Реферати

Реферат: Три моделі російського менеджменту

Мало мікроелементів - багато проблем. Ми, напевно, не раз задумувалися, чому в кішки те апетит міняється, те вовна лізе, чи міняються її зовнішні дані, раптом починають чіплятися всякі напасті і хворості.

Природні аномальні явища в описі Тита Лівія. Дослідження природних аномальних явищ у Древньому Римі, їхні види і характеристика; ритуали, обряди і церемонії, що робили римляне, щоб піддобрити богів. Собитийний матеріал про аномальні явища природного характеру в описі Тита Лівія.

Елементи управлінського обліку. Передумови для створення управлінського обліку на підприємстві і його організаційній структурі. Методи обліку витрат і калькулювання собівартості продукції, система "стандарт-кост", класифікація. Види бюджетирования і його організація на підприємстві.

Поняття й ознаки адміністративного правопорушення. Поняття адміністративного правопорушення, його юридичний склад. Протиправність, винність і караність як основні ознаки адміністративного правопорушення. Проблема закріплення в законодавстві поняття складу адміністративного правопорушення.

Анатомія культури. Тривимірна модель культури. Сфера й особливості життєвих знань. Особливості раціонального й ірраціонального мислення. Некоректність протиставлення духовної і матеріальної культури. Співвідношення соціальної культури з духовної, типи і форми моралі.

Уміння досягнути успіху в діленні госсобственности ще не гарантує успіху в справжній конкурентній боротьбі. Тим більше це не дозволить нашому менеджменту підтягнутися до світового рівня. Його необхідно трансформувати в щось більш сучасне по суті і формі.

Валерій Євгенійович Хруцкий, Академія народного господарства при Уряді РФ.

У новомодних посібниках по менеджменту мусирується теза про насущну необхідність постановки в наших компаніях так званого "регулярного менеджменту", під якою розуміються ази науки управління, але ніяк не передові технології менеджменту. Такий підхід (його важко назвати інакше, чим "наука вціліти") рекомендують і західні консультанти, потчующие наших менеджерів допотопними знаннями і теоріями, вже давно похованими за рубежем. І не мудро. Навіщо ж їм вчити нас, як досягнути успіху в конкуренції? Дивно, що подібна позиція знаходить підтримку і визнання у патріотів - державников, що всюди (до місця і не до місця) тлумачать про нашу самобутність, культурно-історичну виключність, завдяки яким зарубіжні технології управління у нас не працюють. А може, вся справа в тому, що не ті технології управління були запозичені?

Сьогодні Росії, як ніколи, потрібні системи управління, які б забезпечили підприємству або фірмі досягнення стандартів виробництва світового класу, високий рівень конкурентоздатності на внутрішньому і зовнішньому ринках. Це означає здатність компанії вирішувати, здавалося б, взаємовиключаючі задачі: одночасно підвищувати якість і продуктивність, бути лідером в області задоволення потреб і запитів споживачів (по асортименту і новизні продукції, що пропонується, рівню обслуговування і т. п.) і забезпечувати прийнятний рівень цін за рахунок постійного зниження витрат.

З продуктивністю і якістю в Росії положення йде не краще (якщо не гірше), ніж в колишньому СРСР. По більшості товарних позицій якість продукції російських підприємств в 1997 р. знизилася в порівнянні з 1990 р., а рівень продуктивності труда в російській промисловості складає не більше за 10% рівні продуктивності труда в американській промисловості (в СРСР він був 25%). Нашим менеджерам має бути вирішити, здатні вони зробити управління головним чинником конкурентоздатності, а значить, і довгострокового досягнення успіху в бізнесі, або повинні займатися лише пошуком способу виживання на ринку.

З точки зору деяких експертів, в Росії можна виділити три основні моделі управління:

менеджмент здорового глузду, характерний для компаній, якими володіють "нові росіяни";

менеджмент, що сповідається оперуючими в РФ західними фірмами;

радянську модель, характерну для більшості колишніх державних підприємств.

На думку таких експертів, з цих трьох інгредієнтів і має бути зробити деякий прагматичний деидеологизированний "сплав" під назвою "російський менеджмент зразка 2000 року". Саме ці моделі беруться як відправна точка розвитку сфери управління в Росії".

Що ж криється з позицій науки управління за кожною з моделей?

Перша модель - менеджмент здорового глузду, характерний для керівництва фірм, що зросли з комерційних структур (кооперативів, оптово-роздрібних трейдерских фірм). На перевірку вона виявляється не чим інакшим, як менеджментом малого і середнього бізнесу: з його простими господарськими і фінансовими операціями, коли вся інноваційна активність зводиться щонайбільше до відробляння оффшорних або інакших юридично чистих способів відходу від надмірних податків; з невеликими активами (особливо основними фондами); зі слабоспециализированними функціями управління (що, дійсно, часто не треба в малому бізнесі, коли один керівник може суміщати багато які функції); з великою часткою неформального документообігу; з швидким прийняттям рішень і високою гнучкістю господарської політики, коли маркетинг частіше за все зводився до пошуку єдиного вдалого ходу (будь те правильний вибір ніші ринку або способу просування продукту).

Чисто комерційні і фінансові успіхи таких фірм (цілком очікувані на радянському і пострадянському внутрішньому ринках з їх недостачею всього і всі), зростання масштабів операцій і активна участь в приватизації обернулися для них зростанням складності управлінських задач і необхідністю шукати нові форми і методи організації управління. Рішення цих задач вимагає освоєння найпростіших управлінських технологій (наприклад, правильної побудови лінійно-функціональної організаційної структури управління з чітким розподілом функцій управління і регулярним документообігом). По суті, дана модель є не що інакше, як самий низький рівень конкурентоздатності. По теорії вважається цілком нормальним, що від 2/3 до 3/4 таких фірм протягом трьох - п'яти років своєї діяльності швидше всього збанкрутують. У умовах Росії процес може лише затягнутися на два - три роки проти норми (в зв'язку з нерозвиненістю правової бази, слабості преса конкурентної боротьби).

Друга модель - менеджмент инофирм і їх представництв в Росії. Модель відрізняють не стільки дизайнерські або технологічні изиски (у вигляді інтер'єрів офісів або типів комп'ютерів і коштів зв'язку, ввічливого звертання менеджерів), інші зовнішні атрибути менеджменту, скільки відверта фрагментарність при впровадженні будь-яких зарубіжних технологій управління. Причини цього криються частково в небажанні зарубіжних компаній "тратитися" на перспективу в умовах російської нестабільності (чого варта втеча багатьох таких компаній з Росії, що почалася після фінансової кризи серпня-вересня 1998 р.).

Третя модель - радянська, що являє собою насправді американо-німецький гібрид п'ятидесятирічної давності, що неабияко виродився.

Так, всі штатні розклади і нормативи чисельності адміністративного персоналу, як і організаційні структури управління, системи, методи і процедури прийняття рішень для промислових підприємств в СРСР були розроблені на початку 30-х років, в період індустріалізації, і були невитіювато скопійовані з підприємств аналогічного профілю в США і Німеччині. Вони і не мінялися аж до цього часу на переважній більшості колишніх державних, а нині суто акціонерних і лихо приватизованих підприємств.

Звідси невиправдано високі накладні витрати, низька продуктивність, лукава якість продукції, нездатність конкурувати з ведучими фірмами інакше, як "сидячи на голці" бюджетних вливаний і примітивно-драконівських заходів державного протекціонізму і т. п.

Сплав цих трьох моделей неприйнятний. Подібного роду "російський менеджмент" орієнтований на:

вплив на споживача за допомогою інтенсивної телереклами для збуту товарів не завжди нових і невисокої якості;

застосування цінової політики, що базується виключно на перекладанні своїх невиправдано високих виробничих витрат на плечі і без того убогого споживача;

всіляку монополізацію ринків, нездатність вести чесну конкуренцію;

просування продуктів на ринку не інакше, як в тісній коррупционной спайці з госчиновниками всіх рівнів.

Уміння досягнути успіху по частині ділення госсобственности ще не гарантує успіху в справжній конкурентній боротьбі. Тим більше в перспективі. І уже тим більше все це не дозволить нашому менеджменту підтягнутися ближче до світового рівня. Так що модернізувати наші нинішні менеджмент і маркетинг не можна, їх можна тільки замінити. Не відразу, звичайно ж, а поступово. Крок за кроком трансформувати все це в щось більш сучасне по суті і за формою. У якому ж напрямі краще це зробити?

Рівні (стадії) конкурентоздатності. У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, або стадії, конкурентоздатності. Кожному з них відповідають свої підходи до організації управління і маркетингу.

Менеджери підприємств або фірм першого рівня конкурентоздатності розглядають чинник управління як "внутрішньо нейтральний". Вони вважають, що раз уже регулярний менеджмент в їх компаніях був колись поставлений, то більше управління на конкурентоздатність ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб випускати продукцію без особливих витівок, не піклуючись ні про які "сюрпризи" ні для конкурентів, ні для споживачів.

Характерними рисами російських підприємств першого рівня конкурентоздатності є:

розуміння маркетингу як однієї з функцій управління щонайбільше більш важливої, ніж інші. Звідси і віра в безмежні можливості реклами (особливо по телебаченню) в просуванні продукту;

сліпа прихильність примітивної цінової конкуренції. Вважається, що досить знизити ціну (чим більше знизити - тим краще) і будь-які проблеми зі збутом "відпадуть" самі собою;

ледве чи не органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається як чисто збутова робота.

недостатня увага кваліфікації і мотивації працівників, питанням управління персоналом. Тут, як правило, висока текучість кадрів. При необхідності збільшити обсяг виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що такий підхід швидше всього негативно відіб'ється на якості продукції, а означає, і на її конкурентоздатності, не задумуються;

нерозуміння ролі чинника управління загалом. Питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються надмірністю. Ставка робиться на те, що було доцільним або добре зарекомендувало себе в минулому (від типу організаційних структур управління до систем внутрифирменного планування, коли будь-який техпромфинплан просто перейменовується в бізнес-план).

Компанії другого рівня конкурентоздатності прагнуть зробити свої виробничі і управлінські системи "зовні нейтральними". Це означає, що такі підприємства повинні повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (в галузі або регіоні). Вони намагаються відтворити у себе те, що роблять фірми-лідери: прагнуть максимально запозичити технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведучих підприємств галузі, придбавати сировину і матеріали, напівфабрикати і комлектуючий вироби з тих же джерел, що і їх головні конкуренти.

До особливостей підприємств другого рівня конкурентоздатності в РФ відносяться:

перетворення маркетингу в головну функцію управління. Ці компанії звичайно сповідають концепцію маркетингу, орієнтованого на продукт. Вивчення ринку для них не пустий звук, а планомірна повсякденна аналітична робота, направлена на визначення тих "заповітних струн" в душі потенційних споживачів, які можна зачепити дійсно ефективною рекламою;

прагнення стати маркетингово орієнтованими фірмами, в яких всі процеси планування і розвитку виробництва базуються вже на прогнозах збуту, що складаються за участю служби дослідження ринку;

більш витончені форми і методи конкуренції, де цінова конкуренція витісняється конкуренцією за якістю, рівнем обслуговування споживачів і т. п. Такі підприємства прагнуть "підтягатися" до основних конкурентів по цих параметрах;

зміна кадрової політики. Тут керівники фірм прагнуть запросити на роботу, якщо знадобиться, керівників і фахівців з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись на їх високу кваліфікацію і професійні якості, без урахування специфіки конкретного підприємства або виробництва;

орієнтація на найбільш поширені, типові управлінські технології, що забезпечують успіх на ринку основним конкурентам. Вдосконалення організації і стимулювання труда, систем управління тут здійснюється за принципом "розумної достатності" (раз у конкурентів цього немає, то і нам поки не треба).

На певному етапі пряме запозичення передового досвіду вже не додає конкурентоздатності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання: якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги в конкурентації на ринку, чому їх головні суперники, то навіщо їм треба обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, сталих в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоздатності і стають в один ряд з лідерами галузей, а не "плентаються у них в хвості".

Серед відмінних рис компаній третього рівня конкурентоздатності можна виділити наступні:

в цих компаніях в центрі уваги виявляються потреби і запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;

такі компанії дійсно стають маркетингово орієнтованими. Виробництво ж в компаніях, що досягли третього рівня конкурентоздатності, як би "підтримується зсередини". На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації;

в російському бізнесі компаній, що дійсно досягли цього рівня конкурентоздатності, прочитані одиниці. Тому головна задача для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоздатності, т. е. спробувати побудувати у себе управління так, як це роблять кращі компанії світу;

будь-які нововведення, зміни в області виробництва продукції (асортименті, якості і т. п.) здійснюються тут тільки тоді, коли є упевненість в схваленні їх кінцевими споживачами.

Компанії, яким вдалося досягнути четвертого рівня конкурентоздатності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони не тільки не прагнуть копіювати досвід інших фірм галузі і хочуть перевершити самі жорсткі з існуючих стандартів. Вони готові кинути виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва або управління. Будь-які зміни в управлінні, організації виробництва, в стратегії розвитку здійснюються тут з урахуванням результатів вивчення ринку. Мало того, всі функції управління виявляються безпосередньо залученими в процес маркетингових досліджень або систематизацію їх результатів. Все менше маркетингової роботи сосредотачивается в спеціалізованих підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших служб.

Ось такі підприємства і називаються підприємствами з виробництвом світового класу, виробництвом постиндустриальной ери.

Отже, який же маркетинг нам потрібен?

По-перше, потрібен маркетинг, що має сучасні технології, що забезпечують високу конкурентоздатність відповідно до вимог інформаційної ери, а також прорив до лідерства в управлінні, що дозволяє фірмам досягати успіху, а не виживати.

По-друге, необхідна орієнтація на технології інтегрованого маркетингу, що дозволяють зв'язати не тільки виробництво і збут, але і всі інші функції і системи внутрифирменного управління: дослідження і конструкторські розробки, матеріально-технічне постачання і логистику, фінанси і інвестиційне планування, управління персоналом, організаційні структури управління і системи прийняття рішень.

По-третє, потрібен маркетинг, що дозволяє не показуха ради, а для досягнення конкретного кінцевого результату перетворити підприємства в маркетингово орієнтовані компанії, здатні згодом досягнути третього і четвертого рівнів конкурентоздатності, перетворитися в підприємства з виробництвом світового класу.