Реферати

Реферат: Антикризове управління

Розрахунок техніко-економічних показників роботи підприємства. Розрахунок і оцінка виробничої програми підприємства по випуску і реалізації продукції, ритмічності й асортименту. Аналіз трудових показників, основних фондів, матеріальних ресурсів. Склад і класифікація витрат, що включаються в собівартість продукції.

Організація праці на виробництві. Коротка історія розвитку заводу ТОО "Буддеталь". Прогресивні технології, застосовувані в будівельному виробництві підприємства. Контроль і якість роботи. Наукова організація праці. Технічна документація, оформлювана при провадженні робіт.

Місце і роль муніципального майна в муніципальних утвореннях. Роль доходів від використання муніципального майна у формуванні власних доходів муніципального утворення. Методологічні підходи до розвитку дохідної частини бюджету муніципального утворення. Прогноз власних доходів і виявлення проблем.

Програма навчання грі на народних інструментах (балалайка). Пояснювальна записка. Умови реалізації програми. Контроль і облік успішності. Річні вимоги.

Називание і пізнання в теорії граматики. Протягом останнього напівстоліття основною тенденцією структуралістської теорії граматики було те, що можна назвати принципом формальності опису.

План 2

Введення 3

Криза підприємства 4

Типи антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуаціях 14

Висновок 21

Список використаної літератури 23

Введення

антикризове управлениестало одним з самих "популярних" термінів в діловому житті Росії. Однак його зміст розпливчатий. У літературі не фіксуються ознаки відмінності антикризового і звичайного управління. Увага, як правило, акцентують не на "лікуванні" кризи, а на заходах по його недопущенню і механізмі банкрутства. Оскільки на досягнення цієї мети направлена вся управлінська теорія і практика, особливе содержаниеантикризисного управленияне зрозуміле. Створюється враження, що єдиним обгрунтуванням існування терміну є урядові постанови, що створили інститут антикризових керівників: антикризове управління- це те, чим займаються антикризові керівники.

Однак, аналізуючи досвід реорганізації підприємств, черпаний в ході консультаційної діяльності, можна прийти до висновку, чтоантикризисное управлениеможет і повинно знайти свою "нішу" в управлінській теорії і практиці.

Необхідно лише коректно визначити його відмінність від управління в звичайному режимі. Шлях до цього, лежить через уточнення поняття "криза підприємства".

Криза підприємства

Крізісв широкому значенні, як зміна повишательной тенденції понижательной, невід'ємна характеристика ринкової економіки. Виходячи з цього посила, будь-яке управління являетсяантикризисним, а зміст і методи ефективного (звичайного) иантикризисного управленияне відрізняються. Очевидно, що, відштовхуючись від нього, складно знайти специфічне определениеантикризисного управління. Отже, необхідно "заузить" поняття кризи, для чого диференціювати його фази.

Фази кризи, відмінні змістом, наслідками і необхідними заходами по їх усуненню.

Перша- зниження рентабельності і об'ємів прибутку (криза в широкому значенні). Слідством цього є погіршення фінансового положення підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Розв'язання проблеми може лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Друга- збитковість виробництва. Слідством служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є - в іншому випадку відразу наступає третя фаза). Розв'язання проблеми знаходиться в області стратегічного управління і реалізовується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

Третя- виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить в режим скороченого відтворювання. Реструктуризація вже не може бути використана для розв'язання проблеми, оскільки відсутні кошти на її проведення. Потрібні оперативні заходи по стабілізації фінансового положення підприємства і вишукуванню коштів на проведення реструктуризації. У разі неприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить в четверту фазу.

Четверта- неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порога, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворювання і (або) платити за попередніми зобов'язаннями. Виникає загроза зупинки виробництва і (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи по відновленню платоспроможності підприємства і підтримці виробничого процесу.

Таким чином, для третьої і четвертої фаз характерні нестандартні, екстремальні умови функціонування підприємства, що вимагають термінових вимушених заходів. Ключовим моментом тут є настання або наближення неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на нашій думку, і повинна бути об'єктом антикризового управління. Зупинимося на визначенні неплатоспроможності детальніше.

Економічна формула кризи. Отже, тут розглядається кризу як безпосередню загрозу виживання підприємства. Тут є два аспекти - внешнийивнутренний. Внешнийзаключается в здатності підприємства мобілізувати необхідний об'єм оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами - виплати і обслуговування боргів.

Внутрішній- в здатності забезпечити об'єм оборотних коштів, необхідних для ведіння господарської діяльності. Підтримка величини оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних ним ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному смислекризис означає, дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах.

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ТФП) визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за період, що планується. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовам взаимозачетними операціями.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ТХП) являє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на період, що планується, з одного боку, і об'ємом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншою. Інакшими словами, якщо по кошторису місячна витрата сировини А становить 10 млн. крб., тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ТХП становить 2 млн. крб. Якщо ж сировина на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутня ( "негативної" потреби при цьому не виникає).

Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої приналежності і інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Об'єм постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скорректирован. ТХП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом і умовам взаимозачетними операціями (т. е. постачанням в потрібні терміни по прийнятній ціні саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).

Грошові кошти- власне грошові і еквівалентні ним кошти (в цей час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаимозачетними схемами). Саме сума грошових коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна взаимозачетная операція може бути досить легко приведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і тимчасових втрат). По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються по мірі ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних термінів і зобов'язань по її погашенню, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку в кінцевому результаті визначають саме грошові кошти.

Уточнимо поняття "грошові кошти" - це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн крб. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обменена на сировині для виробництва на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів в розмірі 90 млн. крб.

Таким чином, стандартна логіка економічного і фінансового розрахунку тут непридатна. При розрахунку грошових і еквівалентних ним коштів підприємства принципове значення мають два чинники - структура потреб підприємства (сировина, матеріали, грошові кошти) і час, протягом якого ці потреби повинні бути задоволені.

Чинник часу. Час завжди має економічну ціну, однак в умовах кризи вона розраховується на абсолютно інакших основах, чому, скажемо, при аналізі інвестиційного проекту. Так, прострочений платіж на суму 500 мінімальних розмірів оплати труда (МРОТ) через 3 міс. може обернутися обвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бути погашені через декілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з цих 90, т. е. виникає свого роду "релятивістський ефект".

Ціна часу враховується в стандартних процедурах дисконтування, вживаних в фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться в статечній залежності від тривалості очікування надходження коштів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом чинника часу. Для економік розвинених країн характерні дисконтні ставки в 5-7%.

Думається, що величина ставки дисконтування насамперед пов'язана з періодом можливого передбачення економічної ситуації. Чим він коротше, тим вона вище. Умова стабільності дозволяє досить далеко прогнозувати економічну ситуацію. Тим часом для кризового підприємства період передбачення обмежений моментом прийняття арбітражним судом рішення по процесу про банкрутство. Проте, питання ціни часу є предметом окремого розгляду.

Інший важливий, в тому числі з психологічної точки зору, аспект чинника часу в умовах кризи полягає в тому, що у "падаючого" підприємства немає майбутнього. Якщо через 3 міс. підприємство виявиться відповідачем по арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактного характеру. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відмінне від "докризисного", яким необхідно пожертвувати для порятунку.

Причини кризи і напрям виходу з нього.

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, що в свою чергу зумовлено невірною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабим адаптуванням до вимог ринку.

Способом розв'язання подібних проблем або усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація підприємства, що проводиться на основі ретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризацію в повному об'ємі необхідно і можливо провести лише при перших ознаках кризи (, що насувається т. е. на першій, найпізніше - другий фазах), тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні коштів на неї вже немає. Отже, перед підприємством, прагнучим вийти з кризи, стоять дві послідовні задачі:

усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове положення підприємства;

усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ в майбутньому.

Самареструктуризация- інструмент "нормального" управління, вона побудована на його принципах і слабо пов'язана з власне антикризовою специфікою. Інструментом же антикризового управління є, в нашому розумінні стабілізаційна програма.

Критерії прийняття рішень в умовах антикризового управління. У рамках "нормального" управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризове состояниедолгосрочний аспекттеряет свою актуальність ( "немає майбутнього"), а вкраткосрочном аспектекритерием стає максимізація або економія грошових коштів.

При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (в тому числі і майбутні), ціною яких можна добитися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.

Суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже отриманими і матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.

Заповнення "кризової ями" може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією). Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.

Збільшення грошових коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючого звичайного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано зі значними втратами.

Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній статті не розглядаються, однак відмітимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень- найбільш простій і сам собою крок, що напрошується для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже довершений. Ще одне зауваження. У умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажу цінних паперів безглуздо розраховувати - вони йдуть по тій ціні, по якій їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидний і робиться в цей час багатьма підприємствами. Специфіка цієї міри в рамках стабілізаційної програми полягає в тому, що дисконт тут може бути набагато більше, ніж представляється керівництву кризового підприємства. У деяких випадках розрахунковий дисконт може становити 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж по будь-якій ціні, що пропонується.

Продаж запасів готової продукції складніше, оскільки, по-перше, передбачає продаж із збитками, аво-других, веде до ускладнень з податковими органами. Однак, як вже відмічалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитки в цьому випадку являють собою жертвування частиною вилучених в минулому грошових коштів, а проблеми з сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.

Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надлишковим запасом, якщо сировина Би залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть по ціні нижче купованої і незважаючи на те, що через деякий час його знову доведеться закуповувати, ймовірно, по більш високій ціні. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.

Продаж інвестицій (деинвестирование) може виступати як зупинка інвестиційних проектів, що ведуться з продажем об'єктів незавершеного будівництва і невстановленого обладнання або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часткою). Рішення об деинвестированії приймається на основі аналізу термінів і об'ємів повернення коштів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не грають визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери найбільш складний і передбачає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно визначити, які з них доцільно зберегти, а які в будь-якому випадку потрібно ліквідувати - це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема присутня і при заходах щодо зменшення ТХП.

Для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжировать виробництва по мірі залежності від них технологічного циклу підприємства.

Ранжирование в зв'язку з стислими термінами здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:

Насамперед продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери і допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне обладнання (наприклад, ремонтно-механические і будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядчикам.

У другу чергу ліквідовуються допоміжні виробництва з унікальним обладнанням (цехи підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок купівлі відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

У третю чергу позбуваються нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу (ливарні і кузнечно-прессовие цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. У деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.

У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра швидше прийнятна для підприємств, що володіють не однією, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація объектовосновного виробництва в жорстких умовах антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайня міра. Оптимальним було б рішення їх долі в рамках реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продаж основних фондів швидше всього доведеться проводити по ціні нижче їх балансової вартості, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.

Зменшення ТХП. Суть - максимальне швидке і радикальне зниження неефективних витрат.

Зупинка нерентабельних виробництв- перший крок, який необхідно здійснити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, то його треба зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виключення складають об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирования виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.

На даному етапі, як правило, здійснюються дві помилки. Перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція знаходить збут, хоч і по ціні нижче фактичної собівартості. Це досить поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає коштів на його консервацію. Консервація- міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним вираженням турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути зупинене без неї (виключення складають лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому прихід в непридатність обладнання або витрати на його ремонт надалі являють собою ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати обладнання доведеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно виправданий.

Виведення з складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Воно здійснюється в формі установи дочірніх суспільств. Всяке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх. Відмітимо, що наявність дочірніх суспільств може пригодитися підприємству у разі арбітражних позовів. Це дозволить виграти час, протягом якого права участі в даних суспільствах будуть описані, передані кредиторам і потім реалізовані (при умові, що ні грошей на рахунку, ні дебіторській заборгованості, ні короткострокових вкладень у підприємства вже немає).

Зменшення ТФП. На практиці воно здійсненне тільки через ті або інакші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства - боржника. Однак кризова ситуація, з одного боку, дещо полегшує реструктуризацію боргів, а з іншою - виправдовує такі його форми, які в нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань з дисконтом- один з найбільш бажаних заходів. Кризовий стан підприємства - боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх зі значним дисконтом. Тонкість даного рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп. Ось, на наш погляд, основні з них:

покупалися тільки ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а не ті, термін платежу або стягнення по яких відносно видалений у часі;

сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, т. е. не можна тратити кошти на викуп боргів в збиток господарської діяльності;

допустима ціна викупу боргів зумовлюється власним дисконтом підприємства, т. е. викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.

Конвертація боргів в статутний капітал- надто хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (при відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакету акцій). Суворо регламентованих методів прийняття такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.

Форвардні контракти на постачання продукції підприємства по фіксованій ціні можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові постачання останнього. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижче деякої собівартості продукції, що прогнозується.

Типи антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуаціях

Дії власника в кризовій ситуації по відношенню до підприємства як об'єкта власності можуть вийти як з права користування нею, так і з права розпорядження. Рішення, засновані на праві розпорядження власністю, складаються в тому, що підприємство можна продати - як ціле або частинами (наприклад, окремі корпуси, цехи, що представляє цінність обладнання, дільниця землі, будови і т. п.).

Продаж підприємства загалом має значення антикризової дії тільки в тому випадку, якщо новий господар здатний краще використати власність. Як окремий випадок такого продажу можна розглядати скупку акцій в кількості, що перевищує мінімальний розмір контрольного пакету, суб'єктом, що має антикризові проекти, що реалізовуються.

Якщо ринкова ціна окремих компонентів власності перевищує пов'язані з продажем витрати (витрати на розчищання території, знищення неліквідних компонентів і т. д., витрати на пошук покупців, а також витрати на оформлення операції, включаючи податки), те продаж частини підприємства є ефективним способом підвищення ліквідності активів і створення фінансового потенціалу для проведення змін в частині, що залишилася.

Незважаючи на те, що продаж підприємства загалом або його частині часто виявляється вимушеною дією в кризовій ситуації, основні типи антикризових процесів (в тому числі і продаж, що використовується новими власниками у випадку ) засновуються на праві користування власністю. У цьому випадку для розробки і реалізації ефективної антикризової програми необхідно вибрати тип процесу зміни функціонування.

Зміни в діяльності підприємства можуть бути як кількісними, так і якісними. Теорія дозволяє виділити 5 типів процесів змін:

1 - й тип- зростання або скорочення, кількісні зміни без якісних трансформацій. Багато які керівники підприємств нині скаржаться на спад попиту і, відповідно, спад виробництва, розглядаючи цю ситуацію в чисто кількісному аспекті, т. е. не передбачаючи ніяких якісних змін в діяльності підприємства.

Дійсно, як відомо з економічної теорії, в залежності від співвідношення умовно - постійних витрат, змінних витрат і цін може бути розрахований той мінімальний обсяг виробництва, при якому воно є беззбитковим (точка беззбитковості).

Вдаючись до традиційних методів зниження витрат (наприклад, шляхом скорочення персоналу, здачі в оренду зайвих площ і т. д.), можна до відомих меж зсувати точку беззбитковості у бік менших значень об'єму продажу і в яких - те випадках (і на яке - той час) зробити підприємство прибутковим без якісних змін: перепрофилирования діяльності, зміни способів збуту і т. п.

Таким чином, шлях чисто кількісних змін не можна відкидати беззастережно. Той ефект, який вони можуть принести, в деяких випадках може в прийнятний термін поліпшити фінансове становище підприємства до рівня, що дозволяє приступити до якісних змін діяльності в планомірному, а не "аварійному" порядку.

2 - й тип змін- усунення перешкод на шляху вже протікаючих процесів функціонування. Він застосуємо, якщо підприємство "в принципі" рентабельне, але які - те виниклі перешкоди (у зовнішніх зв'язках або у внутрішній його середі) порушили що склався функціонування і привели до збитків.

Усунення перешкод - традиційний метод господарського регулювання, що іменується інакше "латанням дір", - здатне на деякий час (до появи нових "дір") відновити рентабельність.

Перші два типи змін, описані вище, відповідають звичайному типу мислення і стереотипу дій "радянського" керівника виробництва.

3 - й тип змін- еволюція, т. е. якісні зміни, що відбуваються без активного втручання управленцев, під впливом тих природних причин: творчої активності або, навпаки, стереотипів, - які властиві даному колективу.

Еволюція може бути продуктивною тільки в невеликих колективах на перших стадіях їх існування, коли члени колективу "заряджені" новими ідеями, реалізовують їх у власній активності без прикладених ззовні зусиль. Як тільки в даному колективі напрацьовуються певні стереотипи діяльності, творче прагнення до нового поступається місцем консервації стереотипів. Колектив вступає в стадію зрілості, і якщо на шляху подальших еволюційних змін не поставлена перешкода активними управлінськими діями, стадія зрілості переходить в стадію занепаду, оскільки напрацьовані і стереотипи, що консервуються приходять в невідповідність із зовнішньою середою, що змінилася.

Великі колективи, що мають більш жорстко нормовану діяльність, можуть не виявляти продуктивних еволюційних змін навіть на ранніх стадіях. У цьому випадку, внаслідок дії відомого в кібернетиці закону зростання ентропії, еволюційні зміни будуть прагнути зруйнувати існуючі формальні структури шляхом створення не співпадаючих з ними і не призначених "для справи" неформальних структур; при відсутності енергійного управлінського втручання кінцевою точкою такої еволюції є анархія і розвал виробництва.

У числі причин, породжуючих еволюційні процеси, можна також назвати фізичний і моральний знос основних фондів, інфляцію, зміни ринкової кон'юнктури і інші. Більшість їх них породжує деструктивні зміни.

Перераховані 3 способи змін представляють інтерес в тому відношенні, що для їх реалізації, як правило, не виникає потребі у великих інвестиціях.

Заходи щодо усунення перешкод для поточного функціонування звичайно реалізовуються за рахунок короткострокових поворотних вкладень. Творча активність при продуктивних еволюційних процесах направлена на використання існуючих ресурсів. Зрозуміло, не виключене виникнення досить поширеної псевдо - активність (що зустрічається і у великих колективах, і на стадіях їх зрілості і занепаду), коли всі "творчі" пропозиції направлені на вимогу нових ресурсів, нових інвестицій (лозунг "Дай!"), як правило, без чіткого і детально проробленого проекту їх використання.

4 - й тип змін- так звані продуцированние зміни. При цьому за рахунок енергійного управлінського втручання (примусовий вплив з боку керівництва при активній позиції власників і використанні консультантів - експертів з різних питань) створюються нові структури, перепрофилируется діяльність, закладаються нові нормативні основи і нові стереотипи (зокрема, шляхом інтенсивного навчання персоналу) - тим самим запускається новий процес функціонування, ефективний в тих умовах, в яких він був спроектований і запущений, і доти, поки ці умови зберігаються. Після зміни умов необхідно продуцирование нових змін, т. е. знову перепроектирование діяльності, перенавчання персоналу і запуск нового функціонування на черговий період квази - стабільності.

Два основних варіанти цього типу змін розрізнюються тим, чи передбачається збереження існуючого технологічного потенціалу або його зміна. У першому випадку передбачається перепрофилирование підприємства з використанням діючого виробничого потенціалу (можливе лише його відновлення, у разі значної амортизації, або розширення без якісних змін).

Характер продукції при цьому може бути самий різноманітний. Оптимізація перепрофилирования пов'язана з широкомасштабними маркетинговими дослідженнями. Даний варіант вимагає вдосконалення організаційної структури, підвищення оргуправленческого потенціалу.

Необхідне створення професіонально сильною і впливовою в структурі управління підприємством маркетингової служби, працюючої в тісному зв'язку з технологічними підрозділами і здатної надати істотний вплив на номенклатуру продукції, що випускається, її властивості, ефективність просування продукції на ринок. Загалом даний варіант може бути охарактеризований як зміна виробничої орієнтації організації на ринкову без істотних змін технології.

Другий варіант передбачає істотну перепрофилирование підприємства з повною заміною виробничого апарату. Цей варіант вимагає крупномасштабний інвестицій, радикальних організаційно - управлінських рішень і готовності до політичного протистояння значної частини працівників підприємства, інтереси яких істотно зачіпаються змінами, що проводяться.

Продуцирование змін - улюблений спосіб реорганізацій як в "радянський" період, так і в цей час. Цей спосіб може зажадати великих інвестицій, ефективність яких залежить від співвідношення термінів окупності і того тимчасового інтервалу, при якому зберігається ефективність запущеного нового процесу в мінливих умовах зовнішньої середи. Для оцінки ефективності продуцированних змін необхідно розглядати різні варіанти проектів, які можуть мати показники, що дуже розрізнюються. По відношенню до кожного проекту однієї з найважливіших є оцінка реализуемости, визначувана по спеціально розробленій методиці.

5 - й тип змін- процес розвитку, коли "ядро", що ініціює зміни, створюється на добровільних засадах всередині організації, що розвивається і складається з управленцев - не тільки керівників, але управленцев в самому широкому значенні - людей, бажаючих і що мають можливість впливати на ситуацію в організації будь-яким способом: переконанням, в тому числі переконанням власників і керівників, авторитетом і т. д.

Це "ядро" розробляє і реалізовує впливи на протікаючі процеси, виходячи з аналізу ситуацій, існуючих в організації стереотипів діяльності, наявності матеріальних, кадрових, інтелектуальних, фінансових, енергетичних і інформаційних ресурсів, можливої протидії змінам з боку тих або інакших осіб або груп, можливих побічних (незапланованих) ефектів заходів, що проводяться і інших чинників реализуемости рішень, що приймаються.

Організація процесів розвитку - найбільш складний шлях проведення змін, що вимагає особливого поєднання формальних і неформальних структур в системі управління і залучення консультантів особливого роду - так званих консультантів по процесу, але що приводить до створення організації найбільш динамічної, що пристосовується до мінливої ситуації і економної по використанню ресурсів, в тому числі, інвестицій.

У економічно розвинених країнах добре відомо, що створення динамічних, організацій, що розвиваються дозволяє окупити витрати на організацію ефективним використанням інвестицій. Однак, оскільки в цьому варіанті підприємство в питаннях розвитку придбаває високу міру автономності і вибирає шляхи диверсифікації, перепрофилирования, зміни організації і інш. в процесі власної діяльності (зрозуміло, узгоджуючи принципові рішення з власниками), то розрахувати зазделегідь ефективність даного варіанту в чисто економічних показниках неможливо. Можна лише оцінити можливість (реальність) створення потенціалу, передусім, кадрового, для придання підприємству властивостей організації, що розвивається.

Процес розвитку, коли управлінське "ядро", що ініціює зміни і провідне їх в життя, створюється всередині організації, що розвивається, вимагає особливої організації і підбору кадрів. Особливість такої групи складається в тому, що вона не повинна бути штатним формуванням, частиною оргструктури, але повинна об'єднувати на добровільних засадах тих співробітників (і, можливо, сторонніх осіб, наприклад, консультантів), кому небайдуже стан підприємства і хто здатний реально здійснювати управлінські розробки і організовувати їх впровадження. Будучи введена в оргструктуру, група розвитку вмить "обюрокрачивается", перестає займатися розвитком і, імітуючи цю діяльність, робить все можливе для самозбереження і, отже, для консервації системи підприємства.

Група розвитку може включати в себе представників будь-яких посадових рівнів. Включення в неї "по посаді" недопустиме, за єдиним винятком - в групу повинен входити перший керівник. Робота групи здійснюється в "клубному" режимі, коли проводиться вільне обговорення будь-яких питань, що підіймаються членами групи. Дотримується принцип рівності всіх членів, незалежно від посад, віку і інакших характеристик. Перший керівник повинен входити до групи не для керівництва, не для "продавливания" своєї позиції, а для "підхоплення" і реалізації вже силами формальних структур усього цінного, що напрацьовує група; в групі він є рядовим членом.

У складі групи повинні бути люди, що виконують особливі ролі, не співпадаючі з їх професійною спрямованістю: генератор ідей, розробник ідей, висунених генератором, методолог, аналітик, критик і інш. Що стосується професійного складу, то бажана присутність фахівців з маркетингу, економіки, фінансового менеджменту, технології виробництва.

Необхідні функціональні фахівці: фінансисти, маркетологи і інш. - якщо відповідні фахівці підприємства не увійшли до групи, запрошуються зі сторони; але, як правило, з питань, що вимагають професійного опрацювання, директор дає відповідні доручення спеціальним службам або замовлення стороннім організаціям.

Найбільш складний момент в організації роботи групи розвитку - це організація продуктивного спілкування, зокрема, що виключає безплідні дискусії. Існують спеціальні методи організації роботи в групі. За рубежем прийнято для організації такої роботи запрошувати фахівців особливого роду - так званих консультантів по процесу.

Рішення про створення організації, що розвивається може бути прийняте з найбільшим ризиком, оскільки, з одного боку, потенційні можливості такої організації - найбільші, але, з іншого боку, достовірність їх попереднього оцінювання - найменша в порівнянні з іншими типами змін. Особливого роду ризик створюється тією обставиною, що процес розвитку, охоплюючи всю організацію, трансформує і ініціююче його "ядро"; внаслідок такої трансформації сам процес безперервно змінюється - і у разі недостатності управлінського професіоналізму членів "ядра" цей процес може зруйнувати сам себе.

Тому необхідне спеціальне навчання членів "ядра" управлінським технологіям. Якщо дослідження ситуації і проектування в фінансовій, маркетингової, технологічної і інших спеціальних областях виконують фахівці, то такі процедури, як формулювання проблем, пошук рішень, визначення критеріїв, стратегічних орієнтирів і т. п., члени групи виконують самостійно, для чого ним потрібна досить висока управлінська кваліфікація.

Ще більш важливим, ніж власне управлінські знання і навики, є рівень інтелектуальних можливостей членів групи: мислення, здібності розуміти ситуації і продуктивно будувати комунікацію як один з одним, так і із зовнішньою, по відношенню до даної групи, середою, займати рефлексивную позицію, діяти відповідно до розуміння ситуації і т. д. При всьому тому, що може внести в організацію роботи групи консультант по процесу, необхідне проведення для членів групи не тільки учбових, але в широкому значенні слова освітніх заходів, серед яких найбільш ефективні такі, як організаційно - деятельностние гри, інноваційні і рефлексивно - аналітичні семінари і т. п.

Висновок

Отже, антикризове управління, дійсно відрізняється від управління в звичайному режимі. Якщо весь арсенал підходів і методів останнього направлений на розвиток і виживання підприємства в довгостроковому аспекті (що включає в себе, в тому числі, і недопущення кризи), то методи першого націлені виключно на подолання вже назрілої кризи, забезпечення виживання в короткостроковому аспекті. У такому трактуванні антикризове управління знаходить реальне значення.

Були виділені дві великі групи причин кризи на підприємстві: зовнішні і внутрішні. Однак більшість криз на підприємствах виникають через такий внутрішній чинник як криза управління. Антикризовий керівник в своїй діяльності повинен в основному виправляти помилки допущені менеджерами підприємства.

Критерії прийняття рішень в антикризовому управлінні повинні відрізнятися від критерію нормального управління. У рамках «нормального» управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан в довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів. Виходячи з цього критерію і будує свою роботу антикризовий керівник.

Програма антикризового управління повинна складатися з трьох етапів:

усунення неплатоспроможності;

відновлення фінансової стійкості;

забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

У рамках першого етапу повинно відбуватися усунення недостачі грошових коштів для розрахунків за невідкладними зобов'язаннями за рахунок ліквідації «зайвих» активів підприємства. Причому така ліквідація повинна часто здійснювати ненормальним з точки зору звичайного управління способом, т. е. не поглядаючи на можливі втрати як вже отриманих і матеріалізованих в активах підприємства коштів, так і тих, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.

На наступним етапом повинно статися максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат.

Добившись тимчасового відновлення фінансової стійкості підприємства шляхом продажу «зайвих» активів підприємства і зменшенням витрат, антикризовий керівник для закріплення досягнутого ефекту на більш тривалий термін повинен вжити заходи по збільшенню грошового потоку від основної діяльності підприємства і насамперед звернути увагу на маркетинг.

Для проведення маркетингових заходів антикризовий керівник повинен серйозно дослідити характеристики основних і допоміжних ринків і їх сегментів, на яких працює підприємство, їх розміри, найважливіші тенденції і очікувані зміни. Крім того, кошти комунікації, орієнтири для цін і валового прибутку, цикл купівель. Виходячи з такого дослідження і складається комплекс заходів антикризового маркетингу.

Список використаної літератури

антикризове управління / під. ред. Короткова Е. М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Оцінка бізнесу /під. ред. проф. Грязновой А. Г., проф. Федотовой М. А. - М.: Фінанси і статистика, 1999.

Е. Таркановський. Антикризове управління. «Господарство і право», 2000, № 1.

З. Айвазян, В. Киріченко. Антикризове управління: прийняття рішень на краю провалля. «Проблеми теорії і практика управління», 2002, № 4.

І. Зибін. У рай по короткому шляху. «Відомості», 2002, № 54 (136).

23

ФІНАНСОВА АКАДЕМІЯ ПРИ УРЯДІ РФ

КАФЕДРА ОЦІННОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І антиКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Реферат на тему:

"Причини кризи і напрям виходу з нього"

Виконав: студент гр

Перевірила:

Москва 2003 р.