Реферати

Реферат: Бюджетне управління в холдингах: з чого почати

Методи термічного випару. Етапи процесу термічного напилювання у вакуумі. Резистивное термічний випар у вакуумі. Конденсація пар на підкладці й утворення плівкової структури. Випарники з непрямим резистивним нагріванням. Забезпечення рівномірності товщини плівки.

Психологічна діагностика: поняття, область застосування. Психологічна діагностика - наука про конструювання методів оцінки, виміру, класифікації психологічних і психофізіологічних особливостей людей, а також про використання цих методів у практичних цілях.

Традиція родини. Сімейні традиції Сімейні традиції - це звичайні прийняті в родині норми, манери поводження, звичаї і погляди, що передаються з покоління в покоління. Сімейні традиції і ритуали є, з одного боку, одним з важливих ознак здорової (по визначенню В. Сатир) чи фукнциональной (по визначенню Е.

Розширена формула тотального успіху. Чи полягає ваше життя в рішенні проблем? Творчий процес. Новий погляд на постановку мети.. Аффирмації і візуалізації.

Міжцарів'я. План державного перевороту. Смерть Олександра I. "Переприсяга" у Петербурзі. Командування військами при захопленні Зимового палацу. Рішення про початок виступів. План революції.

Наталія Ростова, експерт «Консультанта»

Бюджетірованіє в холдингах має свої особливості. Наприклад, концепція побудови бюджетної моделі може залежати від вигляду холдингу (вертикальний, горизонтальний або змішаний). А організація бюджетирования - від системи управління в групі компаній. Детальніше про це розказала на семінарі Ірина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтінг».

Не так давно фахівці «МАГ консалтінг» займалися постановкою бюджетного управління в одному великому інвестиційно-будівельному холдингу (ИСХ). Ірина Абрамова побудувала свою доповідь на прикладі цього проекту.

Отже, при бюджетированії холдингу важливо звернути увагу, до якого вигляду він відноситься. У нашому прикладі ми маємо справу з вертикальною моделлю. Її особливість - висока централізація управлінських процесів. Дочірнім підприємствам забезпечене постійне внутрішнє замовлення. Виходячи з цього, формується логіка бюджетної моделі, оскільки взаємодія дочірніх компаній повинна бути безперервною по технологічному циклу і логистике. Ірина Абрамова звернула увагу на основні складові успіху в даному процесі. По-перше, бюджетна модель повинна охоплювати всі компанії холдингу: «Я вас застерігаю від так званого локального бюджетирования. Коли вибирається одна дочірня компанія, вона бюджетируется, і досвід аналогічно розповсюджується на інші підприємства холдингу». По-друге, необхідно прописати всі організаційні процедури процесу бюджетирования. І по-третє, потрібна автоматизація. Звісно, можна використати і Excel, але він не дає достатніх можливостей для фінансового моделювання і аналізу.

Треба «обстежити хворого»

При впровадженні бюджетирования, відмітила г-жа Абрамова, спочатку треба «обстежити хворого». Важливо знайти в компанії проблемні місця, які краще виправити до постановки бюджетирования. Вони можуть торкатися взаємодії дочірніх компаній один з одним і з керуючою компанією, організаційної структури холдингу загалом, управлінського обліку, документообігу. «Документ - це потік інформації, який потрібен для бюджетирования. Якщо в холдингу проблеми з документообігом, це неминуче відіб'ється на бюджетировании».

Також треба проаналізувати існуючу систему планування і прийняття управлінських рішень. І звісно, важливо врахувати галузеву специфіку.

У нашому випадку ми говоримо об ИСХ. Тому ми беремо в розрахунок тривалість інвестиційного циклу, графік робіт (це відбивається на розподілі витрат по періодах), кошторисний підхід і т. п. Ці особливості повинні бути відображені в бюджетній моделі.

Фінансова структура холдингу

Для постановки бюджетирования необхідно розробити фінансову структуру холдингу. Так, в ИСХ всі центри фінансової відповідальності (ЦФО) були розділені по рівнях управління відповідно до організаційної структури. Перший рівень - це холдинг загалом. Другий - напрями бізнесу і керуюча компанія. Третій - дочірні підприємства і департаменти керуючої компанії і т. д.

Для потреб обліку і бюджетирования довелося формально об'єднати частину дочірніх компаній в окремий напрям бізнесу, який назвали «Додаткова діяльність». Вийшло деяке віртуальне об'єднання, у якого немає керівника і апарату. Напрями бізнесу об'єднують певні дочірні компанії з метою оцінки фінансових показників окремого виду діяльності.

Питання методології бюджетирования

Спочатку в ИСХ, як відмітила г-жа Абрамова, була розроблена схема, що відображає основні бізнес-процеси компанії (так званий майстер-бюджет або основний бюджет). Вона враховувала взаємодію в ланцюжку «інвестор-замовник-генпідрядник» і, відповідно, формування собівартості квадратного метра. Потім були розроблені самі бюджетні форми майстра-бюджету, а також методика їх заповнення. «Необхідно не тільки побудувати модель в Excel, але і описати словами, яка інформація переходить з однієї бюджетної форми в іншу, а яка інформація є вхідною для бюджетних форм. Тоді ви відразу отримаєте документообіг по бюджетированию і відповідальність за надання інформації. Тобто вже почнете вводити систему бюджетного контролю».

Отримана структура системи бюджетирования показана на схемі. Крім того, Ірина Абрамова звернула увагу на те, як були розподілені бюджети і відповідальність за них по ЦФО (див. табл.).

Консолідація бюджетних форм

Щоб оцінити фінансовий результат окремого напряму бізнесу, в ИСХ необхідно було консолідувати бюджетні форми дочірніх підприємств, які в нього входять. А потім, щоб подивитися ситуацію загалом по холдингу, треба було консолідувати бюджетні форми напрямів бізнесу. Для цього, відмітила г-жа Абрамова, у кожної бюджетної статті було зроблено три аналітичних розрізи - зовнішній, всередині напряму діяльності і між напрямами діяльності.

Ірина Абрамова порадила не поспішати вводити «змінне» бюджетирование (коректування по місяцях) на етапі побудови і налагодження системи бюджетирования: «Краще зробити первинне коректування хоч би через півроку. "Змінне" бюджетирование спочатку потрібно вводити не щомісяця, а поквартально. Треба вийти з ваших реальних можливостей - чи зможете ви отримати інформацію і обробити її таким чином, щоб своєчасно скорректировать бюджет».

Говорячи про форми бюджетного контролю, г-жа Абрамова також відмітила, що важливо формалізувати процес відповідальності за складання і виконання бюджетов1: «Тут дуже допомагає розподіл функцій. Того або інакшого керівника треба наділяти відповідальністю в залежності від того, які функції виконує його підрозділ і особисто він сам».

Як організувати бюджетний процес

В проекті, про який розказувала г-жа Абрамова, не були створені корпоративні стандарти. Для ИСХ це буде наступним кроком. Зокрема, треба затвердити єдиний стандарт бюджетної системи для холдингу і описати в ньому концепцію бюджетирования, основні документи по бюджетированию.

У холдингах бюджетна модель багато в чому залежить від системи управління. Оскільки ИСХ, що розглядається відносився до розряду управлінських (тобто керуюча компанія грала роль контролюючого органу), то був прийнятий підхід до побудови бюджетирования «знизу вгору». Тут виникали свої проблеми. «Керівникам дочірніх компаній доводилося пояснювати, як треба вибудовувати бюджети, що тепер вони самі відповідають за свої показники. А керуюча компанія проводить тільки їх консолідацію, аналіз і коректування. Крім продажу, реклами і кредитів, все інше планують дочірні підприємства».

Дуже важливо, зі слів Ірини Абрамової, описати функції підрозділу, який відповідає за бюджетирование, і закріпити їх в «Положенні про підрозділ». Керівництво бюджетним процесом і всі необхідні зміни цього процесу повинні бути зосереджені в одних руках.

Розподіл бюджетів по ЦФО

№ пп

Найменування ЦФО

Найменування бюджетів

1

Холдинг

консолідований бюджет прибутків/збитку (БПУ)

консолідований прогнозний баланс (ПБ)

консолідований бюджет руху грошових коштів (БДДС)

кредитний бюджет

бюджет продажу (БПр)

бюджет рекламних витрат

2

Напрям бізнесу

БПУ

ПБ

БДДС

Інвестиційний бюджет (ИБ)

3

ЦФО (рівня дочірніх компаній)

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

БПУ проекту

БДДС проекту

Операційні бюджети, що складаються виходячи з специфіки діяльності відповідної компанії/структурного одиниці, такі як:

бюджет продажу

бюджет товарно-матеріальних запасів і інш.

4

Керуюча компанія

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

5

Проект (консолідований)

БПУ проекту

БДДС проекту