Реферати

Реферат: Оцінка економічної ефективності інформаційної технології

Розрахунок основних параметрів складу. МІНІСТЕРСТВО УТВОРЕННЯ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ РОСТОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ КОМЕРЦІЇ І МАРКЕТИНГУ Кафедра Комерції і логістики

Розрахунок показників використання локомотивів. Практичне заняття №2 Тема: Розрахунок показників використання локомотивів Ціль: Навчитися практично розраховувати показники роботи тягового рухливого складу

Проектування мережі телеграфного зв'язку на залізниці. Державна освітня установа вищого професійного утворення "ПЕТЕРБУРЗЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ШЛЯХІВ СПОЛУЧЕННЯ "

Капітальні вкладення в СПК Зубревичи Оршанского району Вітебської області. ВВЕДЕННЯ Інвестиційна діяльність у тім чи іншому ступені присуща будь-якому підприємству. Ухвалення інвестиційного рішення неможливо без обліку наступних факторів: вид інвестиції, вартість інвестиційного проекту, множинність доступних проектів, обмеженість фінансових ресурсів, доступних для інвестування, ризик, зв'язаний із прийняттям того чи іншого рішення й ін.

Осетино-інгушський конфлікт. План Уведення 1 Передісторія 2 Збройний конфлікт 2.1 Попередні події 2.2 Бойові дії 2.3 Наслідку 3 Ситуація після конфлікту 4 Спроби врегулювання конфлікту

Введення

Ініціатива про закупівлі обладнання йде зверху

(приклад компанії JC Penney) 1

Вимірювання ефективності капіталовкладень

в компанії JC Penney 5

Підхід оцінки портфелів

(приклад корпорації S. C. Johnson & Son) 6

Вимірювання ефективності капіталовкладень

в компанії S. C. Johnson & Son 10

Методологія CB-90

(приклад компанії Watkins Johnson) 12

Вимірювання ефективності капіталовкладень

в компанії Watkins Johnson 16

Введення

Для оцінки економічної ефективності інформаційної технології одних тільки традиційних методів підрахунку прибутку на капітал, що інвестується недостатньо. Потрібно методика, здатна продемонструвати її повну віддачу.

Кожний цент, який ми тратимо на технологію, взятий з інших, дуже важливих статей витрати, таких як освіта, боротьба із злочинністю, транспорт. Треба пересвідчитися, що ми приймаємо найбільш продуктивні і економічно виправдані рішення з всіх можливих.

Відома проблема про аспекти багатьох проектів, що не піддаються підрахунку. Деякі застосовують формальний підхід для вимірювання кількісної величини ефективності всієї нової апаратури і програмного забезпечення, так що насправді вони цікавиться коректним способом визначення тих нескінченно малих невідчутних вигід від застосування інформаційної технології, які виправдають асигнування, виражені сумою в доларах.

Щоб допомогти всім тим, кому доводиться вирішувати аналогічні задачі, був проведений опит компаній, яким вдалося продемонструвати віддачу інформаційної технології. Представлені тут випадки знайомлять зі специфічними методами, що використовуються компаніями для обгрунтування необхідних капіталовкладень.

Однак зверніть особливу увагу на термінологію: продемонструвати, але не виміряти. Якщо спиратися тільки на вузький аналіз прибутку на капітал, що інвестується, спотвориться або пропаде все значення.

Керівники опитаних компаній наполягали на необхідності кількісних і якісних методів аналізу. Менеджери інформаційних систем цих фірм розробили переконливі способи комбінування обох методів. Визначальний чинник успіху: взаємне розуміння між керівництвом компанії і керівництвом інформаційних служб, або, якщо хочете, узгоджена методика оцінки вигід, що отримуються бізнесом від інформаційної технології. Причому ця методика стає фокусом демонстрації ефективності інформаційних служб, а не просто економічної ефективності або прибутку на капітал, що інвестується.

Визначальний чинник успіху - взаємне

розуміння між керівництвом компанії

і керівництвом інформаційних служб.

Міра ефективності визначає, наскільки вигідні рішення приймаються з точки зору функціонування бізнесу незалежно від того, у що це обходиться. Якщо інформаційні служби високоефективні, бізнес виграє від їх діяльності, вважає керівник консультаційної фірми, що спеціалізується на оцінці ефективності інформаційних технологій.

Вищих керівників менш усього задовольняють обгрунтування необхідності капіталовкладень в інформаційні технології, зроблені лише на основі розрахунку чисто економічної ефективності. Керівники, що визначають успіх інформаційної технології з точки зору ефективності рішення відділом ИС основних виробничих задач, а не просто виконання арифметичних підрахунків, частіше відчувають, що отримують повну або майже повну віддачу від своїх капіталовкладень.

Ефективність - не обов'язково показник того, наскільки ці задачі, інфраструктура або процеси відповідають загальним виробничим цілям вашої компанії.

Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетингу, яке нелегко дається більшості відділів інформаційних систем. Застосування до інформаційної технології деяких прийомів, якщо їх дотримувати правильно, дозволяє досягнути двох важливих цілей:

- відділення ИС отримує відчутний зворотний зв'язок при розв'язанні стратегічних і тактичних питань;

- старші керівники нетехнічних напрямів включаються в цей процес, що примушує їх думати про залежність успіху бізнесу від інформаційної технології.

Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетингу,

яке нелегко дається більшості відділів

інформаційних систем.

Пат Муллен, бувший керівник ИС

в корпорації Digital Equipment

і президент фірми Mullen Group

Але ці прийоми, подібні тим, що викладені в приведених нижче прикладах, повинні також демонструвати і вигоди від застосування інформаційних технологій. У іншому випадку маже з'явитися розрив в уявленнях про те, як функціонує ИС насправді і як її робота сприймається виробничими підрозділами. Менеджер інформаційних систем повинен ефективно взаємодіяти з людьми, від яких залежить рішення.

- 1 -

Ініціатива про закупівлі обладнання йде зверху

В компанії JC Penney (Даллас) з оборотом 19 млрд. долл. відділення ИС допомагає менеджерам виробничих напрямів демонструвати і ефект, що необчислюється, що обчислюється від інформаційних технологій.

У. Р. Хоуелл, один з керівників JC Penney, ніколи не питає, у що обійдеться компанії той або інакший технологічний проект або чому хтось вважає його хорошою ідеєю. Він це знає. Разом з шістьма іншими вищими менеджерами JC Penney Хоуелл засідає в комітеті капітальних асигнувань, який затверджує будь-який проект в області інформаційних технологій вартістю більше за 150 тис. долл.

Компанія прийняла даний підхід в 80-х роках. "Спочатку ми боялися, що виробничі відділи не захочуть вкладати достатню кількість коштів в інформаційні технології, - розказує віце-президент і директор по інформаційних системах Дейв Еванс. - Досі переважала тенденція скорочувати витрати насамперед за рахунок ИС. Так що подібна процедура була введена з метою навіювання виробничим підрозділам, що це, швидше, інвестиції, ніж витрати". Таким чином, вже протягом десяти років вищі керівники JC Penney розглядають кожний великий проект в області інформаційних технологій, як і будь-який інший інвестиційний проект компанії. "Процес обгрунтування доходів і витрат і подальші звіти про результати нічим не відрізняються від того, як якби ми відкривали новий магазин", - порівнює Еванс. Перший крок, що робиться виробничим відділом для придбання нового додатку, - розробка

- 2 -

технічної пропозиції. Потім проект документа поступає до фахівців з інформаційних технологій. Вони допомагають керівнику відділу оцінити витрати - як прямі, так і непрямі, а також очікуваний ефект. Ефект поділяється на той, що обчислюється і що необчислюється. До матеріальної економії відносять скорочення трудовитрат і зниження витрат на зберігання запасів. До нематеріальної - підвищення якості обслуговування замовників, конкурентоздатність або "очікуване збільшення збуту, що не піддається точному вимірюванню". Традиційний прибуток на інвестований капітал визначається на основі кількісних показників витрат і доходів. Якісні вигоди викладаються перед комітетом вищих керівників в особливому розділі обгрунтування. Наприклад, цілий розділ проекту присвячений питанням підвищення конкурентоздатності, так що може виявитися, що даний конкретний проект не приносить матеріального ефекту, але все ж повинен бути розглянутий з точки зору його корисності для перемоги над конкурентами.

Процес обгрунтування доходів і витрат і подальші

звіти про результати нічим не відрізняються від того,

як якби ми відкривали новий магазин.

Дейв Еванс, віце-президент і директор

по інформаційних системах фірми JC Penney

- 3 -

Пропозиція, підготовлена "спонсором" виробничого відділу і перевірена персоналом ИС, перед тим, як воно буде направлене на розгляд вищого комітету, підписує керівник цього відділу. І навіть якщо пропозиція пройде, до завершення процесу ще далеко.

Якщо той або інакший проект в області інформаційних технологій виходить за рамки бюджету, комітет по розгляду капітальних вкладень затверджує додаткові асигнування.

Після затвердження проекту призначається контрольна дата звіту. Це дозволяє компанії оцінити, чи реалізовані очікувані витрати і вигоди. Для зручності порівняння ці фактичні дані фіксуються в тому ж проекті, де викладені первинні оцінки. Якщо реалізація проекту затримується, дату оцінки переносять. Менеджер проекту повинен знов звернутися в комітет і запитати додатковий час.

Саме велика перевага системи, що розглядається полягає в тому, що вигоди від капіталовкладень в інформаційні технології відчувають як виробничі підрозділи, так і вище керівництво компанії. Раніше ці вигоди були приховані.

Еванс пам'ятає випадки, коли жоден економічний аналіз не міг дати такого ефекту, як демонстрація результатів якого-небудь конкретного проекту.

"Я люблю приводити приклад, коли ми вирішили застосувати в своїх магазинах 45 тис. касових апаратів на загальну суму в 200 млн. долл., - "згадує Еванс. Нові апарати могли пропускати покупців через каси швидше. До того ж вони точніше реєстрували дані по інвентарних записах. Але Еванс знав, що при кількісній оцінці ефективності виникнуть труднощі. Тому він влаштував демонстрацію відеозапису старого методу

- 4 -

- недостатньо добре працюючих систем сканування і старих машин для обробки кредитних карток - паралельно із записом роботи дослідного зразка нової системи.

"Типова операція продажу в кредит скоротилася з більш ніж однієї хвилини до 35 - 40 секунд, - продовжує він. - Президент переглянув відеозапис і сказав: "Ми повинні це зробити".

- 5 -

Вимірювання ефективності капіталовкладень

В компанії JC Penney розмір асигнувань на інформаційні технології, а також звіт про відповідність фактичних результатів очікуваним затверджують як виробничі підрозділи, так і вищі керівники.

1. Виробничий підрозділ, що знайшов новий додаток, готує технічне обгрунтування.

2. Співробітники відділу ИС аналізують речення.

3. Відділ ИС допомагає менеджерам оцінити прямий і непрямий ефект.

4. Очікуваний ефект поділяється на той, що обчислюється (той, що приведе до матеріальної економії) і що необчислюється.

5. За оцінками витрат, що обчислюються і доходів проводиться традиційний розрахунок прибутку на капітал, що інвестується. Ефекти, що необчислюються включаються в обгрунтування окремими розділами дня розгляду комітетом вищих керівників.

6. Керівник виробничого підрозділу затверджує остаточне обгрунтування.

7. Проект передається на затвердження в комітет капітальних асигнувань.

8. Встановлюється дата уявлення звіту про реалізацію проекту, в якому порівнюються очікувані показники з фактичними.

- 6 -

Підхід оцінки портфелів

Правило номер 1 для керівників інформаційних служб: говоріть на мові, зрозумілій для людей бізнесу. А що може бути для них ясніше, ніж маніпулювання інвестиційним портфелем?

Два роки тому Білл Вінк, менеджер ИС корпорації S. C. Johnson & Son розробив методику "маніпулювання портфелем" для обгрунтування і визначення ефективності капіталовкладень в інформаційні технології. Метод допоміг йому завоювати розташування директора групи міжнародної інформаційної системи.

Відправна точка, бути може, звучить знайомо. Винк довго не міг подолати трудності, виникаючі при обговоренні проектів інформаційних технологій з вищим керівництвом.

"Ми хотіли створити словник, який дозволив би нам краще розуміти один одну, не вдаючись в технічні деталі", - розказує він.

Першим кроком Вінка був розподіл всіх додатків, що використовуються в компанії по шести портфелях відповідно до тих функцій, які підтримує кожне з них: збут, маркетинг, дистрибуція, фінанси, виробництво і постачання. У кожному портфелі знаходиться комплект додатків, необхідних для забезпечення гладкої реалізації конкретної функції.

Перед керівниками служб щорічно ставиться задача по скороченню витрат на підтримку їх портфелів. Це вимагає від них скорочення фіксованих витрат і проходження новим рішенням.

"Результатом всього цього, - говорить Вінк, - стає представлення кожного портфеля як загальної бази для досягнення успіху по кожній з виробничих функцій".

Як тільки портфелі були складені, персонал

- 7 -

Вінка почав проводити регулярні наради із замовниками відділу інформаційних технологій. Метою було визначення основних напрямів необхідних удосконалень. Для відділу збуту це могло бути підвищення рівня продажу на 50% або зменшення вартості ліквідованих операцій на 15%. Для виробничого відділу - скорочення часу технологічного циклу на 20% або зниження рівня товарних запасів на 5 %.

"Це суто виробничі задачі, рішення, які приймаються всередині підрозділів. Наша роль тут зводиться до того, щоб зрозуміти їх, а нашими результатами стане допомога ним в досягненні поставлених цілей", - пояснює Вінк.

Визначивши цілі, бригада фахівців з інформаційних технологій починає формулювати технологічні стратегії, реалізуючий поставлені цілі. "Як тільки нам стають ясні загальні виробничі задачі, ми приступаємо до створення більш детального плану специфічних робіт, які могла б виконати служба ИТ, - по установці нової системи або по вдосконаленню існуючою - з метою рішення цих задач", - продовжує свою розповідь Вінк.

Як тільки нам стають ясні загальні,

виробничі задачі, ми приступаємо до створення

більш детального плану специфічних робіт, які

могла б виконати служба ИТ, - по установці нової

системи або по вдосконаленню існуючою - з

метою рішення цих задач.

Билл Вінк, менеджер ИС

корпорації S.C.Johnson & Son

- 8 -

На даному етапі проводиться традиційна оцінка витрат і асигнувань. "Вона здійснюється точно також, як при роботі майже над будь-яким проектом", - помітив він. Остаточний бюджетний звіт кладеться на стіл керівника у кожному напрямі.

Всі витрати по проекту поділяються на обов'язкові (поточні) і добровільні (додаткові). Пояснюючи керівникам суть обов'язкових витрат, Вінк говорить: "Ось ваші існуючі торгові системи, а ось, у що вони вам обходяться. Це ваші необхідні витрати - те, що треба для підтримки статус-кво".

"З іншого боку, - пояснює він, - ось ваші добровільні, т. е. додаткові, витрати, що є потрібен на введення в експлуатацію нових систем". Добровільні витрати враховують економію від заміни або від модифікації існуючого способу роботи. Менеджерам пропонується цифра додаткових витрат, і їм пояснюють, до чого приведе впровадження нових систем.

"У цей момент стає дуже легко зважити переваги від удосконалень, що плануються в порівнянні з додатковими витратами. Якщо керівник вирішить, що це кращий спосіб витрачання його грошей, він так і поступить", - міркує Вінк.

Важливою обставиною, на думку Вінка, є розуміння всіма, що одна тільки інформаційна технологія не несе в собі істотних поліпшень.

"Ніхто не уявляє, що ИТ здатна вирішити поставлені проблеми поодинці. Наша задача - скласти деяку частку цілого", - вважає Вінк.

По завершенні проекту бригада Вінка проводить заключний аналіз, щоб визначити, наскільки очікувані витрати і ефект близькі до фактичних

- 9 -

результатам.

Сама велика трудність на шляху цього методу, зі слів Вінка, - примусити фахівців з інформаційних технологій мислити цими категоріями. Вони міркують як програмісти. "Коли я, проходячи по коридору, питаю, як йдуть справи по якому-небудь портфелю, на мене всі ще дивляться непонимающим поглядом. Однак ми повільно, але вірно просуваємося уперед", - робить висновок Вінк.

- 10 -

Вимірювання ефективності капіталовкладень

Компанія S. C. Johnson розділила свої додатки на шість портфелів, кожний з яких містить всі додатки, підтримуючі основні виробничі функції такі як збут або постачання.

1. Керівник кожного з виробничих підрозділів визначає цілі для поліпшення показників у його напрямі.

2. Група фахівців з інформаційних технологій, очолювана менеджером відповідного портфеля, формулює технологічну стратегію досягнення цих цілей шляхом створення нової системи або модернізації існуючої.

3. Виконуються традиційні операції по розрахунку економічної ефективності і плануванню бюджету.

4. Для менеджера кожного з виробничих підрозділів підготовлюється остаточний проект бюджету.

5. Всі витрати по проекту поділяються на обов'язкові (поточні) і добровільні (додаткові). До останніх відносяться витрати на скорочення, яке піде у разі демонтажу або модернізації існуючої системи. Менеджерам пропонуються поетапні плани капіталовкладень, в яких відображено, як зміняться їх витрати у разі прийняття проекту.

6. Виробничий підрозділ зважує очікуваний ефект і додаткові витрати і приймає

- 11 -

остаточне рішення.

7. Після реалізації проекту фахівці ИС визначають, в якій мірі очікувані витрати і позитивний ефект співпали з фактичними показниками. Крім того, оцінюється, наскільки поліпшився загальний стан даного портфеля.

- 12 -

Методологія CB-90

Методика аналізу ризиків, а також визначення витрат і прибутку допомогла компанії Watkins Johnson ухвалити рішення: будувати або купити.

У 1991 р. перед компанією Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Каліфорнія) встало питання: чи потрібно їй продовжувати експлуатацію свого доморослого, побудованого 25 років тому, комплексу фінансових додатків?

Засновані на мейнфрейме, повні "латок" системи насилу задовольняли потребам електронної фірми з оборотом 264 млн. долл. Якщо буде прийняте рішення про їх заміну, компанія виявиться перед дилемою: розробити нову спеціалізовану систему своїми силами або купити у постачальника таку, яка зажадає лише мінімальній модифікації?

Завдяки методології, розробленій Робертом Бенсоном, професором Центра по вивченню обробки даних Вашингтонського університету (Сент-Луис), Watkins Johnson змогла ухвалити правильне рішення. Причому воно виявилося настільки успішним, що компанія вирішила замінити свій традиційний метод визначення економічної ефективності проектів тією ж методологією, яка допомогла їй перейти на архітектуру клієнт/сервер.

Бенсон назвав свій метод "інформаційною економікою". Але Watkins Johnson уперше почула про нього як об CB-90 - найменування, привласнене корпорацією Oracle, чия консультативна група рекомендувала його (разом з деякими іншими методами підрахунку прибутку на інвестований капітал) клієнтам, потребуючим надійної формули аналізу економічної ефективності.

Глибоке вивчення проекту перед прийняттям рішення про великі капіталовкладення не є

- 13 -

для Watkins Johnson чимсь новим. "Всі капітальні витрати, що пропонуються повинні зазнавати суворого аналізу на економічну ефективність, як прийнято на фірмі вже багато років", - вважає Білл Перон, менеджер по внутрішньому регулюванню, що виконує в компанії функції аудитора, і додає: "CB-90 - набагато більш детальний метод аналізу, чим наші попередні методики".

Зокрема, на Перону справила враження можливість органічно включати в процес прийняття рішення невловимі якісні вигоди. "Це те, що не під силу традиційним методам оцінки економічної ефективності", - говорить він.

Метод CB-90 має на увазі опит основних користувачів компанії про відчутні і невловимі вигоди додатку, що розглядається, а також про маючий місце ризик. Додаток може бути як діючим, так і що планується; метод ефективно працює в будь-якому випадку.

Зокрема, менеджер по інформаційному плануванню Ед Абель знав, що він хоче замінити фінансові системи Watkins Johnson на базі IBM MVS. Але далі цього він не йшов. Абель виявився перед вибором: розробляти свою власну систему або звертатися за допомогою на сторону. Коли Oracle запропонувала методологію CB-90 для визначення тієї віддачі, яку повинно дати програмне забезпечення, Абель подумав, що, спробувавши її, він майже нічого не втратить.

Перший крок в CB-90 - це утворення групи основних користувачів з підрозділів, що порушуються проектом. Спочатку Абель попросив ознайомитися із запропонованою системою фінансових "експертів" - представників від керівництва і персоналу в таких областях, як планування і бухгалтерський облік. Він попросив їх сформулювати пункт за пунктом ті матеріальні і якісні вигоди, яких вони чекають від реалізації такого проекту. Ці вигоди

- 14 -

повинні були бути виражені в економічних, а не в технічних термінах.

Наприклад, матеріальні вигоди від впровадження нового бухгалтерського модуля полягає в скороченні термінів пересилки платіжних документів. Це прискорить поточні розрахунки.

Якісні вигоди - ті, величину яких важко виразити в доларах, будуть перебувати в більш точному здійсненні фінансового прогнозу.

З іншого боку, потенційний ризик нової системи може обійти від недостатньо сприятливого відношення до неї користувачів.

По завершенні цього процесу бригада запропонувала для інсталяції системи Oracle тринадцять матеріальних переваг, п'ять якісних і шість моментів ризику. У число матеріальних переваг увійшли скорочення персоналу бухгалтерів і тривалості циклу обробки рахунків. У число якісних - краще регулювання бюджетів відділень, підвищення якості фінансової звітності для вищих керівників і розв'язання потенційних проблем з платежами до настання терміну здачі щомісячного звіту. У число ризиків - нездатність системи реагувати на швидкі зміни виробничого клімату і опір будь-яким новинам з боку службовців.

З метою порівняльного аналізу компанія провела аналогічне дослідження можливості побудови нової системи своїми силами. У результаті було вирішено, що створити таку систему можна, але чинник часу приведе до затримки отримання як матеріальних, так і якісних вигід.

"Як тільки результати двох аналізів були отримані і зіставлені, ухвалити рішення про придбання системи Oracle і її модифікації виявилося легко", - розказує Абель.

"CB-90 надала також можливість навчання

- 15 -

потенційних користувачів особливостям і функціям додатку", - говорить Перон. Тим часом якщо спочатку назва CB-90 розшифровувалося як "аналіз економічної ефективності 90-х" (cost-benefit), то тепер Oracle віддає перевагу іншій розшифровці - "інструмент досягнення консенсусу" (consensus-building), оскільки це процес усвідомлення користувачами позитивного: внеску, що вноситься в їх роботу новими технологіями.

"Метод CB-90 допоміг компанії полегшити важкий вибір, - констатує Перон. - В майбутньому ми будемо приймати важливі рішення тільки з його допомогою".

- 16 -

Вимірювання ефективності капіталовкладень

Як компанію Watkins Johnson оцінювала варіанти модернізації своєї системи на основі мейнфрейма або переходу на архітектуру клієнт/сервер.

1. Створена бригада основних користувачів від виробничих підрозділів для спільної роботи з групою відділу інформаційних систем.

2. Група ИС розглядає варіанти удосконалення старої системи або впровадження системи Oracle і вивчає вплив, що надається кожним з варіантів на діловий процес.

3. Створена бригада основних користувачів оцінює переваги (матеріальні і якісні) і ризик, пов'язані з побудовою нової системи.

4. Бригада виявила тринадцять матеріальних і п'ять якісних вигід, а також шість чинників ризику при інсталяції нової системи. Вона вирішила, що очікувані вигоди виправдовують імовірність ризику.

5. Для порівняння аналогічним образом розглядається варіант побудови абсолютно нової системи своїми силами.

6. Бригада зробила висновок, що компанія може побудувати свою власну систему, але необхідні для цього додаткові витрати часу невиправдано заримують отримання як матеріальних, так і якісних вигід.

* * *

(По матеріалах тижневика "ComputerWorld")