Реферати

Реферат: Декларація про місію готельного і туристичного бізнесу

Потенціал рекреаційних ресурсів Близького Схід. Основа рекреаційних ресурсів Близького Схід. Динаміка числа туристів і прогноз туристських прибуттів, ціль туристичних поїздок. Сучасна індустрія туризму на Близькому Схід у 21 столітті. Туризм як галузь господарства, ринок готельного бізнесу.

Сутність і різновиди недбалості. Недбалість як чи невиконання неналежне виконання посадовою особою своїх обов'язків унаслідок несумлінного чи недбалого відношення до служби, визначення відповідальності за дані факти. Склад недбалості і її нормативне обґрунтування.

Трансформація ґрунтів і ландшафтів Керченського півострова на сучасному етапі природокористування. Аналіз ролі фізико-географічних і техногенних факторів у формуванні природно-антропогенної трансформації ґрунтів і ландшафтів Керченського півострова. Вторинні ґрунтові процеси. Дані моніторингу стани ґрунтового покриву і ландшафту території.

Групова динаміка. Формальні і неформальні організації. Фактори, що впливають на ефективність формальних і неформальних груп. Використання потенційних вигод і зменшення негативного впливу. Ефективність командних груп і комітетів, мотивація їхньої діяльності.

Аналіз асортименту і якості іграшок на базі компанії "Смоленські іграшки". Маркетингове дослідження стану і тенденцій розвитку ринку іграшок у країні. Аналіз споживчих властивостей і асортиментного складу товарів підприємства "Смоленські іграшки". Виявлення основних вимог до якості і безпеки продукції.

Зміст:

Введення

Розділ 1. Організація готельної діяльності в Росії

1.1. Визначення основної місії готельно-туристичної організації

1.2. Основна управлінська концепція організації для підприємств готельного типу.

Розділ 2. Організації ринкової діяльності готельного комплексу «Кропоткинський».

2.1. Коротка характеристика готельного комплексу.

2.2. Розробка і прийняття управлінських рішень при впливі зовнішньої середи на діяльність організації

Розділ 3. Рекомендації по зміні чого склався ситуації.

Висновок

Список літератури.

Вступ

Туризм увійшов в XXI вік і став глибоким соціальним і політичним явищем, що значуще впливає на економіку багатьох країн і цілих регіонів. Туристські потоки на рубежі віку досягли 630 млн. туристських прибуттів. Туризм став вигідною і високодоходной галуззю, порівнянною по ефективності інвестиційних вкладень з нафтогазодобувний і переробною промисловістю, а також з автомобілебудуванням. Світовий досвід і практика економічної, соціальної і політичної стабільності розвинених країн підтверджують факт: географічне положення держави, його природно-кліматичні ресурси і визначні пам'ятки стають загальним благом лише коштами туризму. Констатуючи даний факт в житті світової спільноти, Генеральна Асамблея Всесвітньої Туристської Організації дала прогноз на триразове збільшення об'ємів світового туризму на найближчі двадцять років. У прийнятому на Асамблеї «Глобальному етичному Кодексі туризму» дана справедлива рекомендація: «Туристська політика повинна провестися таким чином, щоб вона сприяла підвищенню рівня життя населення районів, що відвідуються і відповідала їх потребам».

Реформи державного пристрою постперестроечной Росії вплинули істотний чином на економіку країни, змінили пріоритети в багатьох сферах народного господарства, вплинули на рівень життя населення, перерозподіл робочих місць і фінансових потоків. Введення інституту підприємництва і закону про в'їзд і виїзд дало могутній поштовх до генерації масштабних туристських потоків, які внесли значущий перерозподіл капіталів і пріоритетів в цій сфері. Створення в країні платоспроможного сегмента споживчого ринку викликало пожвавлення туристської галузі, створення тисяч організацій готельно-туристського комплексу (ГТК), десятків тисяч робочих місць. У останнє десятиріччя Росія активно вийшла на ринок світового туризму.

Однак аналіз туристського ринку Росії дозволив виявити, що розвиток туризму в Росії в цей час знаходиться лише на початковому рівні. У порівнянні з іншими країнами активність російських громадян залишається на низькому рівні в зв'язку з низькою платоспроможністю (лише 21% населення Росії здійснюють подорожі). Таким чином, туристські організації працюють в умовах жорсткої конкурентної боротьби за клієнта, яка в ряді випадків ведеться організаціями з використанням несумлінних методів Особливо гострими проблемами у організацій ГТК є низький професіоналізм персоналу, відсутність культури корпоративних відносин Тому, жорстку конкурентну боротьбу витримують тільки організації ГТК, які приділяють питанням формування організаційної культури першорядну увагу.

Загострення конкурентної боротьби між організаціями ГТК приводить до того, що об'єктом конкуренції стають не тільки ціни на туристські послуги або нові види пропозицій, їх якість, але і наявність досвідченого, кваліфікованого персоналу, що становить команду організації. Це приводить до того, що багато разів зростає значущість формування в організації ГТК організаційної культури, яка виступає як активний чинник підвищення конкурентоздатності туристських організацій, ефективності виробництва послуг і управління.

Отже, перед кожною російською організацією індустрії туризму встає проблема пошуку таких методів побудови ефективної системи управління, які дозволили б укріпити її власні позиції в конкурентній боротьбі за клієнта.

Розв'язання даної проблеми можливе, у випадку якщо організації ГТК будуть мати методику діяльності по формуванню принципів і методів ефективного управління, побудові мотивационних програм для створення організаційної культури, яка сприяє формуванню, підтримці і розширенню міцних зв'язків з споживачами, створенню іміджу організації і туристського продукту, що пропонується їй.

Питанням ефективного управління організаціями ГТК присвячено немало досліджень. Разом з тим перехід до ринкових відносин зажадав розв'язання нової ще не розробленої проблеми, пов'язаної з тим, що організація повинна чуйно реагувати на всі зміни, як зовнішньої, так і внутрішньої середи. Це можливо реалізувати передусім через управління людським чинником. Актуальність цієї проблеми визначила необхідність проведення теоретико-методичних досліджень, що з'явилося основою для вибору теми курсового дослідження.

Мета исследованиязаключается в розробці теоретико-методичних положень і рекомендацій з питань ефективного управління організаціями ГТК. Досягнення поставленої мети потребовалорешения наступних задач:

1. Розробки і уточнення понятійного апарату сфери туризму, змісту і особливостей основних понять.

2. Дослідження тенденцій розвитку міжнародного туризму в Росії, а також виявлення проблем, що стоїть перед організаціями ГТК, в умовах розвитку і невизначеності.

3. Розгляди складових організаційної культури і виділення мотивації як основного чинника підвищення ефективності управління організації ГТК.

4. Формування принципів і методів розвитку ефективного організаційного клімату в організаціях ГТК.

5. Розробки методичних рекомендацій по побудові інтеграційної мотивационной програми для розвитку персоналу організації ГТК і відповідно всій організації загалом.

6. Формування методичного підходу до вимірювання і оцінки ефективності управління організацією ГТК на основі сучасних постійно змінних вимог до організаційної культури.

Предмет дослідження- ефективне управління організацією ГТК на основі постійно змінних вимог до організаційної культури.

Об'єкт дослідження- організації ГТК.

Методологічну основу исследованиясоставляют системний, комплексний і історичний підходи до вивчення проблем ефективності, логічний аналіз, моделювання, а також висновки і положення трудів зарубіжних і вітчизняних вчених з проблем ефективності управління, освітлюючі дискусійні і невирішені питання; концептуальні підходи до визначення і господарювання організації, реалізовані в чинному російському законодавстві, а також матеріали що містяться в нормативних актах (методиках, інструкціях і т. д.). Базою аналітичної роботи є статистичні дані, публікації, особисті спостереження і виведення, отримані в ході проведення наукового дослідження. При розробці теоретичних питань були використані роботи вітчизняних і зарубіжних вчених, присвячені проблемам управління, в тому числі М. Портера, Ф. Котлера, М. Меськона, Б. З. Мільнера, А. Г. Поршнева, В. І. Азара, М. Б. Біржакова, В. А. Квартального, М. Марініна, Е. Г. Молл, Н. К. Моїсеєвой, B.C. Сеніна, А. Д. Чудновського і інших.

Розділ 1. Організація готельної діяльності в Росії

1.1. Визначення основної місії готельно-туристичної організації

Туризм пройшов в своєму розвитку довгий історичний шлях: від першого бюро подорожей початку XIX віку до найбільших транснаціональних туристських корпорацій. Однак досі немає єдності в понятійному апараті сфери туризму. Тим часом чітке тлумачення туристських термінів і понять має важливе значення для розуміння тих процесів, які відбуваються в російському туризмі. Якщо раніше туризм вважався частиною транспортних перевезень, то в цей час склався досить повний понятійний апарат сфери туризму, де виділяються такі важливі критерії як місцепроживання мандрівного, термін і мотивація поїздки, добровільність, попит на туристські об'єкти.

Аналіз різних визначень туризму показав, що одномірно охарактеризувати туризм неможливо, не можна абсолютизувати жоден з його структурних аспектів, тому найбільш точне визначення туризму, на погляд автора, дав В. І. Азар: «Туризм - велика економічна система з різноманітними зв'язками між окремими елементами в рамках як народного господарства окремої країни, так і зв'язків національної економіки з світовим господарством загалом ». Дане визначення розглядає туризм як багатомірне і багатолике поняття, де згідно з іншим визначенням - «туризм є одночасно і видом діяльності, і формою рекреації, і галуззю національної економіки, і способом проведення дозвілля, і, крім того, мистецтвом, наукою і бізнесом».

Для сучасного розвитку економіки характерно не стільки розвиток відособлених галузей, скільки функціонування різних міжгалузевих комплексів. До туризму потрібно підходити як до великого самостійного міжгалузевого господарського комплексу національної економіки, оскільки сфера туризму, об'єднуючи різні галузі, лежить не в звичній вертикальній площині, а охоплює деякий горизонтальний простір, включаючи підприємства і організації різної галузевої приналежності.

Готельно-туристський комплексдолжен розглядатися як економічна категорія, що виражає сукупність взаємопов'язаних галузей і виробництв національної економіки, єдиною функціональною задачею яких є діяльність, направлена на задоволення різноманітних і постійно зростаючих потреб людей в різних видах відпочинку і подорожей у вільний час при раціональному використанні всіх туристських ресурсів, що є.

Готельно-туристський комплекс як соціально-економічна структура, орієнтована на досягнення загальної мети діяльності, може бути представлена у вигляді синтезу галузей національної економіки, віднесених до трьох сфер, діяльність яких направлена на відтворюючу, економічну і пізнавально-освітню функцію:

До першої сфереотносятся туристські фірми - посередники, що здійснюють формування і реалізацію туристського продукту споживачам. За останні десять років в країні сформувалася могутня мережа туристських фірм, які зуміли побудувати фактично нову структуру туризму в країні. У залежності від функцій, що виконуються туристськими фірмами, їх розділяють на туроператоров і турагентов, але як показує практика, більшість з них в своїй діяльності суміщають функції і тих, і інших.

До другої сферегостинично-туристського комплексу відносяться транспортні підприємства, що забезпечують просування туриста від постійного місця проживання до місця призначення і зворотно. Транспортні послуги - одні з основних видів обслуговування в туризмі, витрати на нього становлять велику частину від вартості туристського пакету. При виборі вигляду перевезення турист виходить з наступних мотивів: цілі подорожі; напряму і розташування пункту призначення; сезонність; часу і швидкості доставки в пункт призначення; комфортности і информативности поїздки; безпека; наявності багажу; віку і здатності перенести фізичні навантаження; платоспроможність.

До третьої сфереотносятся організації «перебування» в подорожі - це комплекс коштів розміщення, підприємств громадського харчування, видовищних послуг і ряд інших. Російські кошти розміщення можна класифікувати різними способами: по регіонах Росії; по месторасположению; за формою власності; по класності. Найбільш поширеною є класифікація по класності, в залежності від якої відмічається значна різниця в рівні послуг, що надаються готелем, маркетинговій політиці і методах управління.

Перехід до ринкової економіки в Росії супроводився виникненням цілого ряду нових економічних процесів і появою в теорії і практиці господарювання категорій, які раніше не мали широкого поширення. Туристський ринок став розглядатися як економічна категорія, що виражає сукупність соціально-економічних процесів і відносин в сфері маркетингових досліджень, виробництва, обміну і розподілу між виробниками і споживачами туристських послуг. У етихусловиях об'єктивно виникла необхідність аналізу сучасних тенденцій розвитку світових і російських туристських ринків, виявлення проблем їх функціонування.

Аналізуючи ситуацію в Росії, можна відмітити, що для Росії, як і для багатьох європейських країн характерно старіння суспільства, урбанізація, високий рівень освіти, велика кількість святкових днів, підвищений інтерес росіян до життя людей в інших країнах. Всі ці об'єктивні чинники забезпечують хороші перспективи для виїзного туризму (табл. 1). Однак, безумовно, стримуючим чинником для розвитку виїзного туризму є низький рівень життя основної маси населення країни.

Таблиця 1

Показники, що характеризують російський туристський ринок за 1988-2000 рр.

Показники

Рік

Зміни в 2000 р. до 1988 р., %

Зміни в 2000 р. до 1999 р.,%

1988

1993

1998

1999

2000

Виїзний потік

2423,3

8393,6

11711,1

12630,9

18370,6

758,1

145,4

В'їзний потік

6894,7

5310,8

15805,2

18495,6

21169,1

307,0

114,5

Туристський оборот

9318,0

13704,4

27516,3

31126,5

39539,7

424,3

127,0

Частка в'їзного туризму, %

74

39

57

60

54

_

_

-

Незважаючи на те, що показники 1988 р. відносяться до всього СРСР, а 2000 р. тільки до Росії, проте туристський оборот за цей час виріс в 4,2 рази, а в'їзний потік в 7,6 рази. За останні 10-12 років кардинальним образом змінилися напрями потоків туристів з нашої країни. Виїзний туризм інтенсивно розвивається в останні роки завдяки дії наступних чинників:

- прийняттю закону про в'їзд і виїзд з Росії, глобально держави, що змінила політику, спрощення туристської формальності;

- введенню політики валютного регулювання, що дозволяє легітимне звертання і вивіз значних сум валюти;

- виділенню стійкого сегмента населення, що володіє середніми і високими доходами, достатніми для поїздки за рубіж;

- інтенсивному просуванню іноземного туристського продукту в Росії.

Для подорожі за рубіж 573,2 тис. росіян скористалися послугами турфирм, що становить 5,4% від тих, що всіх виїхали за межу. Основною метою виїзду російських громадян за межу є дозвілля, рекреация і відпочинок (64,1%), майже чверть (23,6%) - відправляється за межу до родичів і знайомих, 9,4% - здійснюють виїзд за рубіж в ділових і професійних цілях.

Загальною тенденцією вже багато років залишається постійне зростання потоку туристів з країн СНД в Росію. Спостерігається зростання прибуттів туристів з країн дальнього зарубіжжя. З них послугами російських туристських фірм скористалися лише 2,9%, що говорить про те, що вітчизняні турфирми поступаються ініціативою в організації в'їзного туризму зарубіжним конкурентам.

Аналіз туристського ринку Росії дозволив виявити, що розвиток туризму в Росії в цей час знаходиться лише на початковому рівні. У порівнянні з іншими країнами активність російських громадян залишається на низькому рівні, для порівняння в Німеччині і Японії подорожують 80% населення, в Великобританії 70% (в Росії лише 21%).

У цей час в туристському бізнесі працює біля 15000 туристських фірм, понад трьох чвертей з них є суб'єктами малого підприємництва зі середньою чисельністю менше за 5 чол. Більше половини турфирм (56%) працюють повний рік, діяльність інших носить яскраво виражений сезонний характер.

Опит турфирм показав, що більшість проблем туристського ринку лежить у відсутності культури корпоративних відносин між ними, використання несумлінних і неохайних прийомів в конкурентній боротьбі (табл. 2).

Таблиця 2

Найбільш поширені проблеми туристського ринку Росії

Проблема

Зміст проблеми

Рейтинг проблеми (від 100% опитаних), %

Низький професіоналізм

Нестача практичних і теоретичних знань, низький рівень підготовленості менеджерів туристських компаній

89

Низька якість російського продукту

Відсутність культури обслуговування на російських курортах, що не дозволяє ефективно продавати російський турпродукт

74

Недобросовестност ь іноземних партнерів

Несумлінне відношення до російським туроператорам з боку іноземних партнерів

63

Відсутність інформації про ситуацію в регіонах Росії

Відсутність розвинених міжрегіональних зв'язків, об'єктивної інформації про специфіку потреб в регіонах Росії. Нестача інформації про динаміку і особливості попиту серед різних груп регіональних споживачів

62

Культура корпоративних відносин

Надто низький рівень бізнесу-комунікацій між турфирмами, направлених на спільне розв'язання ринкових проблем (приховання інформації, неохайна конкуренція, демпінг, закритость, недоброзичливість)

54

Управління висококлассних московських готелів, як правило (виключення складає ряд готелів «Золоте кільце», «Президент Готель» і інш.), здійснюють іноземці, що володіють достатнім досвідом в цьому бізнесі, що дозволяє підтримувати в готелях високий рівень сервісу, звичний для іноземних туристів. Почавши роботу на російському ринку, західні керівники відразу ж відчули різку недостачу навченого менеджерського і обслуговуючого персоналу з хорошим знанням іноземної мови і інформаційних технологій, вживаної в туризмі.

Загалом по Росії загальна чисельність працівників, зайнятих в готельній індустрії приблизно становить 147,2 тис. чол. Середня чисельність працівників, обслуговуючих один готель, становить 19 чол. У міській місцевості на один готель, в середньому, доводиться 28 чол. обслуговуючих персонали, а в сільській місцевості - 3 чол. Найбільша чисельність персоналу характерна для готелів з іноземною участю (152 чол.), а найменша - для муніципальних і приватних готелів (в середньому 10-15 чол.).

Таким чином, в цей час в Росії починає складатися мережа організацій, що надають туристські послуги, які працюють в умовах жорсткої конкурентної боротьби за клієнта. Особливо гострими проблемами у турфирм і готелів є низький професіоналізм персоналу і відсутність законодавче проробленої державної політики підтримки індустрії туризму. Виявлене внаслідок аналізу різноманітність в цілях і крупномасштабний зміни в організаціях ГТК визначають сучасний підхід до управління ними. У основі ефективного управління організацією ГТК лежить управління змінами, направлене на економічне перетворення і соціальні трансформації, в основі яких зміни в управлінні людським чинником (мал. 1).

Ріс.1. Управління змінами в організації ГТК.

Для досягнення більшої ефективності в сучасних умовах розвитку і невизначеності виділяють управління інтересами суб'єктів і інтересами зовнішніх учасників, проблеми узгодження внутрішньої і зовнішньої ефективності. Ефективність управління була визначена як людська оцінка бажаних результатів організації ГТК, з точки зору безлічі учасників. Управління інтересами учасників є динамічним процесом, який повинен передбачати зміни як в складі учасників, так і в їх інтересах. Отже, ця задача реалізовується через використання в управлінні організацією ГТК основ організаційної культури як засобу ефективного управління в сучасних умовах розвитку і невизначеності.

1.2. Основна управлінська концепція організації для підприємств готельного типу.

«Організаційна культура - основа ефективного управління організацією готельно-туристського комплексу» проаналізована роль організаційної культури в підвищенні ефективності діяльності організації і основні складові, що впливає на рівень її розвитку.

Організаційна культуразадает межі, в яких можливе упевнене прийняття рішень на кожному з ієрархічних рівнів, можливості використання ресурсів організації загалом, відповідальність, дає напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією. У основі організаційної культури лежать потреби особистості і потреби організації.

Основу організаційної культури составляетделовое кредо, в якому представлені базові цілі організації. Фактично ділове кредо організації - це концентроване вираження філософії і політики, що проголошується і що реалізовується вищим керівництвом.

Рівень організаційної культури безпосередньо відображає рівень організаційного розвитку колективу (наявність команди в організації) визначає поведенческий кодекс, оскільки в ньому містяться правила і норми поведінки, засновані на принципах загальнолюдської моралі, ритуали і традиції ділової поведінки в різних ситуаціях межличностного спілкування. Сучасні зусилля управління вимагають переорієнтації організаційної культури на людську індивідуальність, повагу до окремої особа і органічне з'єднання власних інтересів з системою колективних відносин, обумовленістю їх поведінки ціннісною шкалою організації, що розділяється всіма її працівниками.

Велике значення для розвитку організаційної культури оказиваетморально-психологічний климатв колективі. Дослідження, отримані на основі опиту 120 слухачів курсів перепідготовки працівників московських і регіональних готелів, показали різну міру задоволення персоналу морально-психологічним кліматом в колективі в залежності від посади (табл. 3).

Таблиця 3

Міра задоволення персоналу ряду російських готелів морально-психологічним кліматом в колективі, %

Категорії співробітників

Критерії оцінки

Задоволений повністю

Задоволений частково

Неудовлетворен

Утрудняюся відповісти

Лінійні керівники

47

42

8

3

Співробітники підрозділів

22

34

40

4

Іншим важливим аспектом в аналізі стану рівня організаційної культури є оценкавзаимоотношений між керівництвом і підлеглими. Незважаючи на загальну переорієнтацію до демократичної концепції управління з боку рядових співробітників, керівництво використовує колишні, переважно авторитарні методи впливу на підлеглих. Однак відносно низька мотивація, менша оригінальність мислення, напружений морально-психологічний клімат в колективі, агресивність співробітників обумовлює перехід до інакшого типу управління.

Наступний елемент, що впливає на рівень організаційної культури - етоинформированность. Тільки 23% співробітників вважає, що знаходяться в тій або інакшій мірі в курсі справ туристської організації. Це надзвичайно низький показник. Фахівці з управління зазначають, що «організаційна культура» формує модель поведінки працівників через виховання почуття причетності до «корпоративної сім'ї».

Така поведінка здійснюється завдяки встановленню відповідності між уявленнями працівників про свою роль і місце в структурі організації і можливостями, що пропонуються організацією. У цей час більшість працівників, не відчувають свого впливу на діяльність організації, а бачать в ній лише джерело свого збагачення. Персонал організації відчуває себе тільки виконавцем чужих вказівок, і в цих умовах від нього важко чекати дій, направлених на інтеграцію взаємних інтересів працівників і організації (мал. 2).

Ріс.2. Відношення персоналу, зайнятого в готельному комплексі, до своєї організації

Тим часом, в цей час інтеграція людського чинника і організації - один з ключових механізмів підвищення конкурентоздатності.

Національна ділова культура - найбільш значущий чинник, задаючий характеристики персоналу. Важливим її показником є рівень дистанції влади. Одним з найважливіших аспектів, що характеризують прийняті в колективі цінності, являетсямотивация трудової поведінки. Основоположною суттю сучасної концепції управління персоналом є визнання економічної доцільності капіталовкладень в залучення персоналу, підтримка його працездатності, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості. Тому важливі зміни в кадровій політиці, стилях і методах керівництва персоналом пов'язані із змінами в системі трудової мотивації. Стимулювання персоналу туристських організацій направлене, передусім, на підвищення якості обслуговування туристів, зростання професійної майстерності, а також на заохочення до внесення пропозицій по вдосконаленню різних напрямів діяльності туристської організації.

Результати дослідження ряду організацій ГТК, в ході якого опитаних попросили указати чинники, важливі для них при виборі роботи, показали, що одним з важливих чинників є інтерес до роботи, який випередив по значущості такі чинники, як заробітна плата, визнання професійного і особистого достоїнства, морально-психологічний клімат в колективі, безпека (мал. 3).

52%

Інтерес до роботи

51%

Організація труда

48%

Заробітна плата

46%

Визнання професійного достоїнства

38%

Справедлива оцінка труда

33%

Морально-психологічний клімат в колективі

29%

Можливість професійного зростання

25%

Самореалізація

22%

Целеполаганіє

7%

Безпека

Рис. 3. Перелік чинників, важливих для людей при виборі роботи по мірі убування їх привабливості.

Дослідження працівників з різним рівнем здібностей і мотивацій показують, що для їх ефективної роботи в туристській організації необхідно використати або різні повчальні програми для підвищення їх кваліфікаційного рівня, або фінансова винагорода, або визнання їх значущості в діяльності організації, просування по службі, отримання великих повноважень, більш високого статусу і престижу. Аналіз наукових розробок і досліджень службової кар'єри ряду керівників ГТК, показали, що все різноманіття варіантів кар'єри виходить за рахунок поєднання чотирьох основних моделей: «трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя».

У будь-якій організації, особливо в індустрії туризму, де інтенсивно використовується робоча сила, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу. У зв'язку з тим, що заробітна плата у працівників готельно-туристського комплексу в більшості випадків не дуже висока, то природно, збільшується значення задоволення соціальних і індивідуальних потреб працівника за допомогою проведення тренингов, які дозволять персоналу туристської організації освоїти навики управління часом, людьми і процесами, поліпшити межличностние відношення, надати клієнтам туристський продукт високої якості. Крім того, для залучення, розвитку і збереження, здатного і бажаючих працювати в туристській організації людей, їм необхідно надавати можливість планомірного горизонтального і вертикального просування за системою посад, усувати «кар'єрні тупики», через яких немає можливості для розвитку і професійного зростання персоналу. Для формування мотивації персоналу велика увага організації готельно-туристського бізнесу повинні приділяти питанням інформування працівників про цілі організації, її історії, прийнятих методах і стилі управління, структурі організації, функціях, задачах і відповідальності, що покладаються на облич, що займають ті або інакші посади.

Таким чином, для ефективного управління організацією індустрії туризму, необхідне створення в ній інтеграційної мотивационной програми, забезпечуючий високий рівень виконання рішень на всіх рівнях управління організації.

Розділ 2. Організації ринкової діяльності готельного комплексу «Кропоткинський».

2.1. Коротка характеристика готельного комплексу.

Індустрія гостинність-це сфера підприємництва, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності, характеризуються дружелюбністю по відношенню до гостей (словник Уебстера).

Зі часу своєї основи в 1998 готельний комплекс «Кировський» по праву вважається одним з ведучих готелів Новосибірська вищого класу. Розташований на вулиці Петухова в двадцяти хвилин від центра міста, 3-поверховий комплекс має повний набір послуг, як для ділових мандрівників, так і туристичних груп. Кожний з 100 просторих номерів обладнаний по самим сучасним міжнародним стандартам і має в своєму розпорядженні кондиціонер з автономним температурним контролем, міжнародним телефонним і модемним зв'язком, супутниковим телебаченням і минибаром. До послуг гостей комплексу ресторан, бар, оздоровчий центр з тренажерним залом, басейном і саунами, многофункциональний бізнес-центр і 8 залів для конференцій і банкетів, що вміщають до 300 гостей.

Місією підприємства є- максимум уваги кожному Гостеві з тим, щоб його перебування було приємним і по-домашнім комфортним.

Організаційна структура - це склад, взаємозв'язок і соподчиненность самостійних управлінських підрозділів і окремих посад.

Малюнок 2. Організаційна структура готельного комплексу «Кировський»

Головною задачею організаційної структури готельного комплексу «Кировський» є встановлення взаємовідносин повноважень, які зв'язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників. Ці відносини встановлюються за допомогою делегування, яке означає передачу повноважень і задач особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

При розробці організаційної структури вище керівництво фірми йде у п'яти напрямах:

1. Спеціалізація робіт;

2. Визначення повноважень;

3. Розмір контрольних функцій;

4. Методи координації.

При розробці організаційної структури фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів організації.

У готельному комплексі «Кировський» до цільових функцій можна віднести:

- прийом і розміщення гостей;

- виробництво живлення;

- продаж номерів;

- маркетинг;

- організацію ділових зустрічей і конференцій.

До функціональних елементів відносяться:

- забезпечення безпеки;

- інженерне забезпечення;

- бухгалтерський облік;

- адміністративна діяльність.

У готельному комплексі «Кировський» менеджери, працюючі в службі розміщення, виробництві живлення і напоїв вони називаються лінійними менеджерами.

При розробці організаційної структури важливу роль грає і кількість рівнів в ієрархії управління, коли командні рівні шикуються у вертикальний ряд і будується схема взаємовідносин між керівниками і підлеглими.

По цій схемі кожний член персоналу повинен знати своє місце в організаційній структурі, а для ефективного управління необхідне чітке визначення обов'язків.

Важливою проблемою формування структури управління комплексом є створення не тільки структури загалом, але і її органів управління: керівництва, функціональної структури, допоміжної структури.

Керівництво вищої ланки також приймає рішення, яку систему розрахунків з клієнтами використати на підприємстві. Частина цих питань може бути передана на розгляд нижчестоячим ланкам управління, якщо на генерального директора покладено дуже багато повноважень і обов'язків.

Служба покоївок в більшості випадків є найбільш функціонально значущим підрозділом, якщо мова йде про отримання послуг готельного розміщення, оскільки цей підрозділ відповідає за прибирання номерів, холів, коридорів, внутрішніх приміщень, в яких здійснюється прийом і обслуговування клієнтів

Обличчя, що очолює службу покоївок, несе відповідальність за роботу персоналу по підтримці чистоти і порядку в житлових і службових приміщеннях готелю. Старша ж покоївка отримує завдання і розподіляє його виконання серед підлеглих, одночасно виконуючи адміністративні функції, покладені на неї виконавчим директором.

Підвідділом служби управління номерним департаментом є інженерна служба, яка несе відповідальність за роботу механічної, електричної, опалювальної, вентиляційної систем, водопостачання і каналізацій і здійснює профілактичний і поточний ремонт не тільки номерного фонду і встановленого в йому обладнання, але і усього готельного підприємства.

Підрозділу номерного департаменту, включають в себе ресторани, кафе, бари, підрозділ по обслуговуванню банкетів і конференцій, а також кухню, що забезпечує гостей живлення.

Керівник служби громадського харчування складає меню, забезпечує постачання необхідних початкових продуктів, розподіляє по дільницях обслуговуючий персонал, контролює якість готової послуг і обслуговування, дотримуючи при цьому розумний режим економії.

Кожний відділ в службі має свого керівника, включаючи менеджера по обслуговуванню в номерах.

Ресторан як підрозділ громадського харчування обслуговує гостей згідно з меню, яке є основою будь-якої ресторанної концепції, незалежно, до якого типу дане підприємство живлення відноситься. Велику роль при цьому грає професіоналізм метрдотелів і офіціантів, що знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтами.

Буфетное або барное обслуговування полягає в основному в забезпеченні клієнтів спиртними напоями. У барах можуть також готуватися напої для їх вживання в ресторані. Такий бар носить назву сервісного («servicebаг»).

Кухня є виробничим центром. Замовлення на виробництво конкретної продукції поступають з ресторану від офіціантів (на основі складеного і меню, що пропонується клієнтам ), а також з банкетного залу, працюючого на попереднє замовлення. Головним обов'язком керівництва в цьому секторі є лише контроль за ціною і якістю кінцевого продукту. При цьому основною особою, у ведінні якого знаходиться виробництво живлення в готелі, як правило, є шеф-кухар. Це людина, яка дістала спеціальну освіту, що кваліфікує його як професійного кухаря.

У обов'язку департаменту персоналу входить ведіння особистих справ всіх співробітників готелю. Звичайно департамент має три підрозділи: набору працівників, підрозділ заробітної плати і інших винагород, підготовки і перепідготовок.

2.2. Розробка і прийняття управлінських рішень при впливі зовнішньої середи на діяльність організації

SWOT(Strength, Weakness, Oportunity, Threats) - аналіз сильних і слабих сторін, можливостей і ризику.

SWOT - аналіз проводиться з метою вивчення середи бізнесу, правових умов, сильних і слабих сторін свого підприємства і підприємств-конкурентів, а також комплексного взаємовпливу чинників, що розглядаються.

У таблиці 1 приведений SWOT - аналіз готельного комплексу "Кировський".

Сильні сторони:

Широка мережа представництв- фірма містить біля 18-ти представництв в місті туристичні фірми, Транзит-В, Скатт, Супутник, Альбатрос-тур і інші, ще п'ять - по області Болотяне, Чик, Новокузнецк, Барнаул, Обь. Представництва знаходяться в автовокзалах і аеропортах.

Якість обслуговування споживачів полягає в персональному підході до кожного споживача. Це включає розробку певної програми прийому споживачів: для одного відвідувача, для сім'ї, для сім'ї з дітьми. У кожну програму входить певний набір пріоритетів для кожного клієнта.

Для одного відвідувача: передбачені прогулянки, екскурсії, супутникове телебачення, для сімей - няні, спеціально обладнаний зал для дітей.

Подаркипостоянним клієнтам одиниз залучаючих елементів. Насправді вартість подарунків включена у вартість послуги. До подарунків відносяться самі різноманітні речі: кошик фруктів, квіти, безкоштовне відвідування басейну.

Можливість продавати послуги по найменшій ціні в регіоні, за рахунок розширення сфери діяльності, а именнопроведение дитячих свят, виїзних вікторин, конкурсів пісні і танця.

Комплексна автоматизація сервісу досягнута внаслідок тісної співпраці програмістів фірми з іншими співробітниками і дозволяє швидко обробляти величезні масиви даних, так само вона дозволяє з номера в готелі відправити факс, e-mail, вийти в інтернет.

Слабі сторони:

Відносно високі ціни на більшість послуг, оскільки в їх вартість закладається можливе зростання курсу долара.

До цього часу не робилося спроб аналізу, прогнозування і планування діяльності. Слаба компетенція відповідальних лицзаключается в тому, що відповідальні обличчя на місцях не мають належного рівня компетентності, освіти і кваліфікацій.

Можливості:

Висновок договорів прямо з авіаційними компаниямипредполагает пошук, ведіння переговорів і послугу бронювання номерів з борта літака.

Підтримка малого бізнесу государствомпредполагает розробку і впровадження інвестиційних проектів.

Обхват можливо більшого числа клиентовпредполагает подальший розвиток мережі представництв.

Проблеми і ризики:

Глобальна криза економіки і пов'язане з ним падіння курсу національної валюти і як наслідок, зниження купівельної спроможності.

Має місце сильна конкуренція на ринку послуг, що пропонуються готельним комплексом «Кировський».

Основними конкурентами готельного комплексу «Кировський» є всі державні готелі, такі як Центральна, Жовтнева, Новосибірськ. У готельного комплексу «Кировський» є один істотний недолік - відсутність державної реєстрації, на даний момент вирішити цю проблему не представляється можливим.

Основними партнерами і постачальниками готельного комплексу в основному є підприємства що знаходяться на території м. Новосибірська і Новосибірської області. Продукти і напівфабрикати постачає Сибірський промисловий комплекс, спиртні напої і безалкогольні - Сибірський бальзам, меблі і інтер'єр-фірма «Меблі-Дизайн».

За результатами SWOT - аналізу готельного комплексу «Кировський» можна зробити висновок об декілька нестабільному поточному положенні фірми на ринку. Після проведення swot-аналізу, керівництву готелю були запропоновані наступні рекомендації по поліпшенню положення на ринку.

По-перше, для розширення сфери діяльності, необхідно укласти договору з великими авіаційними компаніями, такими як, авіакомпанія «Сибір», Аерофлот. Висновок даних договорів, розширить коло клієнтів, тому що послуга бронювання номера з борта літака, дуже зручна.

По-друге, було б прийнятно укласти договір з таксо-арк, клієнт бронюючий номер їде на таксі з 20 % знижкою.

По-третє, необхідно провести маркетинговий аналіз ринку і вести звітну документацію по вивченню споживчого попиту.

В-четвертих, необхідно здійснювати планування і аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності готельного комплексу «Кировський».

Діяльності підприємства характеризується такими абсолютними показниками ділової активності, як об'єм реалізації продукції, послуг, товарів, прибуток і величина активів підприємства.

Основні показники роботи ЗАТ "Кировський" за 2000-2001 роки представлені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.

Основні економічні показники роботи ЗАТ "Кировський"

за 2000-2001 років

Найменування

Показників

Рік

Зміна

2000

2001

+, -

Тр

1

2

3

4

5

1. Об'єм реалізації послуг, товарів, продукції.

тис. крб.

45234,0

40375,0

- 4859,0

89,3

2. Витрати на виробництво і реалізацію, тис. крб.

43437,0

39151,0

- 4286,0

90,1

3. Прибуток від реалізації, тис. крб.

1797,0

1224,0

- 573,0

68,2

4. Рівень витрат, %

до V реалізації.

96,0

97,0

+1,0

101,0

5. Среднесписочная чисельність працівників, чол.

311

313

+2,0

106,0

6. Фонд заробітної плати працівників, тис. крб.

3548,0

2925,0

- 623,0

82,0

7. Продуктивність труда, тис. руб/чол.

145,4

129,0

- 16,4

88,7

8. Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. крб.

12566,5

14314,0

+1747,5

113,3

9. Фондоотдача, крб.

3,6

2,8

-0,8

-22,2

10. Фондовооруженность, тис. крб./чел

40,4

45,7

+5.3

+13,1

11. Рівень рентабельності до витрат

4,1

3,1

- 1,0

-

Як видно з таблиці 2.2. за звітний період виручка від реалізації послуг знизилася на 10,7% і до кінця періоду становила 40375 тис. крб.

У 2001 році сталося зниження витрат на реалізацію на 9,9% і зростання витрат 100 крб. об'єм реалізації на 1%, які до кінця звітного періоду становила 97,0 крб.

Падіння об'єму реалізації послуг і зростання рівня витрат на послуги спричинили зменшення прибутку на 31,8%.

Показник продуктивності труда знизився на 11,3%, що є слідством падіння об'єму реалізації послуг на 10,7% при збільшенні среднесписочной чисельності працівників на 0,6%.

Показник фондоотдачи знизився на 22,2% і до кінця звітного періоду становив 2,8 крб.

Сталося зниження витратної рентабельності на 1,0 %, що говорить про низький рівень віддачі витрат при реалізації послуг.

Важливим чинником ділової активності є достатня забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання мають велике значення для збільшення об'ємів реалізації і підвищення ефективності роботи. У готельному комплексі «Кировський» трудові ресурси діляться на два вигляду працівників - це виробничий персонал і обслуговуючий персонал.

У виробничий персонал входять працівники кухні: кухарі, помічники кухаря, кондитери. У обслуговуючий персонал входять: офіціанти, горничние, охорона, прибиральниця, адміністратор і тому подібні.

Задачами аналізу є визначення і вивчення текучості кадрів.

Для характеристики руху робочої сили розраховується і аналізується динаміку наступних показників

Коефіцієнт обороту по прийому працівників (Кпр):

кількість прийнятих на роботу працівників

Кпр=

среднесписочная чисельність працівників

- Коефіцієнт обороту по вибуттю (Кв):

кількість працівників,

що звільнилися Кв=

среднесписочная чисельність працівників

- Коефіцієнт текучості кадрів (Кт):

кількість що звільнилися з власного

бажання і за порушення трудової дисципліни

Кт=

среднесписочная чисельність працівників

Даний коефіцієнт має важливе значення для ефективного функціонування підприємства, оскільки він визначає стан працюючого колективу, як обслуговуючого персоналу, так і виробничого, зайнятого на кухні. Якщо даний коефіцієнт дуже високий, то це говорить про те, що персонал працюючий на підприємстві не задоволений умовами роботи або рівнем оплати труда. Керівництво підприємства не хоче або не має можливості поліпшити ці умови, постійні звільнення ведуть до гальмування виробничого процесу, оскільки тратиться час для найма працівників, для їх навчання і адаптації в колективі і на робочому місці, а це позначається на якості обслуговування і на якості готової продукції.

- Коефіцієнт постійності кадрів (Кпс):

кількість працівників, що проробили весь рік

Кпс=

среднесписочная чисельність працівників

Даний коефіцієнт так само має не маловажне значення для роботи підприємства, оскільки він характеризує задоволення працівників умовам роботи. Якщо даний коефіцієнт має тенденцію до збільшення це говорить про позитивний розвиток готельного комплексу, задоволення як обслуговуючого так і виробничого персоналу умовами роботи і оплатою труда.

Дані для розрахунку руху робочої сили і отримані результати представлені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Динаміка руху робочої сили за 2000-2001 років.

Найменування показників

Рік

Зміни

+, -

2000

2001

1. Среднесписочная чисельність працівників.

У тому числі:

виробничих працівників (кухня)

обслуговуючий персонал

(готель)

311

100

211

313

101

212

+2

+1

+1

2. Кількість прийнятого на роботу персоналу

в тому, числі:

виробничих працівників (кухня)

обслуговуючий персонал

(готель)

24

13

11

86

14

72

+62

+1

+61

Продовження таблиці 2.3.

1. Кількість працівників, що звільнилися:

виробничих працівників (кухня)

обслуговуючий персонал

(готель)

52

30

22

36

30

6

- 16

0

16

2. Кількість працівників що проробили весь період

В тому числі:

виробничих працівників (кухня)

обслуговуючий персонал

(готель)

257

97

160

260

60

200

+3

- 37

+40

5. Коефіцієнт обороту по прийому працівників

в тому числі:

виробничий персонал

(кухня)

обслуговуючий персонал

(готель)

0,80

0.13

0.052

0,27

0.138

0.339

- 0,53

+0.008

+0.287

6. Коефіцієнт обороту по вибуттю працівників

виробничий персонал (кухня)

обслуговуючий персонал (готель)

0,17

0.3

0.104

0,12

0.297

0.028

- 0,05

- 0.003

- 0.047

7. Коефіцієнт текучості кадрів виробничий персонал (кухня)

обслуговуючий персонал (готель)

0,17

0.3

0.104

0,12

0.3

0.028

- 0,05

- 0.003

- 0.047

8. Коефіцієнт постійності працівників

виробничий персонал (кухня)

обслуговуючий персонал (готель)

0,89

0.97

0.75

0,90

0.59

0.94

+0,01

- 0.38

0.19

Коефіцієнт обороту прийнятого персоналу в 2001 році становив 0,27, що на 0,53 більше, ніж за аналогічний період 2000 року, так само видно що найбільшу динаміку змін по прийнятому персоналу доводиться на виробничий персонал 0.3 в 2000 році і невелике зниження цього коефіцієнта в 2001 році на 0.003.

Сприятливою тенденцією є зниження коефіцієнта обороту по вибуттю і коефіцієнта текучості кадрів.

Внаслідок зниження коефіцієнта текучості кадрів збільшився коефіцієнт постійності персоналу, і до кінця звітного періоду становив 0,9, що оцінюється позитивно для готельного комплексу, але знизився коефіцієнт постійності виробничих працівників, а коефіцієнт постійності обслуговуючого персоналу значно виріс.

Зростання продуктивності труда - найважливіший показник ефективності роботи і підвищення використання трудових ресурсів.

Чим вище рівень і темпи зростання продуктивності труда, тим менше при заданих об'ємах роботи потреба в робочій силі.

У таблиці 2.4. представлена динаміка показників по труду і фонду заробітної плати на ЗАО'Кировский" за 2000-2001 років.

Таблиця 2.4.

Динаміка показників по труду і фонду заробітної плати працівників

Найменування показників

Рік

В %

2001/2000

2000

2001

1

2

3

4

1. Об'єм реалізації послуг, тис. крб.

45234

40375

89,3

2. Среднесписочная чисельність працівників, ед

311

313

100,6

3. Продуктивність труда, тис. руб/чел

145,4

129,0

88,7

4. Фонд оплати труда, тис. руб

3548,0

2925,0

82,0

5. Середньорічна заробітна плата, тис. крб.

11,4

9,8

81,6

За звітний період 2001 року продуктивність труда в порівнянні з аналогічним періодом 2000 року знизилася на 11,3%.

Причиною цього є падіння об'єму реалізації на 10,7% за темпу зростання среднесписочной чисельності працівників 100,6%.

Темп зниження фонду оплати труда становив 18,0%.

Середня заробітна плата одного працівника за звітний період знизилася з 11,4 до 9,3 тис. крб.

Основним резервом підвищення продуктивності труда є підвищення об'ємів реалізації послуг, що надаються.

При цьому, необхідно виключити подальше зростання среднесписочной чисельності працівників.

Основними фондами є кошти, які частинами переносять свою вартість на вартість продукції.

Найважливішим показником ефективності використання основних фондів підприємства є фондоотдача. Фондоотдача впливає безпосередній чином на зміну продуктивності труда.

Величина фондоотдачи залежить від вартості фондів підприємства.

Задачі аналізу ділової активності - визначити забезпеченість ЗАТ "Кировський" основними коштами і рівень їх використання.

Структура основних фондів готельного комплексу за 2000-2001 роки представлена в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Структура основних фондів.

Вигляд основних фондів

Вартість,

тис. руб

Структура, %

В %

2001 до

2000 р

2000

2001

2000

2001

1

2

3

4

5

6

1. Будівлі

9547

9547

43,4

42,8

100,0

2. Споруди

2768

3016

12,6

13,5

109,0

3. Машини, зайняті в обслуговуванні

6756

6756

30,7

30.2

100,0

4. Транспортні засоби

2059

2099

9,4

9,4

101,9

5. Господарський інвентар

179

195

0,8

0,9

111,4

Інші основні кошти

693

720

3,1

3,2

103,9

ВСЬОГО

22002

22333

100,0

100,0

101,5

За період з 2000 по 2001 рік темп зростання основних фондів становив 101,5%, і на кінець звітного періоду первинна вартість фондів рівна 22333 тис. крб. Тут потрібно відмітити, що дане зростання основних коштів забезпечене, в основному, за рахунок збільшення пасивної частини фондів, причому, темп зростання споруд становив 109,0%, господарського інвентаря - 11,4%.

Вартість активної частини фондів збільшилася трохи - на 0,5% за рахунок збільшення вартості транспортних засобів на 1,9%.

Вартість машин (т. е пральні машини, побутова техніка, кошти зв'язку і. д) зайнятих в обслуговуванні залишилася без змін.

Позитивною тенденцією в роботі ЗАТ є збільшення питомої ваги активних фондів з 36,4 до 39,6% і зниження питомої ваги будівель на 0,6%.

У таблиці 2.5. представлений аналіз рівня і динаміки по використанню основних фондів за 2000-2001 років.

Таблиця 2.5.

Аналіз показників використання основних фондів

ЗАТ «Кировський».

Найменування показників

Рік

Зміни

2000

2001

+, -

Тр

1. Об'єм реалізації, тис. руб

45234,0

40375,0

- 4859,0

- 18

2. Середньорічна вартість основних коштів, тис. крб.

12566,5

14314,0

+1747,5

+13,3

3. Среднесписочная чисельність працівників, ед

311,0

313,0

+2,0

+0,6

4. Фондоотдача, руб

3,6

2,8

-0,8

-22,2

5. Фондоемкость, тис. руб

27,8

35,5

+7,7

+24,7

6. Фондовооруженность,

тис. крб./чел

40,4

45,7

+5,3

+13,1

За звітний період сталося збільшення середньорічної вартості основних фондів на 13,3%. При зниженні доходів від основної діяльності на 10,7% зростання основних коштів привів до зниження рівня фондоотдачи на 22,2%.

Відповідно, збільшилася фондоемкость на 24,7%.

Індекс зростання фондовооруженности набагато перевищує індекс зростання фондоотдачи, що свідчить про відсутність належної роботи на ЗАТ "Кировський" по поліпшенню використання основних фондів.

Важливим показником, що характеризує роботу комплексу, є собівартість послуг. Від її рівня залежать фінансові результати діяльності.

Аналіз витрат з найбільшою повнотою дає можливість розкрити ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів, з'ясувати тенденцію зміни даного показника, визначити вплив чинників на приріст собівартості.

Елементи витрат, по яких проводиться планування і облік собівартості, представлені в таблиці 2.6

Таблиця 2.6.

Структура витрат по елементах ЗАТ «Кировський» за 2000-2001 роки

1. Матеріальні витрати

Витрати, тис. руб

Структура, %

Зміни

2000

2001

2000

2001

+, -

Тр

1. Матеріальні витрати

35598

32292

82

82,5

-3306,0

90,7

2. Витрати на оплату труда

3548

2925

8,2

7,5

-623,0

82,0

3. Відрахування на соціальні потреби

1362

1123

3,1

2,9

- 239,0

82,5

4. Амортизаційні відрахування

719

747

1,7

1,9

2,8

103,9

5. Інші витрати

2230

2064

5,1

5,3

-16,6

92,6

РАЗОМ

43437

39151

100,0

100,0

- 4286

90,1

В зв'язку зі зниженням об'єму реалізації послуг в звітному періоді 2001 року на 10,7% знизилися витрати на реалізацію послуг в порівнянні з базисним роком 2000 роком.

Витрати на оплату труда впали на 18,0%, і до кінця періоду становили 2925 тис. крб. Відповідно, знизилися і відрахування у позабюджетні фонди на 17,5%.

Матеріальні витрати, питома вага яких має найбільше значення 82,5%, поменшали на 9,3%.

Розмір амортизаційних відрахувань, трохи збільшилися на 3,9%. У результаті, збільшився і їх питома вага в структурі витрат з 1,7% до 1,9%.

Інші витрати знизилися на 7,4%, їх питома вага підвищилася до 5,3%.

Внаслідок узагальнення даних по витратах була отримана наступна аналітична таблиця:

Таблиця 2.7.

Динаміка витрат на 1 рубель реалізованої продукції і послуг ЗАТ «Кировський»

Найменування показників

Рік

Зміни

2000

2001

+, -

%

1. Об'єм реалізації послуг, тис. руб

45234

40375

- 4859

- 10,7

2. Витрати на виробництво і реалізацію продукції і послуг, тис. крб.

43437

39151

- 4286

- 9,9

3. витрати на 1 рубель реалізованої продукції і послуг тис. крб.

96

97

+1,0

+1,0

Дані таблиці свідчать про зниження виручки від реалізації в 2001 році в порівнянні з виручкою в 2000 році на 10,7%.

Витрати на реалізацію послуг поменшало на 9,9%.

Витрати, що доводяться на 100 крб. об'єму реалізації збільшилася на 1,0%, що оцінюється негативно.

Зростання собівартості пояснюється тим, що темп зниження об'єму виручки більше темпу зниження витрат.

Аналіз собівартості по кожному елементу витрат в динаміці представлені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Динаміка витрат по елементах на 1 рубель собівартості за 2000-2001 рік ЗАТ «Кировський»

Елементи витрат

Витрати, тис. руб

Собівартість 100 рублів доходу

Структура витрат

Зміни рівня витрат

2000

2001

2000

2001

2000

2001

+, -

%

1. Матеріальні витрати

35598

32292

78,7

80,0

82,0

82,5

1,3

1,7

2. Витрати на оплату труда

3548

2925

7,8

7,3

8,1

7,5

- 0,5

- 6,4

3. Відрахування на соціальні потреби

1362

1123

3,0

2,8

3,1

2,9

- 0,2

- 6,7

4. Амортизаційні відрахування

719

747

1,6

1,8

1,7

1,9

+0,2

+12,5

5. Інші витрати

2230

2064

4,9

5,1

5,1

5,2

0,2

4,1

РАЗОМ

43437

39151

96,0

97,0

100,0

100,0

1,0

1,0

Об'єм реалізації

43234

40375

-

-

-

-

- 4859

- 10.7

Дані таблиці дозволяють зробити наступні висновки:

Собівартість в 2001 році виросла, в порівнянні з 2000 роком на 1,0%, за рахунок зростання матеріальних витрат на 1,3 крб. Причиною цього послужило збільшення закупівельної ціни на продукти, а також зростання цін на паливо і електроенергію.

Витрати на оплату труда знизилися на 6,4% в зв'язку із зменшенням середньомісячної заробітної плати працівників. Відповідно, знизилися і відрахування на соціальні потреби.

Внаслідок збільшення матеріальних витрат, виріс і їх питома вага на 0,5% в структурі собівартості.

У меншій мірі збільшилася частка витрат амортизаційних відрахувань на 0,2%.

Питому вагу витрат на оплату труда і відрахувань на соціальні потреби на кінець звітного періоду становили 7,5% і 2,9% відповідно.

Проведемо докладний аналіз впливу кожної статті витрат на загальну зміну витрат.

Оцінка впливу витрат на загальну зміну собівартості може бути розрахована по формулі:

DIЕj= (ij- 1)×doj

де ij- індекс зміни j-тієї статті витрат;

doj- питома вага j-тієї статті витрат в собівартості продукції базисного періоду.

Виконуються деякі перетворення в формулі - замінюється індекс відношенням відповідних абсолютних величин:

DIЕj=(Еj1/Дод1: Еj0/ Дод0- 1)×doj=(Еj1/ Еj0: Дод1/ Дод0- 1)×doj

= (IЕj/IДод- 1)×doj

гдеДод0, Дод1- доходи основної діяльності в базовому і звітному році відповідно;

Еj0, Еj1- витрати на реалізацію продукції в базовому і звітному році відповідно;

IДод- індекс доходів основної діяльності;

IЕj- індекс витрат j-тієї статті.

На основі даного вираження виходять характеристики зміни собівартості по кожній статті витрат:

- по оплаті труда (DIЕот);

DIЕот= (IЕот/IДод- 1)×doЕот

- по амортизаційних відрахуваннях (DIЕам);

DIЕам= (IЕам/IДод- 1)×doЕам

і так далі.

Ці формули будуються на індексах-чинниках і, таким чином, дозволяють бачити причини зміни собівартості продукції.

Проведемо аналіз, зміни собівартості по кожній статті витрат.

DIЕот= (0,82 / 0,893- 1)× 8,20» -2,2%

DIЕон= (0,825 / 0,893- 1)× 3,1» -0,24%

DIЕмз= (0,907 / 0,893- 1)× 82,0» 1,29% (14)

DIЕам= (1,103 / 0,893- 1)× 1,7» 0,4%

DIЕпрз= (0,926 / 0,893- 1)× 5,1» 0,19%

розрахунки показують, що на збільшення собівартості послуг комплексу вплинули найбільший чином такі статті витрат, як матеріальні витрати, амортизаційні відрахування, інші витрати, а зменшенню собівартості послуг сприяли зниження витрат на оплату труда і відрахування на соціальні потреби.

Таким чином за 2001 рік ЗАТ "Кировський" отримало прибуток на 31,8% менше, ніж за аналогічний період 2000 року.

Рівень витрат збільшився на 1%. Дане збільшення викликане зростанням матеріальних витрат, амортизаційних відрахувань і інших витрат.

Витрати на оплату труда і відрахування на соціальні потреби знизилися на 18% і 17,5% відповідно, що пояснюється зменшенням середньомісячної заробітної плати працівників.

На зростання собівартості великий вплив надав підвищення закупівельної ціни на продукти, бензину, електроенергії, комунальних платежів)

Чисельність працівників збільшилася на 0,6%, падіння об'єму реалізації послуг знизився на 10,7%, що привело до зменшення продуктивність труда на 11,3%, яка на кінець звітного періоду становила 129,0 тис. крб./чол.

Рівень фондоотдачи поменшав з 3,6 до 2,8 крб. Дане зниження викликане зростанням середньорічної вартості фондів (113,3%) при падінні рівня доходів на 10,7%.

Темп зростання фондовооруженности становив 113,1%.

Аналіз структури основних коштів показав, що зростання вартості фондів сталося, в основному, за рахунок збільшення пасивної частини коштів.

Первинна вартість активних фондів виросла трохи - на 1,5%, проте, їх питома вага збільшилася з 36,4 до 39,6%, що оцінюється позитивно.

З проведеного аналізу можна зробити висновок про погіршення основних економічних показників роботи ЗАТ "Кировський" за період, що аналізується.

На основі проведеного дослідження можна сказати наступне, в даній організації суворо централізована влада, роботи з персоналом не ведеться в принципі, тому в організації дуже високий рівень текучості кадрів.

У других, немає роботи з персоналом, немає мотивационной програми. Адміністрація організації не розуміє, що створення затишку в готелі прямо пов'язане з персоналом працюючому в ньому, тепла і душевна обстановка в організації, залежить не від затишної обстановки, а від персоналу працюючого в організації.

Тому були запропоновані певні рекомендації по поліпшенню чого склався ситуації.

Розділ 3. Рекомендації по зміні чого склався ситуації.

Стає все більш ясним, що продуктивність, мотивація і творчий потенціал персоналу організації ГТК є найважливішими конкурентними перевагами, багато в чому що визначають ефективність діяльності всієї організації на ринку туриндустрії. Особливе значення придбаває питання використання можливостей персоналу організації ГТК в умовах зростаючої динаміки змін зовнішнього оточення з метою побудови ефективної системи управління на принципах організаційної культури діяльності.

Організаційна культура, яку часто називають корпоративною, являє собою узгоджене гармонійне взаємовідношення окремих її елементів один з одним (мал. 4), основним з яких вважається культура управління багато в чому визначувана властивим їй типом організаційного клімату і мотивированностью персоналу організації ГТК до ефективного труда. Аналіз основних елементів організаційної культури управління, тих, що використовуються в організаціях ГТК Росії показав, що сукупність елементів в кожному окремому випадку може бути унікальним, але всі вони виділяються в дві основні групи - матеріальна культура як базисна і духовна.

Згідно з теорією управління, функція мотивації включає два аспекти - інструментальний, що полягає в примушенні персоналу виконувати наказані ним обов'язки, исоциально-психологічний, що відноситься до усунення напружень і конфліктів, що заважають трудовому процесу в організаціях ГТК і його активізації. Співвідношення між цими аспектами в різних організаціях по-різному і характеризує тип властивого їй організаційного клімату.

Більш докладний аналіз і характеристики основних рис організаційного клімату, поширеного в організаціях ГТК представлений в табл. 4. Для ефективного функціонування організації ГТК найбільш переважним є активно-особовий клімат, що поєднує турботу про розвиток і самореалізацію особистості з високою вимогливістю і підкоренням діяльності кожного співробітника інтересам організації ГТК. Протилежністю є пассивно-безличностний клімат, що характеризується низькою вимогливістю і байдужістю до особистості співробітника. Проміжне положення займає пасивно-особовий і активно-безличностний клімат.

Рис. 4. Основні елементи організаційної культури управління організацією ГТК.

Таблиця 5

Аналіз і характеристики організаційного клімату в організаціях ГТК

Тип

організаційного

клімату

Поширеність

в організаціях ГТК

Методи мотивації персоналу

Трудності,

використанні і

недоліки

I. Актівнолічностний

Існує

- в ряді великих

організацій ГТК

(рових

готельних

ланцюжках);

в організаціях

ГТК, що відносяться до

малих

підприємств

(турфирмам)

1. Високий рівень

заробітної плати

2. Система стимулів (ремії,

винагороди) творчої

активності персоналу

організації ГТК

3. Створення і підтримка

корпоративного духа в

організації ГТК

4. Створення атмосфери

довір'я і розвитку

(еформальние зустрічі,

свята)

5. Політика підвищення

образованности і

інформованості

персоналу організації ГТК

1. Складність в

підтримці

балансу інтересів

різних

зацікавлених

груп

(обственники-найманий

персонал)

2. Необхідна

постійна робота

по підтримці і

розвитку чинників

мотивированности

персоналу, як

матеріального, так і

духовного

характеру.

II. Актівно-безлічностний

Більшість нових

сучасних

організацій ГТК

1. Високий початковий рівень

заробітної

плати,

що пропонується 2. Стабільно високі базові

оклади персоналу

організації ГТК

3. Суворий контроль,

штрафні санкції

1. Байдужість

адміністрації до

особистості окремого

співробітника

2. Відсутній

социоемоциональ-ний

аспект

мотивації.

III. Пасивно-особовий

Характерний для

значної частини

організацій ГТК,

освічених на

базі колишніх

державних.

1. Підтримка

корпоративного духа в

організації ГТК

2. Політика збереження

традицій, враховуються

заслуги ветеранів і т. д.

3. Середні базові оклади

персоналу організації ГТК

4. Преміальні виплати і

штрафні санкції звичайно

не перевищують 10% базових

оклади персоналу

організації ГТК

1. Відсутня

чітка система

вимог до

персоналу

організації ГТК

2. Передумови до

самоуспокоенности

інтертності

IV. Пассивно-безлічностний

Може зустрічатися

у всіх

організаціях ГТК.

Мало

поширений.

Відсутність яких-небудь

мотивационних програм

Організація ГТК не

зацікавлена в

подальшому

розвитку.

Для обгрунтування ефективного організаційного клімату в управлінні персоналом організації ГТК було виділено п'ять основних груп, об'єднуючих принципи ефективного управління на основі розглянутих елементів організаційної культури:

I. Прінципи науковості, комплексності і системності в управлінні персоналом, включають принцип науковості в управлінні персоналом організації ГТК на основі використання досягнень наукових дисциплін, що мають своїм об'єктом людини, соціальна спільність, організації, труд; принцип системності в сприйнятті організації ГТК і управлінні чинниками, що впливають на кожного співробітника через узгодження його поведінки і елементів організаційної культури; принцип представлення організації ГТК як частини всього суспільства, а не тільки учасника бізнесу на ринку туриндустрії.

II. Принципи інформованості персоналу, в числі яких принцип інформування про істоту проблеми кожного співробітника організації ГТК; принцип превентивної оцінки; принцип перманентного інформування; принцип ініціативи знизу.

III. Принципи постійного підвищення професійного і кар'єрного рівня персоналу ГТК, воснове яких принцип індивідуальної компенсації (перенавчання, психологічний тренінг і т. п.) і принцип використання гнучких систем мотивированности вищих потреб персоналу в саморазвитії і повазі.

IV. Принципи залежності матеріального стимулювання персоналу організації ГТК від участі в реалізації цілей розвитку організації, в основі яких принцип сумлінності в оплаті роботи персоналу організації ГТК і принцип залежності додаткового матеріального стимулювання персоналу організації ГТК від його особистого внеску в реалізацію цілей розвитку організації.

V. Прінципи адаптивности і преемственностивключают в себе принцип обліку типологічних особливостей сприйняття персоналом організації ГТК можливих змін і цілей стратегічного розвитку; принцип спеціально розробленої програми підтримки адаптивности нових співробітників організації ГТК до її традицій і елементів організаційної культури; принцип спадкоємності управління.

Вся різноманітність методів розвитку вітчизняних організацій, що використовуються ГТК зумовлено змінами, що відбуваються як у внутрішній, так і у зовнішній середі. У залежності від пріоритетності цілей розвитку їх можна класифікувати по чотирьох великих блоках: 1) технологічний розвиток; 2) структурні перетворення; 3) управлінські зміни; 4) управління людськими ресурсами. Дане розділення характеризує спрямованість змін і перетворень для досягнення поставлених цілей ефективного розвитку організації ГТК. Їх взаємозв'язок, взаємозалежність і взаємовплив зумовлюються пріоритетністю цілей в управлінні організацією ГТК, але кожний з виділених в блоки методів (внаслідок специфіки і ролі персоналу в сфері готельно-туристського бізнесу) несе в собі групу методів, направлених на розвиток самого персоналу організації ГТК. Сукупність цих методів направлена не тільки на орієнтацію персоналу на меті організації ГТК, але і на відношення організації до цілей розвитку самого персоналу.

На основі вивчення чотирьох основних типів організаційного клімату в організаціях ГТК і методів управління розвитком персоналу в цих умовах, було виявлено, що методи активно-особового клімату прямо узгодяться з методами управління стратегічним розвитком організацій ГТК, інші ж типи організаційного клімату мають істотні недоліки.

Аналіз функціонування господарських суб'єктів ГТК показує, що важливим чинником їх успішного розвитку є мотивація персоналу до труда і професійного зростання. Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб персоналу організації ГТК може здійснюватися за допомогою реструктуризації і реорганізації труда із застосуванням двох взаємопов'язаних підходів, заснованої на управлінні змінами в організації роботи як окремо взятого працівника, так і колективу (групи) загалом (табл. 5).

Таблиця 5

Програма змін в роботі персоналу в організаціях ГТК з метою підвищення її привабливості і різноманітності

Зміни в організації роботи окремо взятого працівника

Зміни в організації роботи колективу (групи) працівників

1. Ротація

2. Зміна задач

3. Розширення обов'язків

4. Збагачення труда

1. Інтеграція діяльності груп

2. Відособлення діяльності групи

3. Якісні зсуви

Комплексне застосування різних мотивационних методів і моделей персоналу в організації ГТК може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично через спеціально створений механізм. Ефективне управління персоналом організації ГТК (визначеного нами як основоположного компонента організаційної культури), як з точки зору його взаємодії із зовнішньою середою і процесами всередині організації, так і для самого здійснення діяльності, направленої на створення і підтримку організаційної культури - немислимо без побудови в організації ГТК інтеграційної мотивационной програми.

При обгрунтуванні і розробці інтеграційної мотивационной програми в організації ГТК вирішуються 4 групи взаємопов'язаних питань: 1) про перспективні потреби суспільства в турпродукції і послуги даної організації ГТК (багато в чому визначається фазою життєвого циклу організації ГТК); 2) про методи і кошти, за допомогою яких можна і треба найбільш ефективно задовольняти потреби, персоналу організації ГТК; 3) про вдосконалення самої системи (підсистеми) управління персоналом, за допомогою якої вироблена інтеграційна мотивационная програма буде втілюватися в життя; 4) про маневр кадрами.

Мета цієї программизаключается в об'єднанні всіх стимулюючих впливів і використанні їх для ефективного управління всією діяльністю організації ГТК. На її основі удосконалюються методи і форми стимулювання працівників організації ГТК, виконуються заходи, направлені на усунення, мінімізацію і компенсацію дестимулирующих чинників. При цьому задачі стимулювання працівників організації ГТК розглядаються в широкому плані, включаючи: вдосконалення оплати труда; цільове управління і застосування форм і методів, що забезпечують активізацію трудової участі працівників. На основі мети і характеристик основних елементів інтеграційної мотивационной програми, в основі якої лежить вибір найбільш ефективних методів і форм стимулювання працівників організації ГТК запропонована система взаимоувязанних етапів створення програми для організацій готельно-туристського комплексу (мал. 5).

Ріс.5. Етапи створення мотивационной програми організації ГТК

Дослідження різних мотивационних програм персоналу організацій ГТК показали, що найбільш ефективні методи стимулювання засновані на комплексному підході до розвитку людських ресурсів як до безперервного процесу всебічного розвитку особистості працівників організації ГТК.

Розглянувши складові частини інтеграційної мотивационной програми організації ГТК, як механізму управління організаційною культурою в частині впливу на персонал, можна зробити висновок, що загалом управління інтеграційною мотивационной програмою організації ГТК проводиться за допомогою постійного зворотного зв'язку, яка є основою пристосування системи до змінних умов існування. За допомогою механізму зворотного зв'язку проводиться порівняння (контроль) фактично досягнутого рівня організаційної культури як показника ефективності організації ГТК з плановим еталоном. Сигнал про розходження фактичних параметрів з еталонними подається на вхід системи, яка реагує на нього шляхом виробітку і реалізації керуючого впливу, направленого на підвищення ефективності управління.

При розробці системи мотивування персоналу необхідно враховувати фазу економічного циклу, в якій знаходиться організація ГТК. У фазі економічного зростання найбільш адекватні стимули, пов'язані з грошовим преміюванням, посадовим просуванням, підвищенням самостійності і відповідальності, заохочення збільшення продуктивності і розширення виробництва. У період економічної стабільності потрібно зосередитися на вдосконаленні управління, збільшенні об'єму продажу, розпізнаванні творчих знахідок, що підвищує конкурентоздатність продукції. Фаза економічного спаду вимагає стимулювання підвищення якості продукції, зниження собівартості, підвищення ефективності реклами.

Таким чином, розробка механізму мотивації співробітників до труда і підвищення професіоналізму не повинна здійснюватися «по шаблону», це не разовий акт розробки і прийняття довгострокового плану або рішення, а постійний, творчий процес планомірного впливу на весь комплекс чинників економічного і соціального зростання організації ГТК з тим, щоб персонал послідовно міг рухатися від рішення одних крупномасштабний задач до інших. Основні цілі і напрями організаційної культури впливають на інтеграційну мотивационную програму, яка в свою чергу впливає на структуру, систему управління і саму діяльність організації ГТК.

Для розв'язання проблеми створення позитивного іміджу організації ГТК і ефективного впливу її на підвищення привабливості своєї роботи в очах клієнта шляхом підвищення міри його задоволення в роботі запропонований комплексний підхід до ефективності діяльності організації ГТК через організаційну культуру, що реалізовується нею, з використанням многокритериальной оцінки ефективності готельно-туристського комплексу.

Ефективність послуг (в т. ч. і ГТК) розглядають як відношення об'єму задоволення потреб населення до соціально-економічного потенціалу (можливостям) сфери послуг (турорганизації). Тому доцільно при визначенні показників успішності роботи ГТК враховувати, з одного боку: задоволення споживачів (туристів), з іншою - створення механізму, стимулюючого підприємства ГТК не тільки знижувати витрати, економити ресурси і пропонувати новий спектр послуг, але і враховувати сучасні вимоги і особливості формування іміджу організації.

У самому загальному вигляді ГТК розглядається як об'єкт управління з властивою йому специфікою складного і різноманітного конгломерату галузей, в жорсткій ув'язці їх функціонування в єдину систему сфери послуг. Підхід, що Пропонується до оцінки ефективності, включає три що становлять: задоволення потреб населення в послугах ГТК; ефективність організацій, що роблять готельно-туристські послуги, і ефективність управління ГТК як цілісним об'єктом, здійснюваного державними і суспільними (неурядовими) органами влади і самим населенням (самостійно). Дана оцінка ефективності функціонування ГТК побудована на сукупності трьох складових - соціальної, економічної і ефективністю самого процесу управління. Необхідно відмітити, що оцінка ефективності системи управління певною мірою залежить від ефективності функціонування керуючої підсистеми (в тому числі і організаційної культури) і тим самим є характеризуючим показником ефективності останнього.

Економічна ефективність обслуговування туристів у відповідності зі специфікою даної галузі господарства передбачає не тільки економію, але і оптимальні пропорції між трьома напрямами використання коштів: на матеріальне забезпечення турпакета, на оплату труда працівників, що роблять туристські послуги і на управління процесом туристського обслуговування.

Для оцінки ефективності туристського господарства, що надає послуги населенню, і орієнтованого на новий тип споживача цих послуг недостатньо обмежитися тільки економічними показниками. Економічна ефективність повинна бути доповнена показниками соціальної ефективності, у вигляді системи споживчих оцінок набору туристських послуг, що надаються відповідно до нормативних стандартів обслуговування і фактичного об'єму виділених коштів. Причому в систему споживчих оцінок повинні бути введені такі нові показники як, чинник оцінки організаційної культури, що в кінцевому результаті визначає імідж туристської організації, орієнтованої на довгострокову перспективу обслуговування і облік особливостей сучасного споживача послуг.

Соціальна ефективність функціонування ГТК оцінюється на базі показників, що характеризують міру задоволення населення (наприклад, кількість виконаних заявок в мінімальні терміни), що обслуговується, якість обслуговування (наприклад, показники зростання або зниження жалоб), міру задоволення самих працівників (умовами і оплатою труда, системами преміювання, професійного зростання і т. д.).

Система вимірювання ефективності функціонування ГТК досить складна, оскільки вона відображає, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, а з іншою - її внесок в досягнення цілей соціальної системи більш високого рівня (району, міста, країни), яка визначає для ГТК мети, витікаючі з своїх потреб.

Розглядаючи запропоновану методику оцінки ефективності послуг ГТК можна зробити висновки про те, що між показниками існує найтісніший взаємозв'язок, оскільки вони обумовлюють інтереси всіх учасників, які в результаті виражаються в досягненні одних і тих же параметрів системи - якості, ціні, асортименті послуг і т. д.

Висновок

1. Порівняльний аналіз різних визначень, пов'язаних з туризмом, показав, що склався досить повний понятійний апарат сфери туризму, де виділені такі важливі критерії як місцепроживання мандрівного, термін і мотивація поїздки, добровільність, попит на туристські об'єкти. Розглядаючи готельно-туристський комплекс як окрему соціально-економічну структуру, були виділені три складових її частини:

1) сферу посередників, що формують і реалізуючий турпродукт;

2) транспортні підприємства;

3) комплекс коштів розміщення, підприємств громадського харчування, видовищних послуг. Виявлено, що основні проблеми організації ГТК лежать у відсутності культури корпоративних відносин, несумлінній конкуренції, низькому професіоналізмі персоналу і відсутності проробленої державної політики підтримки індустрії туризму.

2. Аналіз розвитку туризму в РФ показав різноманітність в цілях і кардинальні зміни в організаціях ГТК, що і визначило сучасний підхід до ефективного управління ними через управління змінами, направленому на економічне перетворення і соціальні трансформації, в основі яких зміни в управлінні людським чинником. Ця задача реалізовується через використання в управлінні організацією ГТК основ організаційної культури як засобу ефективного управління в сучасних умовах розвитку і невизначеності.

3. На основі досліджень основних складових організаційної культури як основи ефективної діяльності і конкурентоздатності організації ГТК - виявлена їх спрямованість на людську індивідуальність, повагу до окремої особа і органічної з'єднання власних інтересів з системою колективних відносин, обумовленістю їх поведінки ціннісною шкалою організації, що розділяється всіма її працівниками. На основу цього встановлено, що мотивація персоналу - основний чинник в ефективному управлінні організаціями ГТК на ринку туриндустрии

4. На основу вивчення чотирьох типів організаційного клімату в організаціях ГТК виявлено, що найбільш ефективно впливає на діяльність організації активно-особовий клімат. На основі цього сформульовані принципи і методи управління, орієнтуючі керівництво організацій ГТК на управління персоналом з позицій досягнення взаємопов'язаної системи відносин до цілей розвитку самої організації і до персоналу в ній

5 Методичні рекомендації по побудові інтеграційної мотивационной програми для розвитку персоналу організації ГТК дають можливість об'єднання всіх стимулюючих впливів і використання їх для ефективного управління всією діяльністю організації з урахуванням етапів розвитку людських ресурсів і фази життєвого циклу організації

6 Запропонований методичний підхід до вимірювання і оцінки ефективності управління організацією ГТК на основі сучасних вимог до організаційної культури, в основі якого представлена модель аналізу ефективності (як відношення витрат до результатів, результатів до мети, мети до ціннісної норми), розгалужена по рівнях і видах і з певним набором показників. На цій основі розглянутий многокритериальний підхід до системи оцінок ефективності готельно-туристського комплексу загалом і показана залежність формування організаційної культури організацій ГТК, орієнтованих на новий тип споживача, від впливу виділених чинників

Список літератури.

Браймер Р. А. Основи управління в індустрії гостинності / Пер. з англ. - М.: Аспект Прес, 1995.

Власова И. Б., Зорін И. В., Ільіна Е. Н. Основи туристської діяльності. Російський міжнародний інститут туризму. М.: 1992.

Готелі, ресторани, туризм. ГАО "Москва", N 1, 1999 р.

Гуляев В. Г. і інш. Збірник нормативних і методичних матеріалів з охорони труда. ЦСТЕ, І ПК працівників туристсько-екскурсійних організацій. М.: 1990.

Гуляев В. Г. Організация туристичної деятельности.-М.: Нолидж,-1996

Жолобов А. А., Синіцин Е. Д. Методічеськиє рекомендації по технічній експлуатації інженерного обладнання і систем туристських підприємств. Російська рада по туризму і екскурсіям. М.: 1991.

Ильина Е. Н. Турізм - подорожі. Створення туристської фірми. Агентський бізнес: Навчань. для туристських коледжів і вузів. - М.: РМАТ, 1998.

Исмаев Д. К. Основи стратегії і планування маркетингу в іноземному туризмі. "Промінь", М.: 1994.

Менеджмент готельного і ресторанного обслуговування / Сост. Ю. Н. Борісова, Н. І. Гаранін, Ю. В. Забаєв, А. І. Сеселкин. - М.: РМАТ, 1997.

Мамедов А. А. Технологичеськиє системи забезпечення виробництва туристських послуг. ЦРИБ ЦСТЕ. М.: 1988.

Довідник підприємця: роздрібна торгівля, оптова торгівля, вантажний транспорт, громадське харчування і готельне господарство. "Наука", М.: 1994.

Вимоги до індустрії готелів, ресторанів і кафе. (По матеріалах Білої Книги "Хотрек"). Інститут туризму. М.: 1991.

Ходорков Л. Ф. Міровоє готельне господарство. ВКШ по іноземному туризму. М.: 1991.

Семенов B.C., Камінський И. С., Попова Н. А. Гостінічноє господарство. "Стойиздат", М.: 1995.

Умови труда в готелях, ресторанах і аналогічних закладах. Матеріали Міжнародної конференції труда. М., Посткріптум., 2001.

Фінансовий менеджмент./під редакцією Поляка Г. Б-М.: ЮНИТИ, 1997

Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. - London: Longman, 1994.

Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.