) заявляє про себе у вигляді застережливого сигналу. Якщо сигнал поступає, то можливі два варіанти: або їх отримують, або не отримують. Таким же чином: або помічають відсутність інформації, або не помічають. Якщо сигнал не отриманий, то ми маємо справу з "рухом на червоне світло" (першого або другого типу, див. вище). Якщо застережливий сигнал прийнятий, то реакція на нього залежить від компанії. Точніше, це залежить від конкретного імені, що приймає рішення, і від його оточення, середи прийняття рішення.

Рішення може бути або добре продуманим, або містити "врахований ризик", або відповідати третьому і четвертому типу "руху на червоне світло.

Існує ряд чинників, які вказують на високий рівень чутливість до "червоного світла". Вони розкриваються за допомогою наступних понять: дійові особи, процес формування думки, інформація і інтуїція.

Дійові особи

Напруження між автократичним і узгодженим процесом прийняття решения.- Виконавча рада або групи управління визнають два вигляду моделей: модель згоди (рішення приймається, якщо всі з ним згодні) і модель президента (автократична модель) (президент вирішує і забезпечує підтримку рішень). На практиці обидві моделі застосовуються, коливання між ними трапляються постійно, створюючи напруження в компанії.

Концентрація на одній проблемі. - Обличчя, що дуже довго займається однією проблемою, не має можливості і часу спостерігати за навколишнім середовищем, а тому у нього немає інформації про те, що відбувається за його спиною

Квапливість і нетерплячість. - відсутність часу взагалі і часу, що є потрібен для читання інформації, яка вимушує копатися у всьому досконально або роздумувати про те, як інтригуюче спостереження може перевернути все комір-навиворіт. У багатьох випадках домінує настрій: "Ми не маємо намір більше відкладати рішення" або "Краще погане рішення, ніж подальша відстрочка". Нетерплячість має двійчасте значення: діяти і бути нетерплячим або володіти нетерпимістю. Квапливість нерідко приводить до того, що нетерплячість буває іноді доцільної. Позитивна аура оточує того, хто приймає швидке рішення - Veni, Vidi, Vici.

У тих ситуаціях, де переважає квапливість і відсутній терпіння, люди часто працюють, керуючись необхідністю прийняття рішення: інформація оцінюється односторонньо, а інформація, вмісна аргументи проти бажаного рішення, спрощується. Хоч є багато сигналів, застережливих про небезпеку: "Ви ходите по краю провалля" і т. п.

Втома і стрес. - Деякі люди можуть працювати розсудливо і цілком добре навіть в стані екстремального стресу і втоми, інші - навпаки, не можуть. Тим, хто залучений в процес прийняття рішення, можна порадити тільки одне: кожний персонально повинен знати про свої граничні можливості.

Егоїзм, влада, самовпевненість. - Егоїзм виявляється в тому, що індивід нав'язує свою волю іншим. Хоч і тут можливий елемент доцільності: без самовпевненості, наповненої егоїзмом, неможливо здвинути справу з мертвої точки. Як сказав Наполеон: "Спочатку діяти, а потім - думати"; так неодноразово повторювали початківці підприємці і зачинателі проектів.

Відвертість, терпимість, співучасть і раціональність - разом знижують імовірність "руху на червоне світло. Небезпека сильної концентрації краще усього усувається відкритою культурою управління і "делегуванням" небезпеки, хоч це може привести до втрати рішучості. Компроміс може бути знайдений в завчасному обговоренні основного рішення, переважніше в межах стратегічного плану, після чого особа, що приймає рішення, придбає можливість діяти ефективніше.

На практиці все зводиться ктрем проблемам: надмірний егоїзм, пізнавальна обмеженість і тиск підкорення.

Нечітка структура і слаба культура. - Там, де заплутана правова або організаційна структура, попереджувальні сигнали можуть бути легко незамечени. Нечітка структура характеризується неясним розподілом обов'язків і правомочності, а також відповідальності. Неформальний розподіл відповідальності часто має місце там, де деякі стараються взяти на себе всі задачі, в той час як інші їх не помічають.

Інформація і інтуїція

Слабі інформаційні і комунікаційні системи. - Щоб бути готовим до несподіванок, потрібно володіти по можливості більш правильною інформацією, інформацією швидше стратегічною, чим адміністративної. Це абсолютно інший вигляд інформації, чим той, який міститься в інформаційних системах. Для нашої компанії, для стратегічного планування будемо застосовувати сценарії. Сценарії містять різні припущення про майбутній розвиток і можливі очікування, пов'язані з майбутнім компанії. Стратегічні рішення повинні бути звірені з цими очікуваннями. Користь від застосування цих методів залежить від спрямованості компанії по відношенню до майбутнього.

Інтуїція. - інтуїція допомагає менеджеру побачити факти, які не виявляються безпосередньо за допомогою раціонального аналізу явної інформації.

Інтуїцію потрібно відрізняти від трьох тісно взаємопов'язаних між собою понять: інстинкту, упередженості і думок, заснованого на закомплексованности.

Инстинктв загальному описується як модель потенційної поведінки, заснованої на нахилі. Інтуїція ж швидше заснована на (що неусвідомлено зберігається) досвіді.

Упередженість- (часто неусвідомлена) позиція людей спрощувати мир, навколишній їх. Упередженість часто присутня в формуванні думок однієї групи по відношенню до іншої (їх національності, релігії, раси). Однак упередженість може мати місце і по відношенню до предметів, неживих поняттям.

Закомплексованность

Придбання досвіду

Усвідомлення. Як і раніше залишається питання: "А чи треба вчитися на помилках? "

Це важкий процес, оскільки він зачіпає особистий авторитет, прийняті звичаї і роль кожного в процесі прийняття рішення.

Альтернативне мислення

Особа, що приймає рішення, і інші дійові особи можуть витягнути користь від людини або групи людей, які думають по-іншому; хоч вони можуть навіть виконувати роль "адвоката диявола", тобто людини, що відстоює неправильне положення. У той час як ті, хто приймає рішення, концентрують свою увагу на одній проблемі, люди з іншим мисленням уважно роздивляються загальне "оточення" проблеми. Вони використовують іншу парадигму, часто розташовану на більш високому рівні, що дозволяє їм помітити те, що інші нездібні. Їх роль порівнянна з критичними аргументами, що висуваються проти рішення, що приймається, з тим, щоб запобігти підходу, заснованому на одній і тій же парадигмі.

На практиці альтернативне мислення часто властиве організації; кожне відношення управлінської лінії є структурованою формою альтернативного мислення.

6. Контроль реалізації стратегії

Згідно з існуючими принципами, основні цілі контролю полягають в забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напряму, ефективному досягненні поставлених задач у встановлені терміни і т. п. Головною ж метою контролю потрібно назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством загалом.

Виділяють такі основні методи контролю, як попередній, направлений і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Після стадії попереднього контролю, наступає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, передбачаюче управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, які відбуваються дуже швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, який застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю направлений на оцінку і аналіз ефективності досягнення висунених цілей і задач. У залежність від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію «постановки задач» для внесення коректива в стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нової стратегічної поведінки.

Процес контролю характеризують три що становлять:

- змістовна (що виконується в процесі контролю);

- організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);

- технологічна (як проводиться).

Попередній контроль здійснюється до початку виконання рішення і дозволяє визначити «якісні, кількісні і структурні характеристики оптимального варіанти його реалізації». Якісні характеристики, відображені в цілях, структурні - в організаційній структурі управління підприємством, кількісні - в задачах і бюджетах. Звідси, виділимо три групи критеріїв, які можуть використовуватися як початкові дані для цілей початкового контролю, це: план, персонал і бюджет. Основний принцип узгодження планів, структури управління і бюджетів, для цілей попереднього стратегічного контролю, полягає в їх групуванні згідно з послідовністю розробки стратегії. Такий інтеграційний підхід сприяє як узгодженню планів, виконавців і бюджетів, так і координації дій підрозділів по реалізації стратегії.

Узагальнюючи розглянуте і представивши основні питання, що вирішуються на кожному з етапів, а також ключові результати, які необхідно отримати як початкові дані для подальших дій.

Послідовність формування стратегічної поведінки: від розробки до реалізації

Етап

Основне питання,

що вирішується Результат

Аналіз

В яких умовах функціонує організація в цей час? Які її реальні і бажані перспективи розвитку в майбутньому?

Формулювання цілей

Планування

Яким найбільш ефективним способом можна досягнути поставленої мети? Що для цього необхідно зробити?

Постановка задач

Реалізація

За допомогою яких ресурсів, ким, коли і яким чином можуть бути виконані цілі організації?

Формування бюджетів

Контроль

Які можливі внутрішні резерви, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень? Які необхідно внести коректива, щоб досягнути вибраного стратегічного орієнтира?

Оцінка і коректування

На основі усього вищевикладеного можна зробити наступний основний висновок. Суть формування стратегічної поведінки підприємства полягає у визначенні напряму розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до вибраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації вибраної стратегії. При цьому, основне значення має поведінку підприємства на ринку.

Стратегія - це лінія поведінки або проходження некой моделі поведінки, і тому, як буде поводитися підприємство на ринку (як по відношенню до споживачів і партнерів, так і конкурентам) таку стратегічну позицію воно зможе зайняти.

7. Висновок

У даній роботі були розглянуті принципи побудови і аналізу інвестиційного проекту, на прикладі підприємства в місті Москві. Існує декілька методів аналізу і їх можна розділити на дві групи: кількісні і що враховують невизначеність.

Кількісні методи включають в себе розрахунок чистої приведеної вартості (NPV), внутрішньої ставки прибутковості (IRR), періоду окупності проекту (РВ), і індексу прибутковості (PI). Їх головне достоїнство- простота в розрахунках і зручність у використанні. Але оцінка тільки цими методами не дає однозначної відповіді про імовірність виходу інвестиційного проекту і не дозволяє враховувати можливу гнучкість.

З цією проблемою в проекті були покликані справитися методи, що враховують невизначеність: сценарний аналіз і розрахунок матриці імовірностей в умовах невизначеного попиту. Вони дозволяють розраховувати можливі майбутні потоки грошових коштів з певною імовірністю і використати активну адаптацію підприємства до змін на основі оцінки існуючого попиту і динаміки його зміни.

Фактично компанія, та, що використовує дану методику оцінки прибутків отримує зведення обгрунтованих рекомендацій по діях в тих або інакших умовах в майбутньому, що дозволяє їй скоротити реакцію на зміни а менеджерам з більшою упевненістю і ефективністю використати ці зміни.

8. Література

в даній роботі використані матеріали сайтов shooter.ru (лавка шутера), remontauto.ru (журнал новини авторемонта)

1. Минцберг Г., Альстренд Би., Лемпел Д. Школи стратегій. - СПб.: Питер, 2000.

2. Ансофф И. Новая корпоративна стратегія. - СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1998.

4. Томсон А., Стрікланд Д. Стратегичеський менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998.

5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегичеський менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. - Питер, 1999.

7. Бухалков М. И. Внутріфірменноє планування. М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Еськин К. ф. Крутик А. Б. Інновационная діяльність// Інновації, № 3-4,1999.

9. Управління організацією/Під ред. А. Г. Поршнева і інш. М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Юкаева B.C. Управленчеськиє рішення. М.: Дашков і До, 1999. Хиценко В. Е. Модель життєздатної системи Стаффорда Біра//Менеджмент в Росії і за рубежем. - 1999. - №4.

11. Уотермен Р. Фактор оновлення. Як зберігають конкурентоздатність кращі компанії. М.: Прогрес, - 1988.

12. Сорос Дж. Алхімія фінансів. - М: ИНФРА-М, - 1998.

13. Хиценко В. Е. Неськолько кроків до нової системної теорії//Питання філософії (друкується ).

14. Меськон А. і інш. Основи менеджменту. - М., 1993.

15. Минцберг Г. Структура в кулаці. - Питер, 2003.