Реферати

Реферат: Побудова ефективної системи управління персоналом організації

Первинна обробка молока на молочно-товарній фермі ОАО ГВАРДІЄЦЬ Чебоксарского району. ФГОУ ВПО "Чуваська державна сільськогосподарська академія" Кафедра: "Технологія виробництва і переробки сільськогосподарської продукції"

Моя кар'єру 3. Федеральне агентство по утворенню ГОУ "Санкт-Петербургский державний політехнічний університет" Чебоксарский інститут економіки і менеджменту (філія)

Методика аудиторської перевірки з покупцями і замовниками. МІНІСТЕРСТВО УТВОРЕННЯ РФ УСЕРОСІЙСЬКИЙ ЗАОЧНИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ КАФЕДРА АУДИТА КУРСОВА РОБОТА З дисципліни "Аудит" на тему

Полеміка як один з методів дослідження систем керування. Зміст 1. Полеміка як один з методів дослідження систем керування......3 2. Застосування полеміки в системі керування......12

Психологія й етика ділового спілкування 2. ИНДУСТРЕАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЕДЖ РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ІНСТИТУТ ПРОФЕСІЙНОГО УТВОРЕННЯ ПСИХОЛОГІЯ Й ЕТИКА ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ КОНТРОЛЬНА РОБОТА № 1

Зміст

Введення

Розділ 1. Методичні основи системи управління персоналом

1.1 Мети і функції системи управління

1.2 Організаційна структура системи управління

1.3 Кадрове забезпечення

1.4 Нормативно-методичне забезпечення системи УП

1.5 Правове забезпечення

Розділ 2. Принципи і методи побудови системи управління персоналом

2.1 Методи управління персоналом

2.2 Побудова системи управління персоналом організації

2.3 Розвиток і вдосконалення системи управління

2.4 Сучасна концепція кадрових служб

Розділ 3. Оцінка результативності системи УП

3.1 Економічна ефективність системи. Критерії ефективності

3.2 Функціонально- вартісної аналіз

Розділ 4. Передовий зарубіжний і вітчизняний досвід побудови систем управління персоналом на прикладі США, Японії, Європейських країн і РАО « ГАЗПРОМ»

Висновок

Додатку

Література

ВВЕДЕННЯ

З переходом до ринкової економіки відбуваються принципові зміни в системі управління підприємствами. Слідством таких змін стають нови підходи до організації і якості управління підприємством, а також до управлінських кадрів.

Для подолання економічної кризи необхідно вирішити ряд проблем, пов'язаних із зміною в системі управління персоналом (УП) організації. Внаслідок цього особливу важливість і практичну значущість придбаває ефективне управління персоналом. Донедавна це поняття практично був відсутній в управлінській практиці, хоч в кожній організації існувала підсистема управління персоналом (відділ кадрів), в обов'язку, яким входили прийом і звільнення працівників, навчання і перепідготовка кадрів і т. д. Але відділи кадрів, як правило, мали низький організаційний статус, були слабими в професійному відношенні. Вони були структурно роз'єднані з іншими підрозділами, які виконували функції управління кадрами (відділ труда і заробітної плати, юридичний відділ і інш.). І, як наслідок, він не був ні методичним, ні інформаційним, що ні координує центром кадрової роботи організації.

Сучасним кадровим службам не досить тільки оформляти накази і розпорядження, зберігати кадрову інформацію. Вони поступово повинні перетворюватися в центри з розробки і реалізації стратегії організації труда, мету якої підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу, розробка і реалізація програм розвитку кадрів, забезпечення справедливої оплати труда і т. д.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від колишнього ієрархічного управління, жорсткої системи адміністрування до ринкових взаємовідносин. Тому необхідна розробка нових підходів до побудови системи управління персоналом організації - побудова організаційних структур, у відповідності, з якими весь відлік функцій управління ведеться не зверху вниз, а знизу вгору. Звідси орієнтація не на ієрархічні вертикальні структури, а на багатоманітні форми горизонтальних зв'язків.

Отже, формування ефективної системи УП є однією з найбільш важливих задач сучасного менеджменту. У даній дипломній роботі будуть викладені методичні основи системи УП, принципи і методи її побудови, оцінка ефективності її роботи, а також аналіз вітчизняного і зарубіжного досвіду побудови систем управління.

У роботі були використані матеріали з книг Іванцевича Дж. і Лобанова А. А., Меськона М. Х., Кибанова А.. Я., Бавикин В., Самигина С. И. і Столяренко Л, Д., Шкатулла В. И. і інш. авторів.

Розділ 1. Методичні основи системи управління

Без управління людьми не може існувати жодна організація. Без кваліфікованих кадрів організація не зможе досягнути своїх цілей. Навряд чи оспоримо той факт, що доходи будь-якої фірми насамперед залежать від того, наскільки професіонально працюють в ній фахівці. Управління персоналом направлене на досягнення ефективної діяльності організації і справедливості взаємовідносин між працівниками. Гнучка організація труда, самоорганизация працівника і груп трудящих, їх свідома участь не тільки у виробничому процесі, але і в управлінні виробництвом стає відправною точкою створення систем управління людськими ресурсами.

Система передбачуваність

1900 Прівичность

1930,1950 Піддається екстраполяції

1970 Несподівано, але пізнаване

1990 Несподівано і невпізнанно

Майбутнє є повторення минулого

- Регламентація за допомогою інструкцій

- Фінансовий контроль

Управління на основі контролю (стабільність системи управління)

Майбутнє передбачувано шляхом екстраполяцій

- Складання поточних бюджетів

- Складання бюджетів капіталовкладень

- Цільове управління

- Довгострокове планування

Управління на основі екстраполяцій (реактивність системи управління)

Передбачувані тільки проблеми і нові можливості

Управління на основі передбачення (акцент системи управління на передбачення)

- Стратегічне планування

- Вибір стратегічних позицій

Частково передбачувані окремі аспекти зовнішньої середи фірми

Управління на основі гнучких екстрених рішень (акцент системи управління на дослідження)

- Управління на основі ранжирования стратегічних задач

- Управління в умовах несподіваних подій

Стабільність

Реактивність

Передбачення

Дослідження

Творчість (для систем управління майбутнього)

Головні ознаки, що характеризують еволюцію системи управління

Схема 1. Еволюція систем управління (№ 5, той 1, стор. 513).

У своєму розвитку теорія і практика управління пройшла декілька етапів розвитку. Еволюція систем УП представлена на схемі 1.

Кожна система складається з певних елементів. Система УП не є виключенням. Структура елементів системи управління представлена в таблиці 1 (№5, тому 2, стор. 14). У ній також представлена порівняльна характеристика різних підходів до управління персоналом.

Таблиця 1

Структура основних елементів, що формують систему

управління персоналом

Зміст елеме-тов

Елементи

системи УП

Зміст елементів при класичному підході до управління

Зміст елементів при акценті в управлінні на персонал

Ресурси фірми

Фізичний і грошовий капітал

Фізичний і грошовий капітал

Людські ресурси

Витрати на персонал

Прямі витрати

Довгострокові інвестиції

Залучення персоналу на фірму

Грошовий стимул

Активний пошук

Реклама

Соціальні пільги

Витрати на навчання

Мінімальні

Визначаються за принципом «витрати - вигода»

Форми навчання

На робочому місці

Поза фірмою, включаючи загальну освіту

Соціальна інфраструктура

Відсутня

Формуються окремі компоненти за принципом «витрати - вигода»

Стиль керівництва

Авторитарний

Визначається ситуацією

Організація труда

Індивідуальна

Індивідуальна

Групова

Регламентація виконавця

Жорстка

Різна міра свободи в організації труда

Мотивація до труда

Індивідуальна

Поєднання морально- економічних стимулів, використання різних мотивів діяльності

Горизонти (терміни) планування

Короткостроковий

Період життєвого циклу людських ресурсів

Функції кадрових служб

Переважно облікові

Переважно аналітичні і організаційні

Управління кадрами як система представлена на мал. 1.1.

Керівник кадрами

діє на ринку труда

Управління робочою силою

Вихід системи - зростання продуктивності труда

Блок 1 - Запуск

Наймання

Вибір

Переговори

Висновок контракту

Блок 2 - Процеси

Навчання

Тренування

Умови роботи

Медичне обслуговування

Профілактика і дозвіл конфліктів

Припинення найма

Блок 3 - Випуск

Виконання роботи

Ріс.1.1 Управління кадрами як система (№ 20, стор. 9).

Система управління кадрами проходить в своєму розвитку 3 стадії:

1. Аналіз ситуації - визначення потреби в робочій силі, виходячи з планів розвитку виробництва, аналізу робочої сили, пошук альтернатив і інше.

2. Постановка цілей - кадрові цілі повинні співпадати з цілями організації. Цілі включають заходи по підвищенню продуктивності і посиленню обороту робочої сили.

3. Контроль - зіставлення досягнутих результатів з планом, усунення відхилень, які можуть включати наймання, навчання працівників.

Цей підхід розглядає робочу силу як певний ресурс, але що має істотні відмінності від інших видів ресурсів, які складаються в наступному:

- найманий працівник може відмовитися від умов, на яких керівництво має намір його використати;

- він може звільниться з власного бажання;

- він може страйкувати;

- він може переобучатся іншим професіям;

- рівень оплати його труда є об'єктом тривалих переговорів;

Концепція управління персоналом базується на постулатах «школи наукового управління», в яких один з головних принципів - мінімізація вкладень в найману силу. У 70-х роках з'явилася концепція «людських ресурсів управління», виникла внаслідок синтезу шкіл «людських відносин» і «поведенческих наук», що дозволило визнати економічну доцільність капіталовкладень в робочу силу. При такому підході простежується пряма залежність величини доходу від індивідуальної продуктивності працівника, його творчого підходу і самореалізації.

Застосування концепції «людських ресурсів» вимагає здійснення кадрово-освітній політиці на рівні корпорації і держави. Корпорація являє собою социотехническую систему. Цей підхід дозволяє представити корпорацію як сукупність двох систем: технічної і соціальної, які здійснюють принципово відмінні функціональні дії.

Дії технічної системи передбачувані і контрольовані, оскільки являють собою реакцію об'єкта управління на отриману від органу управління команду.

Соціальна (особова, людська) підсистема пов'язана з вчинками і реакціями людей на команди управління, які не можуть бути однозначними і передбачуваними. Ефективність дії даної підсистеми спочатку пов'язана з підбором кадрів, т. е. кадровою політикою.

Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої фірми і розглядається як система організації і управління процесами відбору, навчання і оцінка кадрів, будучи підсистемою в загально корпорационной структурі. Управління людськими ресурсами саме являє собою складну систему, яка представлена в додатку №1 (№ 36, стор. 64).

За своїм змістом організаційна і соціально-економічна основа системи управління персоналом включає в себе:

- встановлення чіткого порядку і регламенту визначення цілей і постійне уточнення перспективних і поточних задач, що стоять перед підрозділом загалом, а також перед кожним функціональним органом управління і структурною ланкою;

- формування і постійне вдосконалення організаційної структури управління, пов'язане з уточненням кількості підрозділів і функціональних органів управління, положень, регулюючої діяльність, формальних, регламентованих правовими актами зв'язків між ними, профессиограмм для кожної посадової особи, включаючи посадові інструкції і моделі посад;

- безперервне поліпшення умов, що визначають рівень організації труда працівників (підвищення міри відповідальності, збагачення труда, вдосконалення організації труда і обслуговування робочих місць і інш.);

- постійне вдосконалення економічної діяльності підрозділу, створення найбільш сприятливих умов для оптимального поєднання колективних, індивідуальних інтересів з інтересами організації, шляхом постійного оновлення систем і норм стимулювання;

- прогнозування і планування потреби в кадрах, кваліфікація і ділові якості яких відповідали б вимогам, що пред'являються, і шляху забезпечення ними організації.

Кожне з перерахованих напрямів входить в функціональні обов'язки конкретних органів управління, але координує і направляє їх роботу забезпечує служба по управлінню персоналом.

1.1 Мети і функції системи управління персоналом

Вся безліч цілей організації можна розділити на 4 види:

- економічні - отримання прибутку від реалізації продукції, робіт, послуг;

- науково-технічні - забезпечення сучасного науково-технічного рівня продукції і розробок, вдосконалення технологій і інше;

- виробниче-комерційні - виробництво і реалізація продукції або послуг в заданому об'ємі і з необхідною ритмічністю;

- соціальні - досягнення необхідної міри задоволення соціальних потреб працівників.

У сучасних умовах як генеральна мета може бути представлена економічна мета. Дерево цілей системи управління організації представлене на мал. 1.2.

Економічна мета

1

рівень

науково-технічна мета

виробниче-комерційна мета

соціальна мета

2

рівень

Забезпечення перспективних технічних характеристик

Забезпечення якості продукції

реалізація науково-технічної продукції

зростання об'єму реалізації продукції або послуг

забезпечення ритмічності постачання продукції або своєчасності послуг

3

рівень

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

3.6

3.11

3.12

3.13

3.14

Рис. 1.2 Дерево цілей системи управління (№ 36, стор. 90).

Воно обмежене цілями, виділеними по аспектному (понятійному) ознаці декомпозиції (1 і 2 рівні), а 3 рівень по факторному ознаці.

При побудові системи цілей прийнятий той факт, що надалі типовий варіант структури буде формуватися по функціонально- цільовій ознаці як найбільш поширеному.

Оскільки соціальна мета є основою формування цільової спрямованості системи УП, то структуризація цього вигляду цілей розглядається окремо і більш детально.

Серед цілей, сформованих по факторному ознаці, потрібно виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють на всіх рівнях управління:

- планування (координація очікуваних результатів і способів їх досягнення);

- організація і регулювання (координація дій для досягнення результату);

- облік і контроль (отримання інформації про досягнення результатів);

- стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між всіма ланками і об'єктами).

Планування - це почало і основа управління. Розрізнюють стратегічне, оперативне і поточне планування. Будь-який план повинен задовольняти принципам: 1) бути економічно обгрунтованим і раціональним; 2) спиратися на реальні можливості організації; 3) повинен бути досить гнучким для внесення змін без збитку для досягнення поставлених цілей.

Організація- створення такою систем, в яку логічно вписуються три компоненти: працююча людина або група людей, економічні відносини, технічні засоби.

Хороший організатор не той, хто добре працює тільки сам, а те у кого працюють добре і підлеглі. Основні принципи управління:

- чіткий розподіл праці;

- чітка регламентація повноважень і міри відповідальності кожного працівника;

- сувора дисципліна;

- принцип єдиноначальності;

- принцип єдності напряму: колектив повинен мати єдину мету, єдиний план, єдиного керівника;

- підлеглість особистих інтересів спільним інтересам;

- справедлива винагорода працівникам;

- централізація в системі управління;

- чітка регламентація повноважень керівника;

- принцип справедливості в дозволі конфліктних ситуацій;

- принцип стабільності робочих місць;

- заохочення ініціативи низових працівників.

Форми організації діяльності:

1) делегування повноважень (передача частини управлінських функцій більш низькому рівню, але із збереженням відповідальності);

2) регламентування прав. Обов'язків, професійних функцій (юридичне оформлення прав в посадових інструкціях, трудових контрактах);

3) створення організаційної структури;

4) нормування трудовитрат і норм часу;

5) інструктаж працівників;

6) прийняття управлінських рішень.

У структурі підприємства виділяють підсистеми:

- технологічна система поведінки;

- формальна організаційна структура (структура підкорення прав, обов'язків, зафіксована в юридичних документах);

- внеформальная структура (рішення ділових задач не за формальними правилами, а на основі людських відносин. Чим більш виражена внеформальная структура, тим гірше підприємство);

- неформальна межличностная структура відносин в колективі, симпатії, антипатії.

Розрізнюють три вигляду контролю- поточний по відхиленнях; - упреждающий для недопущення відхилень, попередження збоїв, є базою для коректування дій; - результуючий.

Стимулювання - необхідно для того, щоб викликати високу мотивацію, бажання співробітників виконувати поставлену задачу найбільш ефективно.

Система цілей для УП розглядається двояко. З одного боку вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони в праві вимагати у адміністрації. З іншого боку, система повинна визначити: які цілі ставить перед собою адміністрація по використанню персоналу і які для цього необхідно створити умови. Ці цілі не повинні бути суперечливими.

Система цілей служить базою для визначення складу функцій управління. Для формування функцій необхідно виявлення їх об'єктів і носіїв. Носіями функцій управління виступають: керівництво організації, заступники керівників (включаючи лінійних керівників, які одночасно є і об'єктами управління), керівник служби управління персоналом або заступник директора по кадрах, спеціалізовані підрозділи по управлінню персоналом і фахівці з управління персоналом (вони також одночасно є і носіями і об'єктами). Об'єктами управління є всі співробітники організації.

Сучасна концепція УП схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того або інакшого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу.

При цьому особлива увага приділяється функціональному розподілу праці в області управління персоналом. Загальна концепція і структуризація функціонального розподілу праці в області УП викладена в роботах І. Хнтце. Він виділяє декілька функціональних блоків, що визначають структуру служби УП:

1 блок - Визначення потреби в персоналі. Планування якісної потреби в персоналі; Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі; Планування кількісної потреби в персоналі.

2 блок - Забезпечення персоналом. Отримання і аналіз маркетингової інформації; Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі; Відбір персоналу.

3 блок - Розвиток персоналу. Планування розвитку кар'єри і службових переміщень; Організація і проведення навчання.

4 блок - Використання персоналу. Визначення результатів і змісту труда на робочих місцях; Виробнича соціалізація; Введення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності; Упорядкування робочих місць; Забезпечення безпеки труда; Вивільнення персоналу.

5 блок - Мотивація результатів труда і поведінки персоналу. Управління зміст і процесом мотивації труда; Управління конфліктами; Використання монетарних спонукальних систем (оплата труда, участь персоналу в прибутках і капіталі); Використання немонетарних спонукальних систем (групова організація, соціальні комунікації, стиль і методи керівництва, регулювання робочого часу)

6 блок - Правове і інформаційне забезпечення процесу управління персоналом. Правове регулювання трудових взаємовідносин; Облік і статистика персоналу; Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань; Розробка кадрової політики.

Загальною і головною задачею УП є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Якісні характеристики:

- Здібності (рівень освіти, об'єм знань, професійні навики, досвід роботи);

- Мотивація (коло професійних і особистих інтересів, прагнення досягнути чого- або);

- Особисті якості, що впливають на виконання професійної ролі.

Служба УП вирішує ряд задач, які можна розділити на основні і додаткові. До основних відносяться:

- розробка кадрової концепції, кадрової політики, надання кадрових систем і інструментів;

- оформлення трудових взаємовідносин;

- набір, умови прийняття на роботу, відбір, визначення вимог і задач вакантних посад, проведення співбесіди планування кар'єри;

- підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації;

- виявлення соціальної напруженості і її зняття;

- аналіз робочого місця і робочих процесів;

- оцінка результативності труда працівників;

- консультування і підтримка керівних працівників;

- співучасть в прийнятті рішень з кадрових питань;

і т. п.

Додаткові задачі: охорона туди і техніка безпеки, розрахунок і виплата заробітної плати, надання різного роду послуг (наприклад, інформування, розв'язання соціальних проблем людей і проч.).

Свої задачі служба УП може виконувати через:

- консультування лінійних керівників;

- спільну з лінійними керівниками розробку рішень і заходів щодо їх реалізації;

- власні управлінські повноваження по виконанню відповідних заходів (наприклад, маркетинг персоналу).

Організаційний статус служби УП визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позиції її керівництва.

Основні тенденції в розвитку функціонального розподілу праці по управлінню персоналом організації:

- виділення практично всіх функціональних напрямів, що охоплюють комплекс проблем УП в діяльності фірми;

- широкий розвиток зовнішніх консультативних посередницьких фірм, працюючих з організаціями на договірній основі, активна інтеграція між організаціями по реалізації задач управління персоналом;

- делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом лінійним керівникам підрозділів і досвідченим фахівцям з одночасною організацією їх глибокого і безперервного навчання;

- розвиток центрів підготовки і розвитку персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів;

і т. д.

1.2 Організаційна структура системи УП.

Під організаційною структурою управління організацією розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими і виробничими ланками в процесі виробництва і реалізації продукції, що виявляється за допомогою інформаційних зв'язків між ними і що впливає на результат господарської діяльності.

Об'єкт управління характеризується номенклатурою, об'ємом, характером продукції, що випускається, її вартістю, чисельністю працюючих, техніко-економічними показниками і інш. показниками їх роботи.

Сукупність органів суб'єктів управління, склад їх взаємозв'язків (вертикальних і горизонтальних) утворять апарат управління фірмою. Він будується на поєднанні лінійних, функціональних або комбінованих органів управління, їх взаємозв'язків в діяльності.

Структура управління фірмою дає уявлення про її підрозділи, служби і окремих посадових осіб, їх спеціалізації, соподчиненности і взаємозв'язки.

Велику частину організаційних структур механистического (бюрократичного) типу можна розділити на дві категорії: функціональні і дивізійні структури, мал. 1.3 (№ 25, стор. 112). Останнім часом найбільший інтерес представляє комбінована або матрична структура.

Лінійна структурауправления заснована на використанні принципу иерархичности і передбачає чітке розділення на вищестоящі і нижчестоячі рівні. Лінійна ланка або орган кожного рівня тут виконує весь комплекс управлінських дій по відношенню до нижчестоячої ланки. Кожний працівник підлеглий тільки одному керівнику і, отже, пов'язаний з вищестоящою системою тільки через нього.

Кожний з органів управління володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями розв'язання функціональних проблем.

Переваги лінійної структури: чітка система взаємних зв'язків, ясно виражена відповідальність, швидкість реакції на прямі накази. Недоліки - Відсутність ланок по плануванню і підготовці рішень, тенденція до тяганини, перевантаження менеджерів верхнього рівня, підвищення залежності від особистих і ділових якостей менеджера вищої ланки.

Кожний з органів управління володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями розв'язання функціональних проблем.

Функціональна структураявляется найстарішої і найчастіше використовується. Ця структура вимагає створення підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. Т. е. вигляд структури результат департаментализації (розділення) управління на елементи (відділи), кожний з яких має свою певну задачу в управлінні, т. е. виконує певну функцію. При цьому здійснення такої задачі здійснюється з урахуванням цілей організації.

Рис. 1.3 Види організаційних структур менеджменту (№ 25, стор. 112)

Ріс.1.4 Лінійна організаційна структура.

Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність. Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій управління, з'являється штат фахівців в своїй області і що відповідають за певний напрям діяльності.

Нестачі функціональної структури: Ускладнюються взаємозв'язки, утрудняється координація, окремі відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації своїх ціліше, ніж загальних, ланцюг команд від керівника до виконавця збільшується. Позитивні сторони функціональної структури - стимулює ділову і професійну активність, поліпшує координацію в функціональних областях, звільняє лінійних менеджерів від розв'язання деяких спеціальних питань, зменшує потребу в фахівцях широкого профілю.

Ріс.1.5 Приклад функціональної структури.

Функціональна структура передбачає систему підкорення і відповідальності в залежності від функції, що виконується. Функціональному керівнику легше працювати, ніж лінійному, оскільки він компетентний і відповідальний тільки в якійсь одній функціональній області.

Один з різновидів функціональної оргструктури - дивизиональная. При ній така міра централізації управління, що філіали мають повні повноваження в прийнятті оперативних управлінських рішень. Центральний офіс вирішує питання стратегічного управління і контролює діяльність.

При дивизиональной структурі відбувається ділення по продуктовій, регіональній і демографічній ознаці, а також виділяють змішану дивизиональную структуру управління.

Ріс.1.6. а Дівізіональная (продуктова) структура.

...

Ріс.1.6. би Дівізіональная (регіональна) структура.

Ріс.1.7 Змішана дивизиональная структура.

Переваги функціональної структури: більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією певних категорій персоналу, звільнення лінійних менеджерів від більш глибокого аналізу проблем, можливість залучення консультантів і експертів. Недоліки: недостатнє чітке уявлення про відповідальність, т. до. що готує рішення не бере участь в його реалізації, тенденції до надмірної централізації.

До нових прогресивних форм організації управління відноситься матрична і квазииерархическая структура управління, мал. 1.8. а, б (№ 5, тому 1, стор. 481).

Матрична структура- ця організаційна структура передбачає одночасне використання в управлінні корпорації обох принципів (продуктового і регіонального). Таким чином, кожний керівник стає підзвітний вищестоящим керівникам відразу у двох напрямах - на вигляд продукції і по регіону, де розташоване підприємство (підрозділ). Матрична структура дозволяє організаційно вирішити задачу між функціональної координації і об'єднання різних видів діяльності, підпорядковуючи їх досягненню поставлених цілей, при цьому ефективно поєднуються вертикальні і горизонтальні зв'язки в управлінні, досягається оптимальне співвідношення централізації і децентралізації.

Квазииерархическа структурапредставлена на мал. 1.9 (№ 5, тому 1, стор. 69). Такий тип організаційної структури необхідний для підвищення конкурентоздатності підприємства. При цьому відбувається укрупнення фірми з тим, щоб використати ефект масштабу виробництва. Проблему гнучкості управління вирішують шляхом децентралізації адміністративних структур за рахунок створення дочірніх або асоційованих фірм.

Ріс.1.8. а Матрична структура управління (№ 5, той 1, стор. 481).

Ріс.1.8. би Матрична структура управління дочірніми компаніями американською фірмою «3М» (№ 5, той 1, стор. 481).

Ріс.1.9 Квазіїєрархичеська структура управління

Організаційна структура кадрової служби, як вже відмічалося, визначається її функціями, відображаючи кожну з них, і ориентированна на поставлені задачі (мал. 1.10, № 39, стор. 6).

Рис. 1.10 Місце кадрової служби в структурі організації.

Одним з найважливіших напрямів в роботі організації є робота з персоналом. Великі корпорації приділяють особливу увагу саме цій службі, т. до. від успішності її роботи багато в чому залежить продуктивність труда всіх працівників організації. На схемі 1.2 (№ 39, стор. 7) представлена структура відділу кадрів близька до ідеального варіанту.

У організаціях з невеликою чисельністю кожну кадрову функцію або декілька може виконувати один працівник.

Сектор найма робочої сили

Сектор підготовки і просування персоналу

Планування

Набір

Відбір

Інтерв'ювання, тестування

Організація інших випробувань

Розробка програм навчання

Профобученіє

Коректування життєвих планів

Сектор стимулювання і оплати труда

Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів

Аналіз трудових процесів

Планування витрат на персонал

Тарифні угоди

Вивчення мотивації труда

Встановлення систем стимулів і компенсацій

Розробка систем оплати труда: тарифних і бестарифних

Розробка інших методів оплати труда

Аналіз якості трудового життя, міри задоволення найважливіших особистих потреб через діяльність в організації

Визначення морально- психологічного клімату в колективі

Організація оцінки кадрів

Внутріфірменние переміщення

Оцінка змісту труда

Планування оптимального складу персоналу

Сектор трудових відносин

Вивчення соціальної напруженості

Висновок колективних договорів

Розвиток відносин з органами робочого самоврядування

Сектор стратегічного управління персоналом

Сектор профорієнтація і адаптації

Розробка стратеги управління персоналом для досягнення цілей організації

Планування розвитку персоналу

Аналіз інформації по ринку труда

планування потреби в персоналі

Забезпечення керівництва кадровою інформацією

Профорієнтація в колективі

Адаптація кадрів в колективі

Планування збереження персоналу

Сектор охорони труда і техніка безпеки

Група медичного обслуговування персоналу

Курси з охорони труда

Вивчення умов труда і їх коректування

Управління відносинами з охорони труда

Схема 1.2 Організаційна структура відділу кадрів.

Через ринкові зміни, збільшення обсягів виробництва, територіальної разобщенности в рамках однієї корпорації, привели до децентралізації майже всіх корпоративних штабних служб. Останнім часом йде пошук оптимальних структур всередині корпорації, розробляються різні моделі організаційних структур. Сучасна система управління організації, щоб бути ефективною, повинна відповідати трьом головним вимогам:

- повинна бути ефективна з точки зору політики бізнесу;

- регулярно оновлюватися;

- забезпечувати помірну чутливість до зміни зовнішньої середи.

При цьому форма організації повинна спиратися на три стовпи, кожний з яких відповідає одній з вимог. Для забезпечення ефективності є стовп « стійкості »; для здійснення регулярною оновлюємо ости стовп « заповзятливості »; а щоб забезпечити профілактику окостеніння - стовп « ломки звичок » (систематичне перемикання уваги персоналу на нові задачі). Система управління повинна бути готова до постійних реорганізацій, т. е. готова регулярно отпочковивать нові відділення, перерозподіляти ресурси для збільшення ефективності, залучити таланти і об'єднати їх проектні групи. Подібні реорганізації проводять IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон.

Підрозділу носії функції УП - можуть розглядаються в широкому значенні як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роль кожного спеціалізованого підрозділу по УП і організаційним статусом його керівника. Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, закріплених документально. Кадрова служба займає певне положення в організаційній структурі фірми. Її авторитет залежить від рівня професійної підготовки співробітників, корисності служби, міри впливу на кадрові процеси.

Очолює службу УП менеджер або директор по кадрах. На кожного працівника служби розробляється посадова інструкція. Статус кадрової служби повинен бути закріплений юридичним документом « Положення про відділ кадрів ».

1.3 Кадрове забезпечення

Під кадровим забезпеченням системи управління розуміється необхідний кількісний і якісний склад працівників служби кадрів організації. Розрахунок потреби в кадрах залежить від цілей і рівня планування.

До якісних характеристик відносять: рівень освіти, уміння і навики, досвід роботи в кадрових службах, особові характеристики, які повинні відповідати посаді. До складу кадрових служб входять юристи, психологи, економісти, соціологи і т. д. Зрозуміло, кадровою роботою можуть займатися і фахівці іншого профілю, але для ефективної роботи ним потрібна грунтовна спеціальна підготовка

Дослідження минулих років показали, що в кадрових службах було зайнято біля 0,7 % від загального числа працюючих в галузі тоді, як зарубе жом в службах УП працювало біля 2%, т. е. чисельність кадрової служби визначається з розрахунку 1 працівник відділу УП на 130 - 150 працівників. При цьому у нас в країні спостерігається низький рівень професійної підготовки кадровиків. У відділах кадрів працювали люди різних спеціальностей, не маючі відносини до менеджменту персоналу, був відсутній фахівці в цій області. І, як наслідок, до відділу кадрів було зневажливе відношення, низький організаційний статус і невисокий рівень оплати труда.

У зарубіжних фірмах велика увага приділяється якісному складу служби управління персоналом і його положенню в оргструктуре. Спостерігається значення служб, що все збільшується УП. У багатьох фірмах вице - президентами є начальники кадрових служб.

Останнім часом в Росії стало змінюватися відношення до кадрових працівників і їх участі в плануванні і розвитку організації. Велика увага стала приділятися професійній підготовці менеджерів персоналу, їх безперервному навчанню. Відкриваються нові учбові заклади. Відділу кадрів доцільно вступити в організацію по управлінню кадрами, щоб використати її можливості в обміні досвідом і підвищувати кваліфікацію своїх працівників. Наприклад, Російський кадровий клуб, мета якого інформаційний обмін між професіоналами в області кадрового менеджменту. Клуб випускає бюлетень « Персонал », який, на думку, авторів повинен стати заочним клубом. Відомо, що не можна якісно управляти персоналом, не спираючись на досвід інших організацій, як вітчизняних, так і зарубіжних.

Кількісний склад служб УП визначається організаційно - штатними структурами і статутом організації. При розрахунку чисельність працівників відділу керується наступним:

- загальна чисельність працівників;

- характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності, умовами роботи, масштабом і проч.;

- соціальна характеристика організації. Структурний і кваліфікаційний склад персоналу;

- складність і комплексність задач, що вирішуються по УП;

- технічне забезпечення управлінського труда.

На жаль, до цього часу ефективних загальновизнаних методів визначення потреби в кадрах управління в розрізі посад і спеціальностей ще не розроблено. Організація самостійно визначає чисельність працівників по функціях управління, їх професійному складі. Це вона може зробити наступними методами:

1. на основі многофакторного аналізу функціонального розподілу праці управлінського труда. Вибирається 1-2 істотних чинника, а потім за допомогою кореляційного аналізу виводиться математична формула, що виражає залежність між чисельністю персоналу даної функціональної групи і діючими чинниками;

2. економіко-математичні методи на основі побудови економічних моделей, які виводяться з дії реального механізму явищ і тим самим забезпечує адекватне відображення змістовного процесу. Застосування поки обмежене;

3. в методі порівняння на базі аналізу склад кадрів фахівців в розвиненій господарській системі складаються проектування потреби в фахівцях для менш розвиненої системи. Робляться спроби використання цього методу на основі формування однорідних груп організацій і виділення в них типових або передових організацій;

4. штатно-номенклатурний метод заснований на обов'язковому обліку таких чинників, як намічений розвиток виробництва, типові штати, структура підрозділів і т. п.;

5. метод розрахунку по насиченості. Насиченість фахівцями з кадрів визначається за допомогою коефіцієнта насиченості. Він обчислюється шляхом ділення числа фахівців по УП на кожні 100 або 1000 робітників і службовців, зайнятих в організації;

6. експертний метод заснований на обліку думок групи фахівців, думки яких базуються на їх професійній компетентності. Звичайно доповнює інші методи;

7. метод прямого розрахунку - визначення чисельності виходячи з розрахунку необхідних витрат на реалізацію управлінських функцій;

8. найбільш поширений розрахунок через трудомісткість (витрати труда або часу).

У цей час розроблені типові норми на підготовку і оформлення документів по діловодству. Знаючи трудомісткість можна визначити чисельність відділу (Ч):

Т5К

Ч= Ф п, де

Т - загальна трудомісткість всіх робіт, що виконуються за рік у відділі кадрів, чел-годин;

До - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання роботи, на передбачених в загальній трудомісткості;

Фп - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, годину (рівний 1910 годин).

Для визначення чисельності персоналу кадрової служби доцільно використати як зразкові нормативи часу на роботи по комплектуванню і обліку кадрів, які були розроблені Міністерством труда СРСР в 1991 р. Вони, безумовно, застаріли, але проте їх можна використати як орієнтири і як зразок однієї з методик, яку можна використати з обов'язковим коректуванням, з урахуванням реальності поставлених задач і функцій кадрової служби.

За рубежем чисельність працівників визначається виходячи з норм обслуговування, які характеризують кількість об'єктів (т. е. працівників організації) що обслуговуються одним працівником служби УП. У різних країнах склалося наступне співвідношення:

У США на 100 працюючих в організації доводиться 1 працівник кадрової служби;

в Німеччині на кожних 130-150 працюючих - 1 працівник;

у Франції на кожних 130 працюючих - 1 працівник;

в Японії на кожних 100 працюючих - 2.7 працівники.

Вказані співвідношення є середніми і можуть істотно відрізнятися по галузях, секторах і сферах діяльності.

1.4 Нормативно - методичне забезпечення служби управління

персоналом

Нормативно - методичне забезпечення - це сукупність документів організаційного, організаційно - методичного, організаційно - розпорядливого, технічного, техніко-економічного і економічного характеру, а також нормативно - довідкові матеріали і інші документи, затверджені у встановленому порядку компетентними органами або керівництвом організації.

Нормативно - методичні забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно складається в організації розробки і застосування методичних документів, а також господарювання нормативного в системі УП.

Нормативно-методичні матеріали групуються за їх змістом. Розрізнюють нормативно-довідкові документи; документи організаційного, організаційно-розпорядливого і організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного і економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при рішенні задач організації і планування труда в сфері матеріального виробництва і управління. Наприклад, норми часу управлінських процедур, інструкція державної податкової служби РФ, змінно-добові завдання і проч.

Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов'язку підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт по управлінню персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, КЗоТ, керівний документи (положення, інструкції, правила) Мінтруда і інших державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань труда, чисельності і оплат труда і т. п.

Документи технічного, техніко-економічного і економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень і робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів по техніці безпеки і інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом являетсяПоложение про підрозділ- документ, що регламентує діяльність якого-небудь структурного підрозділу кадрової служби: його задачі, права, функції, відповідальність. На схемі 1.3 (№ 7, стор. 120) представлена типова структура положення про відділ.

Схема 1.3 Структура положення про відділ, службу.

У додатку № 2 (№ 39, стор. 459) приведемо приклади положення про відділ кадрів, акціонерного товариства, що складається з начальник відділу управління кадрами і трудовими відносинами (код посади 24063), інженер по кадрах (код 22956), психолог (код 5484), фахівець з кадрів (код 26583), економіст по труду (код 27755).

Відповідальність за забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ організації управління, юридичний відділ).

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядливими документами являютсяПравила внутрішнього розпорядку, які включають наступні розділи:

- загальні положення;

- порядок прийому і звільнення робітників і службовців;

- основні обов'язки робітників і службовців;

- основні обов'язки адміністрації;

- робочий час і його використання;

- заохочення за успіхи в роботі;

- відповідальність за порушення трудової дисципліни.

У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі нормативні акти, на основі яких складаються документи внутрішнього користування:

- колективний договір:

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- положення про підрозділи (відділах, службах, групах);

- і інш.

Найважливішим організаційним документом являетсяКоллективний договір, що розробляється за безпосередньою участю підрозділу служби управління персоналом. Колективний договір- ця угода, що укладається трудовим колективом і адміністрацією по урегулюванню їх взаємовідносин в процесі виробниче-господарської діяльності на календарний рік.

До документів організаційно-методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій по управлінню персоналом. Сюди входять:

Положення по формування кадрового резерву в організації;

Положення по організації адаптації працівників;

Рекомендації по організації підбору і відбір персоналу;

Положення по урегулювання взаємовідносин в колективі;

Положення по оплаті і стимулюванню труда;

Інструкція по дотриманню правил техніки безпеки і інш.

Основоположним документом в кадровій службі є посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність в рамках кожної управлінської посади і вмісний вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, посад керівників, що містяться в Кваліфікаційному довіднику, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей організації і соціально-економічних умов. У додатку № 3 (№39, стор. 462) представлена посадова інструкція начальника відділу управління кадрами і трудовими відносинами, а в додатку № 4 (№ 39, стор. 465) - інженера по кадрах.

Аналогічно складаються посадові інструкції по інших робочих місцях в кадровій службі організації.

1.5 Правове забезпечення

Правове забезпечення складається у використанні коштів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основні задачі правового забезпечення:

- правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим працівником;

- захист прав і законних інтересів працівників, витікаючих з трудових відносин;

- дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства в області труда, трудових відносин;

- розробка і затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно - розпорядливого і економічного характеру;

- підготовка пропозицій про зміну діючих або відмінення застарілих і фактично нормативних актів, що втратили силу, виданих в організації з трудових, кадрових питань.

Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівників і інших посадових осіб (в межах прав, що надаються їм і повноважень при здійсненні ними організаційно-розпорядливих, адміністративно-господарських, трудових і інших функцій), а також на керівників системи управління персоналом і її працівників з питань, вхідних в їх компетенцію.

Головним підрозділом по ведінню правової роботи є юридичний відділ. Однак специфіка кадрових служб включать в себе повсякденне здійснення робіт, пов'язаних з прийомом, звільнення і перекладом працівників. Все це вимагає певних юридичних знань, щоб забезпечити чітке урегулювання прав і обов'язків всіх учасників трудових відносин.

Встановлюються правові норми централізованого або локального характеру. До актів централізованого характеру відноситься КЗоТ РФ, постанови уряду, акти Мінтруда РФ, Закони РФ: « Про колективні договори і угоди », «Про зайнятість населення », «Про порядок дозволу колективних суперечок » і інш. До актів локального регулювання правовідносин відносяться накази керівника, положення про підрозділи, посадові інструкції інші внутрішні документи.

Основні задачі юридичного відділу в цій області такі:

а) розробка проектів нормативних актів організації;

б) правова експертиза нормативних актів, розроблених в системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства і їх візування;

в) організація систематичного обліку і зберігання законодавчих і нормативних актів, що поступає в організацію і що видається нею;

г) інформування підрозділів і служб про чинне законодавство про труд;

д) роз'яснення чинного трудового законодавства і порядок його застосування.

У систему нормативних актів про труд входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори і інші правові акти, вживані безпосередньо в організації.

Правові акти ненормативного характеру - це розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом і всіх її підрозділів.

Основні законодавчі акти, регулюючі трудові відносини:

Цивільний кодекс;

Кодекс законів про труд (в редакції від 25 вересня 1992 р.);

Закон РФ «Про колективні договори і угоди»;

Закон РФ «Про зайнятість населення в РФ»;

Закон РФ «Про порядок дозволу колективних трудових суперечок (конфліктів)»;

Указ президента РФ «Про соціальне партнерство і дозвіл трудових суперечок (конфліктів)» і інш.

Розділ 2. Принципи і методи побудови системи управле

ния персоналом організації

Принципи управління - основоположні ідеї, закономірності і правила поведінки керівників по здійсненню управлінських функцій.

Можна виділити три чинники, що надають вплив на побудову системи УП: 1) ієрархічна структура організації - відносини влади підкорення, тиск на людину зверху за допомогою примушення, контролю над розподілом матеріальних благ; 2) культура, т. е. що виробляються суспільством, колективом спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушуючи індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примушення; 3) ринок, т. е. мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі - продажу трудових ресурсів, відносинах власності і іншого.

У сучасному менеджменті розрізнюють дві групи принципів побудови системи УП.

- принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;

- принципи, що визначають напрям розвитку системи УП, які представлені в додатку № 5 (№ 36, стор. 66-69).

Наука і практика управління розробили інструментарій (методи) вивчення стану діючої системи УП організації, обгрунтування і реалізацію нової системи. Розглянемо ці методи.

Системний анализслужит методичним засобом підходу до розв'язання проблем вдосконалення порядку управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття такого порядку управління персоналом загалом і становлячих його компонентів: ціліше, функції, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформацією, методів управління людьми, управлінських рішень; на виявлення різних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішньою середою і зведення їх в цілісну єдину картину. Системний підхід підкреслює цілісність і інтеграцію різних елементів організації, забезпечує основу для досягнення взаєморозуміння між керівниками і підлеглими.

Системний аналіз дозволяє керівнику зрозуміти ситуацію і внести відповідні зміни для досягнення найвищої ефективності. Системний підхід дає кращу основу для чіткого розподілу влади і відповідальності при виконанні різних робіт.

Метод декомпозициипозволяет розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глибочину явища і визначення його суті. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції і т. д. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, т. е. синтезувати. При цьому застосовується метод деком позиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними і цифровими.

Метод послідовної подстановкипозволяет вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного чинника окремо, під дією яких склався її стан, виключаючи дії інших чинників. Чинники ранжируются і відбираються найбільш істотні.

Метод сравненийпозволяет зіставити існуючу систему управління персоналом з подібною ж - передової організації, з нормативним станом або з станом в минулому періоді. Потрібно враховувати, що порівняння дає позитивний результат при умові сопоставимости досліджуваних систем, їх однорідності.

Динамічний методпредусматривает розташування даних в динамічному ряду і виключення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризациипредусматривает кількісне і якісне обгрунтування цілей організації загалом і системи управління персоналом з точки зору відповідності задачам організації. Аналіз цілей, розгортання їх в ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації повинні бути забезпечені взаимоувязка, повнота, сопоставимость цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно - аналітичний методсовершенствования систему управління персоналом засновується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важливе опрацювання форм систематизації думок експертів. За допомогою цього методу виявляються основні напрями вдосконалення управління персоналом, оцінці причин і недоліків.

Нормативний методпредусматривает застосування системи принципів, які визначають склад і зміст функцій по управлінню персоналом, чисельність працівників по функціях, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарату управління організацією загалом і системи управління персоналом (норма керованості, міра централізації функцій, кількість рівнів управління, число ланок, розміри підрозділу, порядок підлеглості і взаємозв'язки підрозділів), розділення і кооперацію труда управління персоналом організації.

Параметричний метод. Задача цього методу - встановлення функціональної залежності між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення міри їх відповідності.

Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати методФункционально - вартісного аналізу. Він дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або інакшої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Такий метод сприяє виявленню зайвих або дублюючих функцій управління, функцій, які по тих або інакших причинах не виконуються, визначенню міри централізації і децентралізації функцій управління персоналом.

Метод творчих совещанийпредполагает колективне обговорення напрямів розвитку системи управління персоналом групою фахівців і керівників. Ефективність методу складається в тому, що ідея, висловлена однією людиною, викликає у інших учасників наради нові, а ті, в свою чергу, породжують наступні ідеї, внаслідок чого виникає потік задумів. Мета творчої наради - виявити можливо більше варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висунення ідей кожним експертом з подальшою їх колективною оцінкою на нараді по пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

Метод 6-5 для систематизації процесу знаходження ідей по розвитку системи управління персоналом. Суть цього методу полягає в тому, що кожний з 6 членів експертної групи викладає на папері по троє ідеї і передає їх іншим членам групи, ті, в свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пишуть ще по троє і т. д. По закінченню цієї процедури на кожному з 6 листів буде записано по 18 варіантів рішень, а усього буде 108.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Це дозволяє поглянути на об'єкт вдосконалення з всіх сторін, що допомагає уникнути прорахунків.

Після проведення аналізу системи управління персоналом по різних методах, необхідно визначити шляхи реалізації вдосконалення системи УП відповідно до вищевикладених принципів. Схематично це представлене в додатку № 6 (№ 36, стор. 70). Методи проведення збір даних не викладаються, т. до. прямо не відносяться до теми дипломної роботи.

2.1 Методи управління персоналом

Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на об'єкт управління для досягнення поставлених цілей, т. е. способи впливу на колектив і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у виробничому процесі.

Методи поділяються на три групи (мал. 2.1, № 36, стор. 76):

- організаційно- адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;

- економічні, зумовлені економічним стимулами;

- соціально - психологічні, вживані з метою підвищення соціальної активності працівників.

Адміністративні - можливі три форми вияву цього методу:

1) обов'язкове розпорядження (накази, заборона);

2) погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу);

3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, побажання).

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється шляхом організаційного регламентування, нормування, інструктування.

Розпорядливий вплив на колектив або особистість передбачає підкорення, яке буває трьох типів:

- вимушене або зовні нав'язане (супроводиться почуттям залежності і приймається як натиск зверху);

- пасивне (задоволення, викликане звільненням від прийняття самостійних рішень);

- усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване підкорення.

Прямі впливи можуть посилити пасивність персоналу иили привести до прихованої непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки задач і створення стимулюючих умов.

Економічні методи виступають в наступних формах: планування, аналіз, надання економічної самостійності. Це викликає матеріальну зацікавленість працівників результатами свого труда.

Соціально - психологічні методи - сукупність специфічних способів впливу на особові відносини і зв'язки, виникаючі в трудових колективах. Для найбільшої ефективності впливу необхідно знати психологічні особливості виконавців, соціально - психологічні характеристики колективів; використати прийоми, які носять особовий характер (особистий приклад, авторитет, переконання, змагання, ритуали, культура і інше). Прийоми і способи соціально - психологічного впливу визначаються компетентністю і здатністю керівника.

Всі методи пов'язані між собою.

Ріс.2.1 Система методів управління персоналом.

2.2 Побудова системи управління персоналом

Проектування системи управління не можна відділити від проектування системи управління організацією, т. до. перша включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, але і всіх лінійних керівників - від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконує функції виробничого, технологічного, економічного керівництва. Таким чином, система управління персоналом є «кістяком» системи управління організацією.

Системний підхід при проектуванні системи УП всіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до розв'язання цієї проблеми. Проектуються всі функціональні і цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва. Проектуються взаємозв'язки всіх компонентів цілісної системи між собою і всередині системи, а також із зовнішньою середою.

Системний підхід передбачає, що роботи не можуть бути суворо розподілені між відділами організації, а повинні розглядатися як підсистеми, що частково перехрещуються. Цей підхід при побудові системи УП забезпечує більш ефективну основу для мотивації і інтеграції діяльності учасників організації, дає кращу базу для чіткого розподілу влади і відповідальності при виконанні різних робіт.

Проект системи управління персоналом включає в себе:

- техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) призначене для обгрунтування виробниче-господарської необхідності і техніко-економічної доцільності побудови і вдосконалення системи управління. ТЕО включає в себе розділи: введення, характеристика існуючої виробничої системи і системи управління, цілі і критерії вдосконалення системи управління, очікуване техніко-економічні результати, висновки і пропозиції;

- завдання на оргпроектирование (ЗО) є початковим документом для розробки проекту вдосконалення системи управління організацією. У розділах ЗО розкриваються: а) основи розробки проекту вдосконалення системи управління, б) мета розробки проекту, в) аналіз стану виробництва і системи управління, г) вимоги до побудови системи управління, д) положення по вдосконаленню системи управління організацією, е) техніко-економічні результати впровадження проекту, ж) склад, зміст і організація роботи з розробки і впровадження проекту, з) порядок приймання проекту вдосконалення системи управління організацією, і) джерела інформації;

- організаційний загальний проект (ООП) розробляється на основі затвердженого ЗО на систему управління організацією;

- організаційний робочий проект (ОРП) системи управління організацією розробляється на основі затвердженого ООП. Мета робочого проекту - розробка робочої документації, необхідної для впровадження системи управління, проведення приемосдаточних робіт, а також забезпечення нормального функціонування системи управління організацією.

Процес розробки і впровадження проекту системи управління персоналом складається з трьох стадій: предпроектная підготовка, проектування і впровадження додаток №7 (№ 36, стор. 82).

Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть розглядатися в широкому значенні як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роль кожного спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх об'єм і ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації по відношенню до кадрової служби. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.

Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її повноважень розпорядництва, але і від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби по мірі її впливу на кадрові процеси. Тому служби УП починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім по мірі розвитку кадрового потенціалу і все більшого впливу на результати роботи, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями і починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.

Структурне місцеположення кадрової служби різне в залежності від міри розвитку і особливостей організації. Виділяють декілька варіантів (№ 36, стор. 99-101).

Варіант 1Структурная підлеглість кадрової служби керівнику по адмініструванню (мал. 2.2). Основна посилка цього варіанту складається в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання задач служби персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.

Рис. 2.2 Перший варіант місцеположення кадрової служби в організації.

Варіант 2: структурне підкорення служби управління персоналом як штабний відділ загальному керівництву організації (мал. 2.3).

Рис. 2.3 Другий варіант місцеположення кадрової служби організації.

Перевагою другого варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій на початкових етапах розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. З іншого боку, потрібно виключити при такому варіанті небезпеку множинної підлеглості суперечливим вказівкам.

Варіант 3: структурна підлеглість служби управління персоналом як штабний орган вищому керівництву організації (мал. 2.4).

Даний варіант найбільш приймаємо на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль кадрової служби, хоч ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління.

Рис. 2.4 Третій варіант місцеположення кадрової служби в системі управління організацією.

Варіант 4: організаційне включення служби УП в керівництво організації (мал. 2.5).

Рис. 2.5. Четвертий варіант місцеположення кадрової служби в системі управління організацією.

Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для досить розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначна підсистема управління серед інших підсистем управління.

Потрібно також відмітити, що в останні роки в практиці західних фірм виділяється функціональна сфера управління, що отримала назву «контроллинг». Дана сфера управління концентрує в собі органи, що виконують функцію координації розвитку організації, а також загальні функції управління. На деяких фірмах кадрова служба попадає в сферу діяльності «контроллинга» (мал. 2.6).

Ріс.2.6 Типова структура «Контроллінога» з можливим включенням кадрової служби.

Формування внутрішньої оргструктури системи управління персоналом складається з етапів:

- Структуризація цілей системи управління персоналом;

- Визначення складу функцій управління, реалізації цілей системи;

- Формування складу підсистеми оргструктури;

- Встановлення зв'язку між підсистемами оргструктури;

- Визначення прав і відповідальності підсистем;

- Розрахунок трудомісткості функцій і чисельність підсистем;

- Побудова конфігурації оргструктури.

Найважливішим етапом побудови структури управління є формування складу її підсистем. Під підсистемами розуміється підрозділ (або їх ряд) або посадова особа, що виконує функції управління для досягнення певної мети. Склад підсистем системи управління персоналом, сформований на основі системи цілей організації представлений в додатку 1. Тут зображена можлива типова оргструктура управління персоналом.

Це типова оргструктура назви підсистем, характеризує головну цільову задачу, яке вирішує той або інакший підрозділ, і при необхідності може бути скорректированное. Чисельність співробітників залежить від складності задач, що вирішуються, які в свою чергу визначаються від рівня професійної підготовки кадровиків, їх структурного складу. Типова оргструктура УП, що Пропонується більше підходить для досить великої компанії з великими фінансовими можливостями.

У загальному випадку подібна структурна побудова можна розглядати не тільки як організаційно закріплення різних підсистем, але і як можливу структуризацію основних функцій управління персоналом.

Видозміна оргструктури залежить від можливості організації, кадрового потенціалу і іншого. Крім того, тут важливе значення має досягнутий методичний, кадровий потенціал, який впливає на міру долі зовнішніх консультативних фірм в реалізації тієї або інакшої цільової задачі.

Виходячи з управлінського досвіду, викладеного у відповідній літературі, можливі наступні варіанти змін оргструктури служб УП. Якщо персонал нечисленний, то незначні по своїй сумарній трудомісткості функції системи управління персоналом можуть бути доручені конкретному фахівцю, а не підрозділу. У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається постійним. Міняється тільки трудомісткість їх виконання.

Ряд функцій може бути переданий іншим службам, не вхідним в службу УП. Окремі функції можуть виконувати підрозділи технічного розвитку. Деякі функції можуть бути передані в компетенцію підрозділів по організації управління.

При досить відособлених в просторовому і адміністративному відносинах функціональних сферах організації можливий варіант представлений на мал. 2.7.

Рис. 2.7 Схема оргструктури системи УП, орієнтована на

обслуговування функціональних сфер організації.

При продуктовому типі побудови оргструктури можливий варіант, представлений на мал. 2.8.

Ріс.2.8 Схема оргструктури системи УП при продуктовій структурі.

Потрібно відмітити, що сама наявність централізованої служби УП визначається мірою юридичної і адміністративної самостійності продуктових дивізіонів.

У великих організаціях спостерігається подальше структурування внутрішніх підрозділів системи, наприклад, підрозділу у відділі навчання персоналу (мал. 2.9).

Рис. 2.9 Структура відділу навчання персоналу.

Для визначення функцій підсистем оргструктури УП необхідно, крім структуризації цілей, сформулювати критерії досягнення цілей і, в якому вигляді будуть представлені результати досягнень. Т. е. на даному етапі побудови оргструктури для кожної підсистеми потрібно відповісти на питання:

- що треба робити для реалізації цілей;

- яким чином надати результати діяльності для їх подальшого використання;

Склад функцій також представлений в додатку №1.

При розробці оргструктури особлива увага повинно приділятися формуванню зв'язків між підрозділами. Повинне чітко фіксуватися: вигляд зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії.

Розрізнюють чотири вигляду організаційних зв'язків:

лінійне (безпосереднє адміністрування) підкорення;

функціональне керівництво (методичне забезпечення, консультування);

соисполнительсво (спільне виконання робіт);

функціональне обслуговування (підготовка інформації або інакша робота суміжного підрозділу по забезпеченню процесу прийняття рішення).

Етап визначення прав і відповідальності дуже важливий, т. до. повинен бути складений чіткий баланс співвідношення прав і відповідальності для кожного керівника, фахівця будь-якого рівня. Необхідно на практиці застосовувати принцип раціонального делегування повноважень. Суть цього принципу полягає в тому, що всю процедуру рішення якої- небудь задачі розбивають на декілька частин так, щоб результат кожного приватного рішення був проміжним результатом рішення загальної задачі. За проміжний результат несе відповідальність хто- або з виконавців. Прикладом цього може служити формування оргструктури по продукту.

Для наглядності можна скласти баланс прав і відповідальності у вигляді матриці, де по рядках вказуються функції, а по стовпцях їх виконавці. Перетин рядків і стовпців складається з 2 частин: відповідальність (повна або за проміжним результатом) за виконання функції і права, необхідні виконавцю для реалізації відповідальності. Існує правило: « Для кожного виконавця його права повинні бути пов'язані з відповідальністю того виконавця, який забезпечує реалізацію цих прав» (№ 36, стор. 107). На основі цієї матриці може бути складена посадова інструкція.

На наступному етапі побудови оргструктури визначають трудомісткість кожної функції з урахуванням необхідної кваліфікації при її виконанні, і на основі цього розраховується чисельність підрозділів. Після необхідних розрахунків формується остаточна конфігурація оргструктури.

Як було вже викладено вище, роль і статус служби УП визначається рівнем організаційного і фінансового становища, можливостями розвитку. Організаційна форма також впливає на побудову системи УП. При цьому під організаційною формою розуміється поєднання двох понять: організаційно - правова форма організації і параметри організаційної структури (її тип, потужність підрозділів, особливості конфігурації структури і т. п.).

У додатку № 8 (№ 36, стор. 105) представлені деякі особливості побудови системи УП в залежності від організаційної форми загальної системи управління.

У додатку № 9 (№ 33, стор. 147) представлені можливі варіанти побудови системи УП у великій організації.

Етап впровадження спроектованої системи включає в себе стадії: матеріально - технічна підготовка; професійна підготовка управлінських працівників (навчання, перепідготовка або підвищення кваліфікації); розробка систем стимулювання впровадження проекту (матеріальне і моральне заохочення); досвідчене впровадження і впровадження проекту; король за ходом впровадження; розрахунок фактичного ефекту від впровадження проекту.

Отже, перерахуємо етапи побудови системи УП:

1. структуризація цілей організації;

2. визначення складу функцій управління для досягнення цілей;

3. формування складу підсистем (підрозділів);

4. встановлення зв'язку між підсистемами (подраздделениями);

5. визначення прав і відповідальності підсистем;

6. розрахунок трудомісткості функцій і чисельність підсистем;

7. побудова конфігурації оргструктури.

2.3 Розвиток і вдосконалення системи УП

умови господарювання, що Змінюються збільшують потребу у вдосконаленні системи управління персоналом. Як вже відмічалося раніше, в Росії назріла необхідність вдосконалення і розвитку системи управління персоналом. З цією метою необхідно глибше вивчати зарубіжний досвід, адаптуючи його до національних особливостей.

Перш ніж перейти до конкретних рекомендацій необхідно нечітко визначити принципи управління компанією. При цьому приведемо порівняльний аналіз застарілих і сучасних принципів управління, табл. 2.1

(№ 5, тому 1, стор. 514).

Таблиця 2.1

Принципи управління компанією

Старі

Нові

Пріказноє управління

Працівник сам визначає шляхи і кошти досягнення поставлених цілей

Працівники стимулюються підвищенням заробітної плати і зниженням робочого часу

Задоволення змістом труда і можливістю проявити ініціативу

Управління здійснюється повільною многозвенной бюрократичною системою

Управлінська структура складається з мінімальної кількості ланок

Трудовий процес розділений на максимально можлива кількість найпростіших операцій

Трудовий процес розділений на невелику кількість складних операцій, кожна з яких складається з трохи простіших

Індивідуальна форма оплати

Колективна форма оплати

Рішення приймаються тільки на вищому рівні управління

Рішення приймаються на всіх рівнях управління

У разі необхідності працівника легко замінити

Працівника цінять і прагнуть підвищити його кваліфікацію

Оплата труда залежить від складності операції,

що виконується Оплата труда залежить від кваліфікації працівника

Є спеціальний апарат для контролю якості

Якість контролюється самими виконавцями

Робота керівника направлена на виявлення помилок

Керівництво відмічає успіхи підлеглих

Функції управління виконують тільки менеджери; у робітників тільки виконавчі функції

Функції управління виконують менеджери і робітники

Інформація поступає на верхні рівні управління для прийняття рішень

Всі рівні управління збирають інформацію і використовують її для прийняття рішень

Якщо 7 або більше за принципи з правої колонки реалізовані в компанії, то вона на вірному шляху реорганізації. Якщо реалізовані 7 і більше за принципи з лівої колонки, то необхідно негайно почати перебудову системи управління.

При вдосконаленні системи УП потрібно мати на увазі, що умовою вдосконалення діяльності фірми є зміна системи управління і контролю поточних процесів. Більшість помилок допускається не з вини співробітників, вони лише мимовільні виконавці, вимушені працювати в обстановці, яка контролюється за допомогою застарілих систем. Керівники також не допускають помилок; єдина їх помилка полягає в тому, що вони дозволяють функціонувати системам, які не настроєні належно на потребі сьогоднішнього дня. Головний удар треба направити проти систем, за допомогою яких контролюється і регулюється діяльність фірми. Після цього необхідно створити процедури, що дозволяють регулярно провести ці крайні важливі системи відповідно до умов, що постійно змінюються.

Насамперед необхідно переглянути свої погляди на роль і вплив служби УП на діяльність організації. Зневажливе відношення до служби повинно піти в минуле, т. до. основним чинником виробництва є люди. Саме вони приводять в дію складні машини і установки, їх знання, уміння і навики рухають уперед НТП і створюють матеріальні цінності. Тому правильна організація труда працівників, соціальний розвиток трудового колективу, професійний відбір, орієнтація і адаптація, планування кар'єри - все це повинне бути покладене на плечі висококваліфікованих фахівців - менеджерів по персоналу.

У основі всякого організаційного перетворення лежить зміна в кадровій політиці фірми. Нова кадрова концепція повинна забезпечувати єдину систему роботи з кадрами, засновану на сучасних наукових розробках, а також на передовому вітчизняному і зарубіжному досвіді.

Стратегічний план розвитку фірми повинен розроблятися спільно з менеджером по кадрах. Адже стратегію здійснюють конкретні працівники, трудовий колектив. І тільки кадрові служби в повному об'ємі представляють всі потреби і проблеми персоналу організації. Як вже відмічалося, в умовах ринкової економіки процвітання фірми залежить від здібностей працівників і можливості їх творчого зростання. Кадрова політика, як розділ стратегічного плану, націлена на створення робочої сили, що володіє більш високими здібностями і ильной усвідомленою мотивацією до досягнення поставлених цілей організації.

Організаційна структура фірми повинна розглядатися в тісній співпраці з менеджером по персоналу. При умові, що той володіє достатніми знанням в своїй області. Адже саме йому доведеться підбирати персонал, займатися його розвитком. При вдосконаленні оргструктури можна використати організаційну структуру з двійчастим підкоренням. Подібна структура особливо підходить на підприємствах, що займаються не тільки виробництвом і випуском продукції, але і ведучих активну науково-дослідну діяльність.

Ріс.2.10 Організаційна структура з двійчастим підкоренням.

Цей вигляд оргструктури відноситься до децентралізованих організаційних структур. Відповідальність за керівництво і координацію діяльності окремої групи відділень надається віце-президентам, які забезпечують єдність діяльності підлеглих відділень. Керівники підрозділів фірми звітують як по вертикалі (перед президентом компанії), так і по горизонталі (перед віце-президентом, що очолює продуктову групу). Безпосередньому вищому керівнику організації підкоряється все менше число штабних служб і функцій, що виконуються ними. Відмітні ознаки:

- самостійність відділень: всі найважливіші функції, включаючи розробку виробів, управління фінансами і кадрами, виконуються на кожному з цих підрозділів;

- безперервне зростання числа відділень і вигід від цього;

- чіткий розподіл персоналу і номенклатури виробів між відділеннями;

- проста форма основної структурної ланки компанії (відділення) сприяє організаційній гнучкості управління, що сприяє найбільш ефективному використанню людських ресурсів;

- можливість здійснення безперервної реорганізації, яка головним чином відноситься до периферійних підрозділів. Базова модель організації рідко зазнає значних змін.

Для забезпечення взаємодій між різними групами є відповідні служби. Вони займаються проблемами планування і розвитку корпорації, керують науково-дослідними роботами, вирішують організаційні питання і т. п. У залежності від конкретних умов масштаби діяльності цих служби можуть бути різні.

Кадрові служби створюються, як правило, на базі старих відділів кадрів. Тут основний напрям розвитку - підвищення організаційного статусу служби управління персоналом. Адже неможливо представити вдосконалення системи управління без зростання повноважень кадровиків.

При вдосконаленні оргструктури необхідно чітко визначити права і обов'язки служби, її взаємовідношення з іншими службами і управліннями з тим, щоб забезпечити тісну і плідну роботу всіх підрозділів організації. Всі повноваження кадрової служби повинні бути закріплені документально.

Місцеположення кадрової служби може бути різним. Ці варіанти були представлені вище. При цьому повинні бути враховані всі особливості виробничої діяльності організації.

Вдосконалення системи управління персоналом повинно початися з вдосконалення процедури найма працівника з метою із зменшення текучості кадрів і зниженню рівня незадоволення роботою і розчарування. Почати необхідно правильного проведення інтерв'ю, де 80% часи повинно приділятися з'ясуванню професійного рівня кандидата, при цьому вимоги і суть майбутньої роботи повинні бути чітко сформульовані. Рішення про прийом на роботу, як правило, складається на основі особистих симпатій або антипатій, що не завжди є вірним. Потрібно більш об'єктивно приймати рішення, широко використовуючи різні тести і профдиагностику (наприклад, тести Айзенка, автоматизована система «Оцінка рівня професіоналізму працівника (СОПР) і проч.).

Інтеграція зусиль персоналу і залучення працівників в рішення широкого спектра питань ефективності виробництва, зміцнення лояльності працівників, «стиковка» поточних інтересів індивідів, груп і корпорації загалом. Єдиний шлях полягає в зміцненні кваліфікованої і вмотивованої робочої сили і залучення її в досягнення цілей підприємства. Т. е. використати стратегію «залучення», яка повинна вдягатися в форму корпоративної політики, що проводиться і що підтримується вищим керівництвом. Такої політики дотримуються концерни - IBM, «Кодак», «Хьюлет-паакард», «Форд» і інш.

Успішні результати дають розширення повноважень виконавців, забезпечення зростання задоволення трудом за рахунок впровадження різних видів стимулювання і збагачення труда, а також розширення можливості творчої і ініціативної діяльності.

Застосування на практиці тріади співучасті персоналу: - участь в прибутку компанії (посилення ролі премій за результатами діяльності, розробка і впровадження системи бонусов і т. п.), - участь в управлінні (створення колективів самоврядування, участь представників трудящих в спостережливих порадах організації, посилення ролі працівників при прийнятті рішень з питань технологічних новин, модернізації виробництва, стимулювання раціоналізаторського руху, створення російських «гуртків якості»), - участь у власності (через розподіл цінних паперів компанії серед співробітників).

Ефективне делегування повноважень і розширення практики прийняття консенсусних рішень при зміцненні неформальних комунікацій. При цьому потрібно розрізнювати делегування відповідальності і повноважень.

Зміна ролі кадровиків при перебудові змісту їх роботи, наповнення новим змістом традиційних або поява додаткових функцій управління. Т. е. нарівні з навиками кадрової роботи, менеджер повинен розуміти взаимоувязанность діяльності з трудовими ресурсами зі стратегічними планами, а також нести відповідальність за ефективність кадрової роботи.

Вдосконалення концепції безперервного навчання (не тільки на базі учбових центрів, але і через самопідготовку), і як наслідок зростання професійного рівня фахівців з управління персоналом. Тут потрібно приділити увагу внутрифирменной підготовці і навчанню.

Тут потрібно використати передовий досвід ведучих учбових центрів країни. Наприклад, при РАО «Газпром» діє унікальний в своєму роді Галузевий науково-дослідний учебно-тренажерний центр (м. Калінінград), де розроблені програми навчання персоналу по різних напряму діяльності, при цьому використовуються сучасні кошти комп'ютерного навчання.

При розробці концепції безперервного навчання персоналу кожна компанія повинна сама визначати напрями розвитку персоналу. При цьому повинні виділятися кошти на створення як спеціальних, так і загальних учбових програм. Вдосконалення системи стимулювання, де значний акцент робиться не на зарплаті, а на додаткових виплатах від ефективної роботи підрозділу. При цьому система планових показників повинна бути адаптована до ринкових умов. Наприклад, використати так звані «відкладені премії». Це означає, що за створення нової продукції виплачуються значні премії, але виплата їх відкладається на фіксований термін, протягом якого відбувається створення і первинна реалізація новинки. Подібні системи стимулювання особливо підходять для великих компаній, що займаються не тільки виробничої діяльність, але і активно працюючих в області досліджень і розробок. Наприклад, «Газпром», до складу якого входять не тільки добувні і переробляючі підприємства, але і науково-дослідні інститути.

Використати принципи наукоемкого бізнесу для оплати труда, передача господарських повноважень і скорочення планових показників, що становлять основу преміювання, самому підрозділу. Т. е. персонал самостійно знаходить перспективи розвитку і збуту продукції, які приведуть до зростання особистого доходу. Наочним прикладом може служити компанія «Кевекс» (США). Висококваліфікований персонал відділення створює унікальне обладнання, комп'ютерні компаненити і спеціальні програмні забезпечення. Господарська діяльність відділення контролюється корпоративним керівництвом по двох показниках: доле витрат по труду в об'ємі продажу і по нормі прибутку. Підрозділу встановили норматив витрат по труду 33%, при цьому фонд зарплати повинен становити 100 тис. $, т. е. передбачуваний об'єм продажу повинен скласти не менше 300 тис. $. Різниця об'єму продажу і норми прибутку йде на покриття витрат виробництва (120 тис. $), амортизацію і податки (60 тис.$) і інше

(20 тис. $), 20 тисяч, що залишилися йдуть на премії і бонуси. Якби цільова установка норми прибутку становила 20%, то додаткових коштів для преміювання не отримали б. Ці кошти треба запрацювати: персонал, що має широкі пошукові повноваження і можливості, варто перед необхідністю знайти резерви, нові рішення і перспективні ідея для підвищення ефективності роботи загалом.

Таким чином, встановлення більш тісної залежності доходів і додаткових соціальних виплат з кінцевою ефективністю досягнення цілей підрозділу, проектів, нововведень і іншого примушує персонал прикладати додаткові зусилля для розробки і реалізації проекту, зміцненню групової відповідальності і роботи, підтримка инициативности і ентузіазму.

Наступний напрям вдосконалення системи управління персоналом полягає в правильному визначенні кількісного і якісного складу працівників. Не секрет, що раніше труд кадровика цінився мало і вважався низько кваліфікованим. У сучасних ринкових умовах кадрові служби повинні бути забезпечені професіонально підготовленими кадрами. Виникають наступні напрями вдосконалення:

- цілеспрямована підготовка фахівців в ВУЗах;

- розвиток систем безперервного навчання кадровиків (адже управлінська наука не стоїть на місці, а постійно розвивається);

- використати ротацію кадровиків в інші виробничі або організаційні підрозділи. Це необхідне по декількох причинах: 1) менеджер по кадрах повинен мати уявлення про діяльність всієї організації, про суть всіх робіт, що виконуються лінійними менеджерами. Знаючи це, менеджер буде краще собі представляти потреби працівників і умови їх труда. Отже, його робота буде ефективнішою, т. до. буде заснована на практичних знаннях. Наприклад, менеджери, що займаються плануванням кар'єри, при переміщенні їх на якій - або виробнича дільниця зможуть краще познайомиться з кандидатами на просування, будуть реально собі представляти в яких областях потрібно планувати навчання, як вдосконалити організацію труда і відпочинку. 2) не секрет, що робота в кадрових службах частково рутинна і паперова. Багато які працівники починають відчувати застій, незадоволення. Тимчасовий переклад дасть точок для розвитку, самообразования, викличе інтерес до нових обов'язків, а після повернення на старе місце працівник з новою старанністю візьметься за колишню роботу. 3) тимчасовий переклад може розглядатися як альтернатива звільненню.

- тісно співробітничати з всіма підрозділами організації;

- розробляти більш довершені критерії відбору в кадрову службу;

- використати сучасні розробки в області кадрового менеджменту (наприклад, комп'ютерне забезпечення в області навчання, атестації, організації тестування і т. д.);

Кількісний склад служби повинен бути необхідним і достатнім. Потрібно звернути увагу на віковий склад відділу кадрів. Необхідно забезпечити найбільш ефективне поєднання працівників різного віку. У " немолодих" працівників знижується здібність до навчання, мобільність мислення. "Молодим" не вистачає досвіду роботи, не досить знань. При цьому необхідно створити хороший психологічний клімат під час роботи, щоб забезпечити спадкоємність знань між поколіннями. Цим повинна займатися група психологів і соціологів (якщо організація спроможний передбачити їх в своєму штаті).

Розвиток і вдосконалення оргструктури неминуче відіб'ється на організації труда і якості трудового життя. Виникає проблема зміни характеру труда таким чином, щоб труд давав працівнику внутрішнє задоволення і можливість задоволення вищих потреб людини - самоствердження, зацікавленість і розвиток особистості. Отже, необхідно: а) розширення об'єму роботи (збільшення ответвенности, розширення кола спілкування); б) збагачення змісту його труда (поліпшення соціально- економічного змісту труда, розвиток таких характеристик трудового процесу, які дозволяють більш повно використати творчі, новаторські і організаційні здібності людини); в) повинна спостерігатися віддача від роботи, т. е. як працівник, так і його керівник повинні бачити, що результат труда застосовується на практиці. Останнє особливо важливе, т. до. на практиці дуже часто рекомендації і розробки кадрових служб залишаються без належної уваги.

Вдосконалення організації труда шляхом розширення об'єму і збагачення змісту роботи сприяє тому, що знищується монотонність і беззмістовність труда, об'єднуються розрізнені елементи в єдине ціле. У цих умовах працівник має повну інформацію про процес труда, про кінцеву мету, що необхідно для розуміння його місця і ролі в організації.

Система управління персоналом зачіпає такий аспект діяльності як впровадження гнучкого робочого часу і гнучкого робочого місця. Гнучке робоче місце в доповнення до змінного графіка, розділенню обов'язків однієї штатної одиниці між двома співробітниками дозволяє варіювати не тільки час, але місце виконання обов'язків. При цьому збільшується кількість робочих місць, що повинно привести до зростання зайнятість населення, а також дає можливість співробітникам виконувати роботу на будинку (у випадку з керівними працівникам або фахівцями, які вимушені залишатися на робочому місці допізна) або на іншому робочому місці, коли обов'язки працівника вимагають постійних роз'їздів. У цьому випадку у працівника з'являється можливість для самореалізації при використанні індивідуального графіка роботи.

Можливий також варіант роботи, званий телеработой, яка виконується вдома на персональному комп'ютері, підключеним до мережі фірми.

Розділення посад - це надання однієї посади при повному робочому дні двом співробітникам, кожний з яких працює як правило щотижня по два з половиною дня. Вони ділять зарплату і інші матеріальні цінності, які встановлені працівникам, зайнятим повний робочий день. Цей метод дозволяє втримувати цінних співробітників в штаті організації, а також створити додаткові робочі місця.

Вдосконалення організації труда неможливо представити без вдосконалення системи просування по службовим сходам і зростання картери.

Просування по службі для: - робітників - за принципом ієрархії посад; - службовці - паралельні службові сходи (одночасно з ієрархічними сходами шикується паралельний ланцюжок з різних звань, що привласнюються кваліфікованим фахівцям, що займаються професійними задачами, а не адміністративною роботою); - вищих керівників - система двох ієрархій (посад і статусів). Ієрархія посад складається з: розділу підприємства, розділу відділу, розділу сектора, групи і т. п. Ієрархія професійного статусу: головний інженер, заст. головного інженера, старший інженер і т. п. Просування по статусу відбувається у відповідності зі стажем роботи в компанії автоматично. Підвищення по посаді враховує особисті здібності і завзяття, зміст роботи і її результативність і т. д., т. е. швидкість просування індивідуальна і різна в залежності тільки від особистих якостей. Між рівнем посади і рівнем статусу є певна відповідність. Але працівник може просуватися по ієрархії статусів, при цьому залишаючись на колишній посаді.

Не можна також забувати про матеріальне стимулювання працівників служби УП. Їх внесок в спільну справу важко цінити вартісними категоріями. Традиційно кадровики мали низький рівень зарплати. Але в сучасних умовах труд менеджера по кадрах став оцінюватися більш високо. Тут виникає необхідність створення нового підходу або вдосконалення колишньої бази в області оплати труда і матеріального стимулювання.

Потрібно розробляти спеціальні програми стимулювання всіх працівників організації. Принципи побудови системи стимулювання можуть складатися з двох частин: загальні і спеціальні. До загальних відносяться: сильні переконання, політика повної зайнятості, непрямий контроль, особисті стимули, розвиток неспеціалізованої кар'єри, підвищення міри різноманітності роботи, особиста участь працівника в прийнятті рішень, розвиток загальної культури працівника, додаткові пільги, участь в прибутку і т. п. Спеціальні принципи: віра в індивідуалізм, специфічність кадрових процедур, єдиний статус співробітників, тривала підготовка, максимальна відповідальність, заохочення розходження у поглядах, горизонтальні зв'язки, институализация змін.

Зарплата - основна грошова винагорода. Організація не зможе набрати робочу силу високої якості і втримати її, якщо вона не виплачує належної винагороди і не має шкали оплати, стимулюючої людей в роботі на даному місці.

Розробкою структури зарплати і стимулювання займається відділ кадрів. У своїй роботі він повинен використати різні методи досліджень результатів труда, рівня прибутку, конкурентоздатності фірми, а також застосовувати різні інновації в області оплати труда.

У системі ринкових відносин це зробити не просто. Це збільшує вимоги, що покладаються на службу УП. Менеджери персоналу повинні працювати в тісній співпраці з відділом інновацій, плановим і маркетинговим отелом і іншими підрозділами. Таким чином, ми підійшли до ще одного напряму розвитку систем управління персоналом - розширення і поглиблення взаємозв'язків між всіма підрозділами організації.

Одна з насущних проблем системи УП - слаборазвитое інформаційне і технічне забезпечення. Часто інформаційний обмін між всіма підрозділами утруднений через організаційні і технічні складності. Останнім часом все частіше стали використати внутрішнє інформаційне забезпечення через комп'ютерну мережу. Але кадрова служба, на жаль, в технічному забезпеченні залишається слаборазвитой. Це також утрудняє застосування автоматизованих систем управління (АСУ).

Використання АСУ - це досить перспективний напрям розвитку, при цьому управління кадрами в нашій країні декілька специфічно, що для його комп'ютеризації мало підходять зарубіжні аналоги. Але російські програмісти їх успішно адаптують або самі на місцях займаються створенням і впровадженням АС-кадри.

АСА-кадри дозволяє вирішити питання, пов'язані в обліком кадрів, рухом трудових ресурсів, як по підприємству загалом, так і всередині підрозділів. Система дає необхідну і повну інформацію про кількісний і якісний склад працівників. Це підвищує якість обліку і сприяє створенню оптимальної бази для планування і організації роботи з кадрами (визначення потреби в кадрах, підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації, планування кар'єри і т. п.). Сучасні розробки призначені для автоматизації всіх управлінських функцій, пов'язаних з персоналом від формування структури організації до бухгалтерських розрахунків (наприклад, система управління « Бос-кадровик» від фірми BAAN).

Необхідно широко впроваджувати системи участі працівників в прибутку, власності і управлінні компанії. Участь в прибутку- при цьому трудовий дохід розбивається на дві частини: постійна (основна заробітна плата, визначувана в ході виробітку тарифногосоглашения в межах колективного договору) і змінна. Відносно другої частини адміністрація, і працівник укладають особливу угоду, яка реєструється в податкових органах для отримання податкових пільг. Величина змінної частини залежить від безлічі чинників. Постійна частина зарплати не нижче, ніж в аналогічних компаніях. З частки прибутку постійним працівникам виплачуються бонуси (премії), що становлять приблизно чверть зарплати або більш. Форми виплат з прибутку: річні платежі зайнятим, виплати в пенсійний фонд, інше. Участь у власності- передача частини власності рядовим працівникам за допомогою акцій. Ця концепція виходить з того, що основні фонди придбаваються в рахунок майбутніх доходів. Можна це зробити за рахунок поширення акцій серед працівників (децентралізація власності). Участь в управлінні- виражається в функціонуванні спеціальних органів - виробничих рад, консультативних комітетів, робочих директорів. Право участі в прийнятті рішення реалізовується в питаннях: організації труда, форм і рівня зарплати, консультації з питань кадрових програм. Працівники можуть організувати спостережливу раду або робочий комітет.

Кожне підприємство повинне саме розробляти гнучкі, прогресивні системи управління, що активізують діяльність працівника. Основні системи активізації діяльності працівників:

- організація раціоналізаторського руху;

- створення невеликих творчеких груп;

- цільове управління з використанням кількісних критеріїв оцінки роботи;

- періодична зміна характеру роботи;

- розширення сфери діяльності з метою виключення монотонності;

- використання преміальних систем.

Прогресивні системи управління:

- система планування;

- система активізації персоналу;

- система участі в прибутку, управлінні і власності;

- система управління якістю труда;

- логистическая система управління.

Також необхідно вдосконалити систему підвищення кваліфікації і рівня утворення працівників. Потрібно зазделегідь передбачати в бюджеті засобу для програм утворення співробітників. Використовуючи при цьому сучасні методи навчання, наприклад, тренажери, комп'ютерні програми і т. п.

На основі вищевикладеного можна визначити основні напрями вдосконалення і розвитку систем управління персоналом:

Вдосконалення кадрової політики, що забезпечує ефективну діяльність кожного підрозділу і окремого працівника;

Вдосконалення організаційної структури управління;

Зміна організаційного статусу служби УП таким чином, щоб здійснювалася тісна співпраця з іншими підрозділами, при цьому права, відповідальність і повноваження служби УП повинні збільшиться;

Вдосконалення якості трудового життя кадровиків, починаючи від організації труда і закінчуючи різними соціальними гарантіями працівникам;

Вдосконалення програм підготовки і навчання кадрів;

Використати двійчасті ієрархічні сходи для кар'єрного зростання працівників;

Оновлення матеріально- технічної бази, використання типових систем «АС-кадри»;

Більш конкретні рекомендації повинні розроблятися на кожному підприємстві з урахуванням його особливостей.

2.4 Сучасна концепція кадрових служб

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб на підприємствах зазнають істотних перетворень, пов'язаних, передусім з широким впровадженням електронно-вичеслиительной техніки. Змінилася роль і місце цих служб в управлінні виробництвом: вузько спеціалізовані функції змінилися управлінськими, методи керівництва стали більш гнучкими, поглибився аналіз внутрифирменних зв'язків.

Світовий досвід показує, що головне у вдосконаленні управління виробництвом - це вдосконалення управління персоналом. Створення конкурентно здатного підприємства завжди пов'язане з людьми, працюючими на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи, форми і методи роботи грають важливу роль, але реалізації всіх можливостей, закладених в нових методах управління, залежить вже від конкретних людей.

Управління персоналом придбаває все більше значення як чинник підвищення конкурентоздатності, долгосрочности розвитку організації. Відмінність сучасного підходу від традиційного УП:

- по критеріях ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат);

- по ознаці контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль);

- за переважною формою організації (гнучка, а не централізована бюрократична форма організації);

Характерна риса сучасної концепції - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найма до виплати пенсії.

Традиційно підрозділи по управлінню персоналом виконували функції обліку особистого складу. Нечисленні кадрові служби укомплектовувалися переважно конторськими службовцями. Сьогодні кадрові підрозділи виконують багато які функції, що раніше розосередилися по економічних, виробничих і інших підрозділах. Їх інтеграція свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів в практиці внутрифирменного керівництва. Керівники багатьох фірм переглядають свої погляди на положення служби кадрів в рамках фірми. Працівники цих служб повинні мати право брати участь в реалізації політики використання трудових ресурсів на підприємстві, в аналізі людських проблем, передбачувати майбутні потреби в нових робочих місцях, вивчати нові тенденції, що відбуваються в суспільстві через економічні, соціальні і політичні процеси.

Керівник кадрової служби повинен бути управленцем, багатостороннім фахівцем, який може вести справу в інтересах всього підприємства. Останнім часом велика увага приділяється підготовці фахівців кадрових служб.

У цей час найбільші зусилля кадрових підрозділів направлені на вдосконалення трудових відносин, розробку і реалізацію учбових програм і програм соціального розвитку. Таким чином, все більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні і організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень кадровиків. У їх склад тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів.

У останні роки у внутрифирменном управлінні виділяють ряд нових професій, в тому числі фахівці з набору (рекруйтери), інтерв'юери (психологи, провідні співбесіду з претендентами на отримання роботи), методисти і інструктори, консультанти з питань кар'єри. Середній розмір кадрової служби - один фахівець на 135 зайнятих на фірмі.

У цей час багато які кадрові функції для компанії виконують спеціалізовані консультаційні організації, учбові центри, фірми по підбору персоналу, фірми кадрового забезпечення. Останні заслуговують окремої уваги, т. до. з'явилися вони порівняно недавно.

Фірми кадрового забезпечення здійснюють набір персоналу за контрактом. Процедура виглядає так: підприємство «звільняє» працівника; фірма кадрового забезпечення приймає його; фірма кадрового забезпечення укладає з підприємством, де працював цей службовець, контракт про передачу останнього в її розпорядження на певний термін або без терміну. При цьому працівник поміщається колишню (з якого він практично не звільнявся). Вигоди: підприємство зменшує чисельність основного персоналу і платить менше податків, а також економить на адміністративних витратах; фірма кадрового забезпечення розширює завивання масштаби і рівень прибули; працівник, будучи тепер в складі великої фірми, отримує більш значні пільги (медичне і соціальне страхування, субсидії, пенсійні внески). Це сприяє зниженню текучості, поліпшенню морального клімату.

Кінцева мета створення подібної фірми - сформувати групу з 100 компаній самих різних галузей, які могли б користуватися послугами фірми кадрового забезпечення в залежності від їх потреби в робочих тих або інакших професій. Фірми кадрового забезпечення отримали широке застосування в США, Японії, в Європейських країнах.

Отже, виділимо найбільш характерні риси кадрових служб на сучасному етапі.

Кадрова служба, отримавши нові функції в чому склався умовах, розглядається як серйозна професійна служба, т. до. для реалізації цих функцій потрібні відповідні спеціальні знання, навики і уміння. Враховуючи різноманіття функцій кадрової служби, на великих підприємствах відбувається спеціалізація підрозділів всередині цієї служби.

Розвиток кадрової служби відбувається одночасно з розвитком підприємства, соціального законодавства, змін відносин з профспілковими організаціями і т. д. На великих фірмах спостерігається централізація кадрових служб.

Розділ 3. Оцінка результативності системи управління

персоналом організації.

Немає необхідності доводити, що в ринкових умовах ефективність господарської діяльності у величезній мірі залежить від якості роботи служби управління персоналом, результативності рішень, що приймаються ними. Тому важко переоцінити значення своєчасного, об'єктивного, всебічного аналізу діяльності служби УП. Такий аналіз може дати необхідні відомості для корінних змін в характері і ефективності діяльності будь-якого підприємства.

Ефективність організації загалом залежить від рівня ефективності внутрішньої, т. е. від того на наскільки «правильно створюються потрібні речі». Внутрішньо ефективна організація раціонально використовує всі види ресурсів, в тому числі і трудові ресурси. При цьому продукція або послуги проводяться з мінімальними витратами і високою якістю. Отже, ефективне управління організацією можливе тільки при наявності ефективної системи управління. Для того щоб оцінити рівень ефективності необхідно провести ретельний аналіз системи.

Оцінка результативності труда - одна з функцій по управлінню персоналом, направлена на визначення рівня ефективності виконання роботи кадровиком, підрозділом. Вона характеризує їх здатність впливати безпосередній чином на діяльність якої- небудь виробничої або управлінської ланки.

Як вже відмічалося, всяку роботу і діяльність здійснюють конкретні люди (в нашому випадку працівники служби УП), і тому в даному розділі буде викладена оцінка результативності труда як підрозділу загалом, так і його працівників, а також оцінка економічної ефективності вдосконалення системи УП.

На показники кінцевих результатів труда впливає ряд чинників:

- етественно-біологічні (підлога, вік, розумові і фізичні здібності людини);

- соціально-економічні (стан економіки, рівень життя, соціальна захищеність);

- технико-організаційні (характер задач, що вирішуються, умови і складність труда);

- соціально-психологічні (відношення до труда, психологічний клімат в колективі);

- ринкові (конкуренція, інфляція, акціонування підприємств).

Облік всіх цих фактів необхідний при комплексній оцінці результативності, т. до. це підвищує міру обгрунтованості, об'єктивності і достовірності виведення.

Загалом, вигляді результат труда характеризується досягненням поставленої мети при найменших витратах. При проведенні оцінки результативності необхідно визначити кількісні і якісні критерії, що відображають кінцеві цілі організації або підрозділу. До них відноситься якість роботи, що виконується, її кількість, ціннісна оцінка результатів.

При виборі критеріїв потрібно враховувати:

1) цілі проведення оцінки. Вони можуть бути адміністративні (наприклад, для підвищення або пониження по службі); інформаційні (інформування працівників про рівень їх роботи); мотивационние (для розробки систем стимулювання).

2) для якої категорії і посади працівника встановлюються критерії, т. до. працівники різних категорій вносять свій внесок в управлінський процес. Наприклад, в критерії оцінки результативності труда керівника служби УП входять: продуктивність труда і її динаміка, показник текучості кадрів, кількість вакантних місць і число претендентів на них, показники по навчанню і підвищенню кваліфікації, витрати на персонал і інше, т. е. показники відображають підсумки управлінської діяльності. Тоді як результат труда фахівців (менеджер по кадрах) визначається виходячи з об'єму, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ним посадових обов'язків.

Розрізнюють прямі (кількісні) і непрямі показники. До перших відносять: оперативність роботи, напруженість і інтенсивність труда, його якість. Непрямі оцінки характеризують діяльність працівника по критеріях, відповідних «ідеальним» уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки і функції, і про те, які якості повинні бути виявлені в зв'язку цим.

Для оцінки частіше за все використовують бальну систему. Процедура оцінки результативності буде більш ефективною, якщо:- встановлені стандарти результатів і критеріїв їх оцінки; - розроблена процедура проведення оцінки (де, коли, ким проводиться, її методи); - надання повної і достовірної інформації оцінювачу; - обговорення результатів оцінки з працівниками.

У цей час вирішується проблема комплексної оцінки персоналу, т. е. його професійних, особистих і ділових якостей. Це необхідне для оцінки ефективності діяльності працівника. При цьому потрібно мати на увазі, що під ефективність розуміється результативність труда, т. е. співвідношення досягнутого результату із зазделегідь запланованому. Чим ближче це співвідношення до 1, тим вище ефективність труда працівника. Під ефективністю також розуміється співвідношення витрат робочого часу на одиницю продукції або певного вигляду робіт. Ефективність діяльності керівника оцінюється за результатами роботи очолюваного ним колективу, виконання ними планових завдань або договірних зобов'язань, а також стан соціально- психологічного клімату.

3.1 Економічна ефективність системи управління.

Критерії ефективності.

Як вже відмічалося, ефективне управління неможливе без ефективної системи УП. Система управління повинна ефективно координувати рух всіх складових частин організаційної системи. Необхідно створити таку систему управління, яка ліквідовувала б конфлікт між формальною і неформальною (асоційована група людей) сторонами організації.

Економічна еффектность залежить насамперед від продуктивності труда персоналу. Тут і далі буде йти мова тільки про персонал служби управління персоналом. Продуктивність потрібно розглядати двояко: індивідуальна продуктивність і продуктивність організаційно технічних засобів. Отже, під «системою управління організацією загалом »потрібно розуміти наявність двох взаємопов'язаних підсистем: система управління персоналом і система управління організаційно- технічними засобами.

Ефективна система управління персоналом повинна функціонувати по законах ефективної мотивації, в той час як ефективна система управління організаційно- технічними засобами по законах ефективної організації труда з урахуванням вертикальних і горизонтальних його розділення і на основі технологій, що використовуються.

Система управління персоналом повинна бути автономна, базуватися на ефективному механізмі мотивації і легко пристосуватися до будь-яких організаційних змін. Створення ефективної системи управління персоналом, пряма і безпосередня функція, яка складається в забезпеченні максимально високого рівня індивідуальної продуктивності труда на кожному робочому місці в ієрархічній структурі організації незалежно від її розмірів.

Система управління персоналом є ефективною, якщо в будь-яких виробничих ситуаціях вона дозволяє керівникам максимально ефективно управляти кожним працівником організації. Впровадження і функціонування система управління персоналом, створеної відповідно до даного критерію, дозволяє керівникам всіх рівнів управління займатися виключно координацією зусиль підлеглих, начисто забувши про примушення, переконання і іншому подібному. Така система покоїться на ефективному механізмі мотивації, який дозволяє забезпечити особисту зацікавленість кожного працівника у високих результатах його труда і тим самим сприяти зростанню індивідуальної продуктивності труда.

Ефективна система УП повинна являти собою мислячу систему, при функціонуванні якої може бути синхронно і в масштабі всієї організації забезпечений правильний персональний підхід до кожного працівника з практично миттєвим реагуванням на найменші зміни розмірів його трудового внеску.

Отже, розглянемо основні показники, що характеризують ефективне управління персоналом:

8Економический потенціал виробниче-комерційної діяльності підприємства (Кеп), що показує відношення економічного, соціального, організаційного, технічного потенціалу (Еп) до сумарних приведених витрат на виробництво і реалізацію продукції (Зс).

Еп

Кеп= Зс

Значення Кеп > 1 показують ефективну роботу апарату управління підприємства; якщо Кеп > 1, це озачает, що управління здійснюється неефективно.

- Економічна результативність управлінської діяльності показує коефіцієнт Кер, що розраховується як відношення доходу Д до загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції за рік Зпр:

Д

До ер =Зпр.

- Коефіцієнт Кзу характеризує частку витрат на управління і представляє відношення загальної суми управлінських витрат Заз до загальної суми витрат на виробництво за рік:

Заз

Кзу= Зпр

- Співвідношення чисельності апарату управління Чау до чисельності промислово виробничого персоналу Чппп показує коефіцієнт Кз:

Чау

Кз =Чппп

- Про співвідношення лінійного Чалий і функціонального Чаф персоналу апарату управління свідчить коефіцієнт Клф:

Чалий

Клф= Чаф

- Економічна ефективність управлінської діяльності Кеа, що розраховується як відношення прибутку П до чисельності апарату управління:

П

Кеа= Чау

- Коефіцієнт Кдо показує динаміку оплати труда управлінського персоналу у вигляді відношення середньої оплати труда одного працюючого ОТс до його виробітку Вр:

ОТс

Кдо= Вс

Доцільно визначати узагальнені, комплексні коефіцієнти Кок, що дозволяють врахувати вплив окремих показників на кінцеві результати роботи, по формулі:

mi

Кок=Sq¡А¡,

i=1

де mi - кількість показників, приятих для оцінки виду управленчсекой діяльності, q¡ коефіцієнт вагомості показника (він встановлюється експертним методом по характеру впливу на результат роботи при цьому сума повинна дорівнювати 1), а Аi - кількість балів по пятибалльной шкалі, оцінюючий певний вид діяльності керівництва підприємством.

Кок > 1 показує компетентність, ефективність управлінської діяльності.

При створенні ефективної системи управління персоналом в Росії необхідно враховувати наступне:

У суспільстві, яке трансформується, процес навчання кадровиків і освоєння ними нових методів управління повинен стати усвідомленим і безперервним;

Російські кадровики зобов'язані знати социокультурние особливості середи, в якій вони працюють, і те, чим вона відрізняється від іншого миру;

Вітчизняні фахівці з кадрів повинні володіти основами зарубіжної теорії і практики управління і уміти співвідносити їх з реаліями російської культури;

Цінячи свій накопичений досвід, російські кадровики повинні адаптувати його до економічних умов, що є з урахуванням нової західної технології;

Не треба механічно копіювати зарубіжні методи управління персоналом.

Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом.

Оцінка діяльності підрозділів УП - це систематичний, чітко організований процес, направлений на соизмерение витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому, з підсумками діяльності інших організацій.

Оцінка діяльності кадрової служби базується на визначенні того, наскільки кадрова складова сприяє досягненню цілей організації і виконанню відповідних задач.

Результати оцінки служать підсумковими індикаторами, що фокусують увагу на основних проблемах роботи з персоналом, таких, як якість роботи, що виконується, задоволення працівників, виконавська дисципліна, текучість кадрів.

Оцінка діяльності кадрової служби спирається на критерії ефективності, виражені в об'єктивних показниках розвитку виробництва, які представлені в таблице3.1 (№ 36, стор. 485).

Таблиця 3.1

Показники ефективності діяльності підрозділів управління персоналом

Показники економічної ефективності

Показники міри відповідності

Показники міри задоволення працівників

Непрямі показники ефективності

Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованими працівниками відповідної кількості і якості, і отриманих результатів діяльності;

Чисельність працівників і числа робочих місць (кількісна укомплектованість кадрового складу);

Роботою в даній організації;

Текучість кадрів; рівень абсентизма; продуктивність труда;

Витрати на окремі напрями і програми діяльності кадрових служб з розрахунку на одного працівника;

Професіонально кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва загалом (якісна укомплектованість);

Діяльністю підрозділів управління персоналом

Показники якості продукції (відсоток браку, рекламацій і проч.);

Кількість жалоб працівників;

Рівень виробничого травматизму і профзахворювань;

Ефект впливу окремих кадрових програм на результативність діяльності працівників і організації загалом;

Відношення бюджету підрозділу управління персоналом до чисельності персоналу,

що обслуговується Кількісна оцінка ефективності діяльності служби УП передбачає обов'язкової визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому потрібно враховувати витрати, як на зміст персоналу, так і на його поповнення і навчання. До основних витрат відносяться: заробітна плата (відрядна і почасова), оклади штатних співробітників, виплати сумісникам, інші витрати. Додаткові витрати включають в себе: витрати на основі тарифів і законодавства (відрахування в різні соціальні фонди, оплата відпусків, лікарняних, преміювання і т. п.); соціальні витрати (навчання і підвищення кваліфікації, оплата транспортних витрат, медичних послуг і т. п.).

Вартісна оцінка результативності являє собою співвідношення оцінок значення для фірми результатів труда (можуть бути враховані продуктивність труда, якість роботи, економія ресурсів) кращих і середніх працівників, виконуючих однакову роботу.

3.2 Оцінка економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом.

Розробка і впровадження програм вдосконалення системи УП вимагає певних інвестицій, тому необхідний ретельний аналіз економічної ефективності проекті, який рекомендується провести по методичних рекомендаціях за оцінкою ефективності інвестиційних проектів. Цей метод передбачає три вигляду ефективності:

1. фінансова ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

2. бюджетна ефективність, що відображає фінансові наслідки здійснення проекту для бюджету організації;

3. народногосподарська економічна ефективність, що враховує витрати і результати, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестицій і що допускають вартісне вимірювання.

Комерційна еффективностьопределяется співвідношенням витрат результатів, що забезпечують норму прибутковості. Як ефект на t - м кроці (Еt) виступає потік реальних грошей Ф (t), який є різницею між притокою (Пi(t)) і стоком (Оi(t)) грошових коштів від інвестиційної діяльності на кожному кроці розрахунку

Ф (t)={ Пi(t) - Оi(t)}+{ П1(t) - О2(t)}= Ф1(t)+ Ф^(t)

Показники бюджетної еффективностиотражают вплив результатів здійснення проекту на доходи і витрати бюджету. Основним показником бюджетної ефективності є бюджетний ефект Вt. Для кожного кроку здійснення проекту визначається перевищення доходів бюджету Дt над витратами Рt в зв'язку із здійсненням даного проекту:

Вt= Дt- Рt

Показники народногосподарської економічної еффективностиотражают ефективність проекту з точки зору інтересів народного господарства загалом, а також для учасників здійснення проекту (інвестори, галузь, підприємство). У показники включаються у вартісному вираженні наступне: кінцеві виробничі результати; соціальні і екологічні результати; прямі фінансові результати; кредити і позики від іноземних держав, банків, фірм, і т. п.

Розрахунок витрат, пов'язаних з вдосконаленням системи управління персоналом.

Витрати на вдосконалення системи управління персоналом поділяються на одноразові і поточні. Часто ці витрати складають значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом.

Одноразові витрати вдосконалення системи управління персоналом включають в себе:

Ку=Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,

де Ку1- предпроизводственние витрати (витрати на науково-дослідні роботи, розробку і впровадження заходів щодо вдосконалення системи УП);

Ку2- капітальні вложенияна управління, пов'язані з впровадженням заходу (витрати на придбання обчислювальної техніки, купівлю виробниче господарського обладнання і інвентаря і їх наладку, будівництво і реконструкцію будівель, витрати на підготовку і підвищення кваліфікації, на поповнення оборотних коштів);

Ку3- супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані здійсненням заходи (капітальні вкладення у виробничі будівлі, споруди і передавальні пристрої, машини і обладнання і т. п.);

Ку4- супутні капітальні вкладення при використанні продукції, зробленої після здійснення заходу.

Річні поточні витрати, пов'язані вдосконаленням управління персоналом Зу визначаються так:

Зу= З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,

де З1- основна і додаткова зарплата;

З2- відрахування на соціальне страхування;

З3- витрати на відрядження;

З4- витрати на службові роз'їзди;

З5- витрати на содержаниелегкового транспорту;

З6- канцелярські і друкарські витрати;

З7- поштові, телеграфні і телефонні витрати;

З8- витрати на зміст, експлуатацію будівель, приміщень і інвентаря;

З9-витрати на зміст оргтехніки і ЕОМ;

З10- витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації управлінських кадрів;

З11- інші управлінські витрати;

Поточні витрати на вдосконалення управління розраховуються окремо по кожній статті, витрат, що змінюється внаслідок здійснення заходів.

При оцінці ефективності організаційного проекту соизмерение разновременних показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх цінності в початковому періоді. Для приведення разновременних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту (Е), рівна прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.

Технічне приведення до базисного моменту часу витрат, результатів і ефектів, що має місце на t - ом кроці розрахунку реалізації проекту, зручно приводити шляхом їх множення на коефіцієнт дисконтування (Lt), визначуваний для постійної норми дисконту Е як:

1

Lt = (1+Е)t

Де t- номер кроку розрахунку (t= 0,1,2...Т); Т- горизонт розрахунку, рівний номеру кроку розрахунку, на якому припиняється дія оргпроекта.

3.3 Функціонально-вартісної аналіз.

Функціонально-вартісної аналіз (ФСА) системи управління персоналом, як універсальний метод, дозволяє при його проведенні використати систему методів. ФСА включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, внедренческий.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФСА, визначаються конкретні задачі проведення аналізу, складають робочий план проведення аналізу і наказ про проведення ФСА. Тут використовують методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографія робочого дня, анкетування і т. п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або отельние її підсистеми, а також дані по аналогічним системам, передовому досвіду вдосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиция, аналізуються функціональні взаємозв'язки між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначається рівень значущості функцій і причини їх невідповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, невластиві, шкідливі функції, що, дублюються. Формулюються задачі по пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висунення ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшого варіанту шляхів вдосконалення системи управління персоналом рекомендується використати наступні методи творчих нарад: колективного блокнота, контрольних питань, «6-5-3», морфологічного аналізу і інш. Вибір методів пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, чого склався в процесі управління.

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанту, їх порівняльна организацинно-економічна оцінка і відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляється проект вдосконалення системи управління персоналом з всіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі здійснюється затвердження проекту системи управління персоналом, розробленого з допомогою ФСА, приймається рішення про порядок його впровадження. На етапі впровадження реалізовується нова структура управління персоналом, здійснюють перепідготовку персоналу, використовують систему матеріального стимулювання впровадження проекту, дається оцінка економічної ефективності його реалізації.

Для проведення ФСА створюються спеціальні підрозділи. Склад групи аналітиків складається з працівників, що мають інженерну підготовку, і фахівців, що походжали спеціальну підготовку на курсах по ФСА. А також до складу групи входять працівники різних підрозділів фірми. Для проведення ФСА використовують інформацію з фінансових документів підприємства.

Уперше метод ФСА був застосований в США в 50-е роки. У цей час ФСА є всеосяжним інструментом оцінки концепцій і процесів при їх розробці, що визначило зміст нової важливої складової цього методу - функціональне конструювання. У перспективі поняття функціональне конструювання розширяється до поняття функціональне управління, яке об'єднає всю діяльність по ФСА, починаючи від розробки і закінчуючи сервісом (мал. 3.1, № 5, тому 1, стор. 157).

Функціонально- вартісне управління

ФСА систем і процесів

Функціонально- вартісне конструювання

Функціонально-вартісною аналіз

Систематичне застосування ФСА

ФСА технологічних процесів

Концептуальний ФСА

ФСА виробів

Порівняльний аналіз витрат виробництва з точки зору оцінки конкурентоздатності виробу

Аналіз матеріалів

Функціональний контроль придбаного обладнання

Ріс.3.1 Стадії розвитку функціонально-вартісного аналізу.

Розділ 4. Передовий зарубіжний і вітчизняний досвід побудови систем управління персоналом на прикладі США, Японії, Європейських країн і РАО «Газпром».

Не підлягає сумніву той факт, що будь-яка національно-господарська система і система виробничих відносин на кожному історичному етапі формується завжди на конкретному національному грунті, під впливом соціально-політичних і економічних чинників. У певному значенні етнічний менталітет і специфічні етнічні цінності, що відрізняє один народ від іншого, формують адекватну господарську і управлінську систему. У цьому розділі будуть викладені особливості систем управління в різних країнах. Почнемо з порівняльного аналізу систем управління в США і Японії, т. до. вони є лідерами в цій області.

Таблиця 4

Системи управління персоналом в японських і американських

промишленнихкомпаниях (№5, той 1, стор. 559)

Характеристики систем управління персоналом

Японські компанії

Американські

компанії

Прийом на роботу

На умовах довічного найма

На контрактних умовах

Вимоги, що пред'являються до тих, що поступають на роботу

Відповідність професійної підготовки вимогам вакантної посади

Те ж саме з урахуванням результатів індивідуального тестування

Тип мислення

У всіх працівників схожий тип мислення внаслідок однієї національної основи

Тип мислення розрізнений внаслідок багатоманітних етнічних особливостей працівників

Довір'я до керівництва компанією

Надходження на роботу в компанію автоматично означає довір'я до її керівництва

Автоматичне довір'я керівництву компанії відсутнє

Соціальна модель підкорення

Підкорення начальнику засновано на взаємній згоді між ним і підлеглим

Вимушене підкорення начальнику, т. до. опір підлеглого може привести до його звільнення

Відношення адміністрації компанії до пропозицій і ідей робіт

ников

Ідеї і пропозиції працівників приймаються адміністрацією до уваги

Адміністрація стежить тільки за суворим дотриманням працівником службових інструкцій

Продовження таблиці 4

Відношення одних працівників до функцій інших

Шанобливе відношення до функцій інших працівників

Байдуже відношення до функцій інших працівників

Життєва філософія

Особисті інтереси працівників не суперечать інтересам компанії

Надається великого значення збереженню власної незалежності і дотриманню власних інтересів

Класова свідомість працівників

Класова свідомість працівників не має чіткого вираження

Класова свідомість працівників чітко виражена

Статус працівників

Статус працівника формується за принципом «всі сидять в одному човні»

Статус працівників нестійкий: їх часто звільняють, аналогічно тому, як списують застаріле обладнання

Підвищення виробничої кваліфікації працівників

Питання підвищення виробничої кваліфікації вирішуються керівництвом компанії. Рівень зарплати залежить в більшій мірі від стажу роботи

Працівники підвищують виробничу кваліфікацію, використовуючи власні можливості. Чим вище кваліфікація, тим вище рівень заробітної плати

Текучість кадрів

Низька

Висока

Можливість підтримки технічного рівня підприємства

Технічний рівень підприємства підтримується відносно легко внаслідок стабільності персоналу

Підтримки технічного рівня підприємства утруднено внаслідок великої текучості кадрів

Результати політики підвищення кваліфікації працівників з ініціативи адміністрації

Результати позитивні. Працівники прагнуть підвищувати кваліфікацію за рахунок компанії

Підвищення кваліфікації за рахунок компанії розглядається як премія. Тому важко обгрунтувати необхідність планомірного підвищення кваліфікації

Особиста відповідальність працівників

Особиста відповідальність працівника не визначена жорсткими посадовими інструкціями. У багатьох випадках обов'язку різних працівників частково співпадають

Особиста відповідальність працівника визначена жорсткими посадовими інструкціями. У цих випадках ефективна система жорсткого управління

Продовження таблиці 4

Людські взаємовідносини

Відносини з іншими працівниками мають велике значення

Хоч відносинам з колегами надається велике значення, чинники індивідуалізму в поведінці переважають

Довір'я між керівництвом і персоналом компанії

Довір'я між керівництвом і персоналом компанії засновано на принципі колективної відповідальності

Довір'я між керівництвом і персоналом компанії часто відсутній. І керівники, і робітники думають, передусім, про свої інтереси

Віра у вічне існування компанії

Віра у вічне існування компанії існує

Віра у вічне існування компанії відсутня, т. до. навіть рентабельні компанії можуть бути продані ради при були

Страх втрати роботи

Страху втрати роботи майже немає

Існує постійний страх втрати роботи і неспокій за долю компанії

Наявність логіки в управлінні

Логіка в управлінні часто носить невизначений характер

Всі процеси управління логічні, наприклад, встановлений порядок роботи

Характер розв'язання питань

Невелике відхилення від логіки управління і імпровізація в діях допустимі

Імпровізація в дії поза рамками логіки управління недопустима, тому необгрунтовані дії не застосовуються

В післявоєнний період в США намітилося трохи головніших напряму в систему управління персоналом:

- Розвиток особистості працівника з метою ефективного використання його трудового потенціалу. Це здійснюється шляхом надання можливостей вдосконалити майстерність, розвивати здібності, підвищувати знання, виявляти самостійність, збільшувати різноманітність труда.

- Зміна основних форм мотивації труда, які в сучасних умовах являють собою нерозривне поєднання моральних і економічних форм стимулювання.

- Розвиток виробничої демократії. Суть розвитку виробничої демократії - в переході від жорстких авторитарних форм управління трудом до гнучких колективних форм, розширення прав участі рядового працівника в управлінні, надання йому можливості широко висловлювати своя думку і брати участь в засудженні виробничих проблем. Наприклад, формування автономних бригад. Керівництво компанії делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплаті труда, право самостійного вибору бригадира. Всі члени бригади спільно планують методи роботи, встановлюють її ритмічність, здійснюють розподіл праці на основі взаємозамінності виконавців, здійснюють контроль за якістю продукції. Члени бригад самі виконують функції, які раніше виконувалися допоміжними робітниками.

- Розвиток нових форм компенсації за труд.

- Забезпечення гарантії зайнятості.

- Забезпечення безпеки труда.

- Поліпшення санітарно-гігієнічних умов труда.

- Цілеспрямована зміна відношення до труда.

Для підвищення змістовності труда, ліквідації монотонності на багатьох американських компаніях проводиться реорганізація виробництва, головна мета якої піти від граничного розчленування операцій, від зведення труда працівника до декількох операцій, що повторюються, що роблять його додатком машини, і звернеться до розширення його функцій, збільшення міри відповідальності, використання творчих здібностей працівника.

Якщо раніше працівник пристосовувався до технічних засобів, то в цей час робляться спроби пристосовувати техніку до здібностей працівника.

На сучасних американських фірмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») використовують аналітичні системи оплати труда, особливістю яких є диференціальна оцінка в балах складності роботи, що виконується з урахуванням кваліфікації виконавця, фізичних зусиль, умов труда і інш. При цьому змінна частина зарплати (премії, заохочення, бонуси), яка використовується як заохочення за підвищення якості продукції, економії сировини, зростання продуктивності, досягає 1/3 заробітних плати.

Крім матеріального стимулювання використовуються інакші види заохочення. Наприклад, британські компанії практикують цінні подарунки і туристичні поїздки, а також різні види вдячностей, звань, символічні нагороди. При цьому розроблений цілий ритуал вручення винагороди або оголошення вдячності.

У зв'язку з цим створення систем управління, в найбільшій мірі що дозволяють розкритися творчій ініціативі на всіх ієрархічних рівнях фірм, стало головною метою американського менеджменту. Звернення до людини в рамках розвитку сучасного менеджменту примусило приділити особливу увагу підбору персоналу, т. до. реалізація цілей фірми знаходиться повністю в його руках. Розуміння того, що кваліфікація працівників і їх бажання працювати стає головною продуктивною силою і рушійним початком виробництва, спричинила переорієнтацію стратегії управління найбільших фірм на мотивацію труда, отриманню великих знань, уміння, трудових навиків, заповзятливості персоналу.

Велика увага на американських компаніях приділяється навчанню і підвищенню кваліфікації персоналу. Особливо вражає практика транснаціональної корпорації «Моторола», яка розуміє, що підвищення кваліфікації співробітників стає обов'язковою умовою виживання фірми в умовах стрімкого зростання НТП. З 1991 р. фірма взяла на себе зобов'язання надавати кожному співробітнику не менш 5 учбових днів в році. А до 2001 року співробітники будуть зайняті на робочих місцях тільки 10 місяців в році. Один місяць буде присвячений отриманню нових знань і навиків, а інший - відпочинку.

У Європейських країнах також велика увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників, але на відміну від американського менеджменту, де лідерами в цій області є великі компанії, найкращі передумови для підвищення кваліфікації є на малих і середніх підприємствах. Акцент робиться в основному на самоосвіта, а не на семінари і курси у зовнішніх учбових закладах.

У Франції застосовується програма навчання «Challenge +», що має на меті розвиток і створення в країні нових підприємств інноваційного напряму. Програма підтримується державою.

У Японії велика увага приділяється навчанню персоналу хорошим манерам, т. до. японський менеджмент базується на повазі до колег і на усвідомленні єдності і цілісності всього персоналу в організації

Особливу роль у використанні трудового потенціалу стали грати повноважні кадрові служби. По своїх функціях, рівні професійної компетентності працівників, технічному оснащенні, методам роботи вони давно переросли з офісів по зберігання кадрової документації в солідні кадрові підрозділи.

Викладені напрями змін, що відбувалися в систему управління персоналом американських компаній, справедливі багато в чому і для компаній Японії. Однак, незважаючи на наявність схожих процесів, управління персоналом є найбільш характерною областю діяльності, в рамках якої японські компанії наочно демонструють якісну відмінність свого практичного досвіду від американського.

У японських компаніях велику роль грає отел кадрів, т. до. на нього покладена функція підбору і розставляння персоналу. Тоді як на американських компаніях співбесіду проводить менеджер, до якого наймається кандидат.

Велике значення японські керівники додають справедливому відношенню до працівника, т. до. в ряді випадків керівники, керуючись благими намірами, вживають заходи, справедливі по відношенню до одних працівників і несправедливі по відношенню до інших. Тому ціниться в керівниках уміння вислухати проблеми підлеглого, вникнути в них і вирішити проблему. У протилежність цьому американські менеджери, вирішуючи подібні проблем, застосовують шаблонні прийоми.

Однією з ключових проблем управління на американських компаніях є подолання відособленості підрозділів, в яких спостерігається тенденція до зациклення на своїх задачах і недооцінці важливості контактів з іншими підрозділами. У результаті знижується загальна ефективність.

Все це детально представлене в таблиці 4.

Японська система управління націлена не на отримання найближчим часом прибутку, а на забезпечення стабільного перспективного розвитку фірми на багато років уперед.

Один з напрямів вдосконалення управління людським чинником є концепція «реинжиринга» (фундатори цієї концепції Майкл Хаммер і Джеймс Чампл). Автори вважають, що в сучасну епоху організації необхідно створювати шляхом об'єднання окремих операцій і виробничих функцій в цілісні процеси, які вже не будуть розділятися між різними структурними відділами. Відповідно, забезпечення кожного такого процесу (від входу його в організацію до його виходу) буде здійснюватися одним працівником або групою. При цьому всі члени команди повинні бути здібні не тільки до виконання всього циклу операцій, але і повністю взаємозамінні. Внаслідок цього фірма повинна готувати працівників, орієнтованих на цілісний виробничий процес. Тоді, як традиційна система управління базувалася на розвиненій системі розподілу праці, т. е. виробничий процес розділяється на окремі операції, що виконуються різними членами організації.

Реинжиринг націлений на швидкі і принципові зміни, рішуче відкидання усього неефективного. Тоді як колишні системи орієнтовані на поступові і невеликі зміни, на окремі поліпшення і поправки.

Розглянемо конкретні приклади систем управління персоналом американських і японських компаній.

International Business Machines (IBM)

(США)

Фірма займається випуском електронно-обчислювальної техніки. У своїй діяльності орієнтується на принципи:

Повага до людини, його прав і достоїнства. Це основоположний принцип компанії. Керуючись їм фірма:

- Допомагає своїм співробітникам розвивати творчі здібності і використати їх найбільш ефективним способом.

- Оплачує труд співробітників і забезпечує їх просування в залежності від їх внеску в спільну справу.

- Забезпечує встановлення двостороннього контакту між керівником і підлеглим, що передбачає безперешкодний розгляд спірних питань і їх справедливе рішення.

У основі системи управління персоналом лежить принцип поваги до особистості, проводиться політика гарантованої зайнятості в період економічного спаду, демократична форма спілкування, проводиться проф. Навчання.

Політика гарантованої зайнятості не заважає використати тимчасових працівників, з якими укладаються контракти на твердо встановлений термін. У основному це працівники предпенсионного віку або співробітники, спеціальні знання і досвід яких особливо цінний.

Очікується, що практика найма тимчасових працівників за контрактами буде розширятися. Вона стала розповсюдяться на випускників ВУЗІВ, що забезпечило прилив свіжих сил в компанію.

Компанія розробила програму «скорочення персоналу без звільнення» під час економічного спаду. Вона уникала примусового звільнення. «IBM» використала різні компенсаційні виплати і надавала допомогу при підборі нового місця роботи, в тому числі і на інших підприємствах фірми. Застосовувалося також матеріальне стимулювання добровільного звільнення і дострокового виходу на пенсію. Програма проводилася в 37 країнах. Вартість цих програм не перевищувала витрат, пов'язаних із звільнення працівників на фірмах порівнянних з «IBM». Внаслідок проведення цієї програми чисельність персоналу поменшала, але небажаної атмосфери загального страху вдалося уникнути.

Створення заміського клубу, політика відкритих дверей, обов'язковість проведення зборів і щомісячний опит персоналу, швидке просування по службі, висунення на керівні посади своїх співробітників, ротація на одному місці не більше за 2-3 років (правило трирічної ротації лінійних менеджерів в штаб-квартиру) все це привело до того, що компанія є лідером на світовому ринку комп'ютерів, завдяки ефективній роботі персоналу.

«Вся справа в людях», свідчить плакат офісу в Нью-Йорку з фотографіями всіх службовців. Люди на всіх рівнях організації, аж до самих нижчих, гордяться діяльністю фірми. Вся історія «IBM»- це історія посиленої орієнтації на людину, знаходяче своє застосування в найдрібніших деталях.

Політика відкритих дверей, заміські клуби, простота спілкування, галас вшановування, підвищення кваліфікації, - все це стиль і відмітна особливість фірми.

Введена в експлуатацію внутрифирменная електронна мережа зв'язку, що включає телестудію. Інформаційні передачі ведуться в робочий час на всіх 300 підприємствах. Передається інформація про внутрифирменних аспекти діяльності, новини, випадку, події в галузі і т. п. Кожний співробітник в курсі подів IBM.

Діє система безперервного навчання. Приблизно 5% річних робочих часи йде на навчання. Результати навчання можуть привести до службового зростання і підвищення зарплати або премії.

Розроблена система преміювання в залежності від результатів виробничої діяльності.

Раз в 2 роки проводиться довірчий опит персоналу про їх відношення до фірми і керівника.

Для керівників кадрової служби організований двох тижневий курс занять по управлінню персоналом. Його проходженню передує опит кожного керівника і його підлеглих про стиль його керівництва. Кадрова політика направлена на збереження цілісності фірми.

Поширений дистанційний метод роботи (аналог гнучкого часу), що означає надання персоналу можливості працювати поза приміщенням фірми. А також надається працівникам право працювати на будинку, використовуючи гнучкий графік роботи.

Працюють програми соціальної допомоги працівникам і членам їх сімей, фінансової підтримки працівників, що беруть участь в різних суспільних і культурних програмах. Соціальна політика сприяє зростанню продуктивності труда. Приклади соціальних програм:

- надання права працювати на будинку;

- надання можливості використати гнучкий робочий день. При такому режимі роботи керівники вимушені використати прогнозування і попереднє планування, делегування повноважень підлеглим, при цьому у них виробляється уміння визначати першочергові задачі;

- організація дозвілля дітей співробітників, їх медичне обслуговування;

- надання допомоги при зміні мета проживання;

- надання предпенсионного відпуску терміном до одного року;

і інш.

Фірма постійно проводить реорганізацію оргструктури, створює конкурентні умови між підрозділами. IBM поставила перед собою мету перетвориться в конгломерат автономних компаній, що повністю відповідають за результат виробниче-господарської діяльності, і контрольованих холдингом-компанією «IBM», яка зосередиться на розробці інвестиційної політики по відношенню до кожного з вхідних в фірму автономних підрозділів. Можливі три варіанти реалізації цієї політики: 1) повний продаж акцій автономних компаній, вхідних в фірму; 2) частковий продаж акцій; 3) збереження автономних компаній в складі фірми.

На знову створених 13 самостійних фірмах в рамках «IBM» кадрові питання стали вирішуватися самостійно. На кадрові служби покладені нові функції. Наприклад, розробка і впровадження нових типових короткострокових контрактів і нової системи оплати труда. Працюючи з персоналом, управленци повинні вселити дух упевненості в правильності нової стратегії фірми.

Як преміювання використовують видачу акцій компанії, що збільшує відповідальність працівників за результати своєї діяльності.

Організація автономних компаній приведе до ліквідації декількох рівнів управління і дозволить прискорити процес прийняття рішення, дозволить кожній компанії стати лідером в профільному для неї товарному ринку.

«Мацусита» (Японія)

Заснована в 1918 р. в місті Осака як невелика приватна компанія по виготовленню одного з видів електротехнічного обладнання. У цей час, ставши акціонерною компанією «Мацусита», є найбільшим в світі виробником побутової електротехніки.

Компанія є типовим представником японського підходу до управління, і володіє рисами «м'якої» організації:

- коло обов'язків визначене приблизно, і працівник зобов'язаний виконувати будь-яку, пов'язану з основною, роботу;

- зміст роботи постійно міняється;

- від виконавця чекають пропозицій по поліпшенню роботи;

- формальних інструкцій мало, а ті, що існують, не завжди виконуються.

«Мацусита» застосовує організаційну структуру з двійчастим підкоренням. Керівники підрозділів фірми звітують як по вертикалі (перед президентом компанії), так і по горизонталі (перед віце-президентом, що очолює продуктову групу). Неоднозначність визначення посадових обов'язків «Мацусити» харчується декількома джерелами: система оплати труда не прив'язана до посади, а залежить від кваліфікації і вислуги років; групове розв'язання проблем і участь в їх виробітку персоналу; широко поширена система письмових раціоналізаторських пропозицій. Рішення приймаються повільно, але виконуються швидко, т. до. кожний, кого воно торкається, вже знайомий з ним в деталях.

Рис. 4.1 Організаційна структура з двійчастим підкоренням, вживана на фірмі «Мацусита».

Місія «Мацусити» - «Сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода електроприладами».

Організаційна структура побудована за продуктовим принципом. Структура фірми базується на «бізнесі оптимальних масштабів». Здатність людини управляти має певні межі, тому необхідний постійний пошук оптимального масштабу бізнесу, що дозволяє ефективно управляти. У децентралізованій компанії президент повинен контролювати керівників відділеннями. Ефективний засіб для цього - система управлінського контролю.

Велика увага приділяється системі цінностей і цілей організації. Зміцнюється почуття самоотождествления з цілями компанії у еаждого.

На фірмі розроблена цілісна система управління інноваційними пропозиціями. Її принцип: багато невеликих розумів ефективніше, ніж декілька великих розумів.

Кожний рік 5% співробітників (з них 1/3 керівники) переміщаються з одного відділення в інше, в якому вони закріпляються до свого наступного просування по службі.

Відділ кадрів жорстко контролює рішення керівництва відділення про прийом на роботу службовців з вищою освітою і стежить за їх успіхами.

Фірма «Мацусита» спочатку виробляє кваліфікованих людей, а потім продукцію.

Просування по службі для: - робітників - за принципом ієрархії посад; - службовці - паралельні службові сходи (одночасно з ієрархічними сходами шикується паралельний ланцюжок з різних звань, що привласнюються кваліфікованим фахівцям, що займаються професійними задачами, а не адміністративною роботою); - вищих керівників - система двох ієрархій (посад і статусів). Ієрархія посад складається з: розділу підприємства, розділу відділу, розділу сектора, групи і т. п. Ієрархія професійного статусу: головний інженер, заст. головного інженера, старший інженер і т. п. Просування по статусу відбувається у відповідності зі стажем роботи в компанії автоматично. Підвищення по посаді враховує особисті здібності і завзяття, зміст роботи і її результативність і т. д., т. е. швидкість просування індивідуальна і різна в залежності тільки від особистих якостей. Між рівнем посади і рівнем статусу є певна відповідність. Але працівник може просуватися по ієрархії статусів, при цьому залишаючись на колишній посаді.

«Siemans AG»(Німеччина)

Фірма «Сименс» є однією з найстаріших промислових компаній світу. Вона була заснована в 1847 р. винахідниками Дж. Халске і В. фон Сименс як невелика майстерня з числом зайнятого 10 чоловік. Фірма відноситься до числа лідерів по виробництву радіоелектронної і радиотехнической техніки, мал. 4.2 (№ 5, тому 2, стор. 648).

Матрична структура управління, вживана на фірмі, забезпечує певний контроль над діяльністю кожного департаменту (їх всього 17), як з боку продуктових, так і з боку регіональних керівників, що звітують перед центральним управлінням.

Кожний департамент автономний підрозділ. Забезпечений зв'язок з всіма рівнями компанії, як по вертикалі, так і по горизонталі. Внаслідок цього можливий доступ до всім ноу-хау компанії і взаємодія з фахівцями всіх сфер діяльності, об'єднаних в єдиної оргструктуре.

Аналіз кадрової політики поставлений у розділ кута досліджень власної діяльності. У персоналу виняткове значення при реалізації стратегічних планів. Аналіз структури і організації кадрів дозволяє фірмі визначити і встановити багато які нестачі виробництва.

Створена система моральних і матеріальних стимулів якісної роботи в противагу адмініструванню.

Основні принципи:

- Створення системи матеріальних стимулів;

- Забезпечення відношення до працівників як до самостійних виконавців;

- Забезпечення широких можливостей просування по службі;

- Створення системи підготовки кадрів;

- Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу по мірі розширення застосування на виробництві гнучких автоматизованих систем, що дозволяють випускати різні види виробів без заміни обладнання.

Розвинена система навчання і підвищення кваліфікації. Щорічно з витрат на навчання 81% тратиться на професійну підготовку промислово виробничого персоналу. Діюча система підвищення кваліфікації є безкоштовною і доступною, не тільки для всього персоналу, але і для кращих студентів галузевих учбових закладів.

Рис. 4.2 Організаційна структура фірми «Сименс».

Російське акціонерне товариство « Газпром»

Об'єм діяльності РАО «Газпром» зіставимо з масштабами найбільших світових лідерів газової промисловості. У цей час РАО «Газпром» використовує традиційну функціональну структуру управління. Вона характерна для підприємств з обмеженою номенклатурою продукції, і типова для сировинної промисловості.

- Переваги функціональної структури:

- Чіткий розподіл праці, ієрархічна соподчиненность співробітників і органів управління, впорядкована система правил і стандартів, що визначають функціонування організації.

- Стимулювання ділової і професійної спеціалізації.

- Скорочення в основному дублювання в функціональних областях.

До потенційних недоліків можна віднести:

- Жорстку заданность поведінки, трудності зв'язку всередині організації, недостатню гнучкість.

- Дуже довгий ланцюг команд від керівника до виконавця.

З урахуванням переваг і недоліків РАО «Газпром» здійснює постійну реорганізацію і вдосконалення систем управління. Особлива увага приділяється роботі з кадрами.

Концепція кадрової політики РАО «Газпром» складається в наступному:

1) Мета:

- Створення в газовій промисловості системи управління кадрами, що базується переважно на економічних стимулах і соціальних гарантіях, зближення інтересів працівника з інтересами підприємства, для досягнення високої продуктивності труда, підвищенні ефективності виробництва, отриманні найкращих економічних результатів підприємствами і галуззю загалом.

2) Основні напрями кадрової політики

- Розробка єдиних принципів стратегічного управління і розвиток персоналу галузі.

- Дослідження і впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу (активні форми навчання).

- Інтеграція кадрової політики і стратегічного планування підприємства і реалізація ділової політики підприємства з урахуванням кадрової роботи на всіх рівнях управління.

- Проведення скоординованої єдиної тарифної політики оплати труда.

- Розробка і застосування економічних стимулів і соціальних гарантій.

- Робота з представниками профспілок, розробка тарифних угод.

- Проведення науково дослідницьких робіт і розробка нормативних і методичних матеріалів по управлінню кадрами.

- Кількісне і якісне кадрове планування.

- Зайнятість (маркетинг) персоналу, скорочення штатів.

- Навчання персоналу.

- Кадровий контроль.

- Інформаційна (комунікаційна) політика

- Сприяння діяльності підприємства (суспільної і економічної)

- Соціальна політика.

У РАО «Газпром» використовується єдина галузева автоматизована система управління персоналом (ЕОАСУП). Вона включає шість основних функцій діяльності служби кадрів на виробництві:

- Кадрове діловодство;

- Формування і ведіння резерву;

- Навчання;

- Атестацію;

- Нагороди;

- Соціальний розвиток.

Функція формування і ведіння резерву, в свою чергу, має три складових: - Стадію формування і ведіння списку резерву; - Аналіз даних, що характеризують кандидатів, і їх порівняльна оцінка; - Отримання необхідної інформації для прийняття рішення. Потрібно відмітити, що всі три складових жорстоко пов'язані між собою

Програма є прогресивним методом ведіння роботи з персоналом РАО «Газпром».

За останні роки, для виконання ряду постанов РАО «Газпром» по вдосконаленню роботи з кадрами, пророблена велика робота по створенню нормативних і методичних матеріалів з різних питань починаючи від оплати і умов труда і закінчуючи питаннями соціального і психологічного забезпечення роботи кадрів.

Розроблені автоматизовані кошти оцінки психологічних якостей працівників, а також автоматизовані повчальні системи з технологічних питань, питань спілкування, діагностики особистих якостей і основам соціології на промисловому підприємстві. Лабораторії Галузевого науково учбового тренажерного центра (ОНУТЦ) в місті Калінінград виконала велику частину роботи в галузі з розробки необхідних матеріалів забезпечення роботи за оцінкою професійної діяльності, по впровадженню цих матеріалів, по відбору і адаптації до умов в галузі, по навчанню певних категорій керівників і фахівців.

У РАО «Газпром» створена і діє система безперервного фірмового професійного навчання, яка охоплює всі категорії працівників незалежно від виду їх діяльності. Прийнята система навчання направлена на розвиток кадрового потенціалу і мотивації до труда і забезпечує підготовку персоналу від найма до звільнення. Маючи в своєму розпорядженні мережу учбових центрів, курсів, комбінати і інші учбові заклади РАО «Газпром» дозволяє щорічно навчати тисячі фахівців і робітників з використанням новітніх учбових і комп'ютерних технологій.

Висновок

Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є побудова і вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до розв'язання цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, т. до. кожна організація має свої індивідуальні особливості. У даній дипломній роботі були викладені теоретичні основи системи управління персоналом, які надзвичайно багатоманітні і змістовні.

Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якої останнім часом всю зростає. Кадровий підрозділ ставати центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обійтися без ефективної роботи кадрових служб.

На основі проведеного в роботі дослідження можна зробити ряд загальних висновків.

1. При створенні підприємств, вирішальне значення для їх успішного функціонування має побудову оптимальної організаційної структури управління, заснованої на системі оцінок ефективності діяльності оргструктури

2. Для великих підприємств і фірм доцільне застосування комбінованих систем управління з делегуванням функцій, прав, відповідальності нижчестоячим ланкам і підрозділам, які наділяються певними повноваженнями і самостійністю при прийнятті рішень.

3. Для середніх і малих підприємств більш ефективне застосування лінійних і функціональних систем керівництва, що дозволяють уникнути негативних наслідків розбухання апарату управління.

4. Системи управління повинні бути гнучкими і легко пристосовуватися до ринкових умов, що змінюються. Це в свою чергу вимагає проведення дослідницьких робіт в області маркетингу і менеджменту персоналу, які повинні бути органічно включені в службу управління.

5. Проведення робіт з розробки і побудови організаційних систем і структур управління підприємством повинні передувати дослідження їх виробниче-комерційної діяльності з використанням обширної техніко-економічної інформації.

Необхідно більше довіряти співробітникам, розвивати у всіх почуття упевненості в собі, надати кожному шанс на перемогу.

Роль управління не в тому, щоб варто на вершині піраміди і контролювати людей, але в тому, щоб надихати їх, додавати їм нові сили. Такий повинен бути девіз ефективних систем управління в сучасному суспільстві. З цією задачею і покликана справитися кадрова служба. Отже, формування ефективної системи управління заздрості від ефективності служб УП.

ЛІТЕРАТУРА

1. Акберин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствованіє структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при різних формах господарювання. Учбова допомога - М.: ГАУ, 1993.

2. Бавикин В. Новий менеджмент. Управління підприємством на рівні вищих стандартів. - М.: Економіка, 1997.

3. У лабіринтах ринку. Під ред. Фельдмана Г. И. - М.: Транспорт, 1993.

4. Виханский О. С. Стратегичеськоє управління: Підручник для студентів і аспірантів вузів по спеціальності «Менеджмент». - М.: МГУ, 1995.

5. Гончарів В. В. В пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНИИПУ, 1997.

6. Грачев М. В.. Суперкадри: Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа ЛТД, 1993.

7. Грачев М. В. Управленіє трудом (теорія і практика капіталістичного господарювання). - М.: Наука, 1990.

8. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системи і керівництво. - М.: Радянське радіо, 1971.

9. Зайців Г. Г., Файбушевич С. И. Управленіє кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СП би.: Изд-у Санкт-Петербургского університету економіки і фінансів, 1992.

10. Ивановская Л. В., Свистунів В. М. Обеспеченіє системи управління персоналом на підприємстві. - М.: МИУ, 1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человечеськиє ресурси управління. Основи управління персоналом. - М.: Справа, 1993.

12. Кибанов А. Я. Комплексноє проектування системи управління в машинобудуванні. - М.: МИУ, 1987.

13. Кибанов А. Я. Оценка економічної ефективності вдосконалення управління машинобудівним підприємством. - М.: МИУ, 1990.

14. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формірованіє системи управління персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л. В., Комарова Л. А., Епіфанова Н. П. Структура управління нафтовими компаніями М.: Нафта і газ, 1997.

16. Кричевский Р. А. Еслі ви - керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1993.

17. Лагина, Шакирова Організація роботи з кадрами і її вдосконаленні. - М.: ВНІЇЕгазпром, 1990.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992.

19. Основи управління персоналом. Під ред. Генкина Б. М. - М.: Вища школа, 1996.

20. Основи управління персоналом. Під ред. Розаренової Т. В.- М.: ГАСБУ, 1996.

21. Питерс Т., Уотерман Р. В пошуках ефективного управління. - М.: Прогрес, 1986.

22. Поляків І. А., Ремізов К. С. Справочник економіста по труду. - М.: Економіка, 1988.

23. Проблеми економіки, організації виробництва, використання трудових ресурсів нафтової промисловості в умовах ринку. Тематичний збірник наукових трудів. - М.: ВНИИОЕНГ, 1992.

24. Професіонально - психологічні аспекти труда працівників газотранспорта (сост. Дятлов В. А.). - М.: Нафта і газ, 1996.

25. Самигин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персоналу. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутілайнен Е. і інш. Управління за результатами. - М.: Видавнича група «Прогрес», 1993.

27. Збірник анотацій розробок по соціально-психологічному забезпеченню роботи з кадрами і системи безперервного навчання. Серія: Загальногалузева. РАО «Газпром» Галузевий науково-дослідний учебно-тренажерний центр. - Калінінград, 1998.

28. Система роботи з кадрами управління. Під ред. Шаховой В. А. - М.: Думка, 1984.

29. Система управління персоналом на підприємстві. - М.: Всеросійський центр продуктивності, 1993.

30. Смирнов Б. М. Кадровие нововведення в системі управління персоналом. - М.: ГАУ, 1996.

31. Старобинский Е. Е. Как управляти персоналом? - М.: Бізнес- школа « Інтел- синтез», 1995.

32. Стенлі Янг. Системне управління організацією. - М.: Радянське радіо, 1972.

33. Травин В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа ЛТД, 1995.

34. Трейси Діана. Менеджмент з точки зору здорового глузду. Настільна книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управлінське консультування. Під ред. Куба М. - М.: Интерексперт, 1992.

36. Управління персоналом організації: підручник для Вузів. Під ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Е. А., Кочеткова А. И. Управленіє персоналом в малому і середньому бізнесі. - М.: Акалис, 1996.

38. Шекшня С. В. Управленіє персоналом. Учбово-практична допомога. - М.: Бізнес - школа «Інтел- Синтез», 1996.

39. Шкатулла В. І Настільна книга менеджера по кадрах. - М.: Норма - Інфра - М, 1998.