Реферати

Реферат: Стратегічний менеджмент підприємства

Доядерние організми. http://monax.ru/order/ - реферати на замовлення (більш 2300 авторів у 450 містах СНД). МІНІСТЕРСТВО УТВОРЕННЯ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ УНІВЕРСИТЕТ РОСІЙСЬКОЇ АКАДЕМІЇ УТВОРЕННЯ Алексєєва Ольга Петрівна

Особливості керування персоналом інтернаціональних організацій. 1.2. Особливості керування персоналом інтернаціональних організацій Еволюція роботи з персоналом в організаціях, відповідно до висновків фахівців, після 2000 р. характеризується трьома основними тенденціями: децентралізацією, економизацией і інтернаціоналізацією.

Значення лісової промисловості в Росії. Зміст: Уведення......3 Стан туристичного комплексу в країнах АТР......4 Функції туристичного комплексу в країнах АТР......5

Терористичний акт у Ташкенті 16 лютого 1999 року. Терористичний акт у Ташкенті відбувся 16 лютого 1999 року. Усього вибухнуло 6 вибухових пристроїв у різних частинах міста протягом невеликого часу. Метою атак з'явилися ключові урядові об'єкти, у тому числі і будинок Кабінету Міністрів Республіки Узбекистан на площі Незалежності (Мустакиллик майдони), де терористи підірвали автомобіль, начинений вибухової, біля однієї їхній V-образних опор будинку, з метою обвалення його крила[1].

Стиль державного керування, його елементи і властивості. Керівник, що використовує переважно демократичний стиль. Керівник з ліберальним (невмешательским) стилем керівництва. Ефективність керування.

ЗМІСТ

ВВЕДЕННЯ. .. 3

1. СУТЬ І ВИДИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ. .. 5

1.1. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ. .. 5

1.2. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА...14

2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП'ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЕЕЕФФЕКТИВНОСТИ...15

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ". ..15

2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ДОЧІРНЬОГО ПІДПРИЄМСТВА "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ''...20

2.3. АНАЛІЗ ВЖИВАНОЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ...22

2.4. ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" НА РИНКУ...29

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЙСТРАТЕГІЇ ДП'ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"...31

3.1. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ...31

3.2. ПРИВЕДЕННЯ В ВІДПОВІДНІСТЬ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ З ЗАГАЛЬНИМ СТРАТЕГІЧНИМ ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА. ...35

ВИСНОВОК...38

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ...40

Додаток. ..41

ВВЕДЕННЯ

В цей час практично всі підприємства усвідомили, що заставою довгострокового і успішного функціонування є не орієнтація на сиюминутную прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу.

У стратегічному портфелі фірми однієї з самих важливих є конкурентна стратегія, яка передбачає розробку таких дій, які б забезпечували фірмі не тільки надійний захист від конкурентів, але і створювали б стійку конкурентну перевагу, т. е. ті чинники, які створюють на ринку таку ситуацію, коли покупці віддають перевагу вашої продукції, а не товарам конкурентів, що забезпечує підвищення об'ємів збуту і прибутку.

Для українських керівників фірм і підприємств проблема конкуренції стоїть дуже гостро, т. до. при існуванні соціалістичного ладу конкуренції як одного з головних чинників, стимулюючого розвиток економіки, НТП, не існувало взагалі. Тому при розпаді СРСР, коли Україна встала на шлях ринкової економіки, природним образом з'явилася проблема конкуренції. Ось тут наші керівники і виявилися беззбройними. Довелося з самого почала вивчати закони вільного ринку і пристосуватися до нових умов. Але добре відомо, що лише одиниці наших фірм і підприємств змогли вчасно перебудуватися і вести грамотну конкурентну боротьбу. Одним з джерел поразки в конкурентній боротьбі є незнання того, як правильно вести цю боротьбу науково обгрунтованими методами.

Тому проблема побудови конкурентної стратегії є актуальною і вимагає розгляду. У даній роботі буде проаналізована конкурентна стратегія, вживана дочірнім підприємством "Перспектива-Славутич", яке займається торгівлею канцелярськими товарами, виявлені її недоліки і запропоновані шляху вдосконалення вживаної конкурентної стратегії з науково обгрунтованої точки зору.

1. СУТЬ І ВИДИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ

1.1. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ.

Ділові і корпоративні стратегії перемагають тоді, якщо їх основою є стійка конкурентна перевага. А конкурентна перевага фірма може мати в тому випадку, якщо:

- якщо її індивідуальні витрати на виробництво товарів і послуг нижче, ніж у конкурента;

- рівень якості товарів вище, ніж у конкурента;

- асортимент і номенклатура ширше, ніж у конкурента;

- рівень обслуговування клієнтів вище, ніж у конкурента.

Уміло використовуючи конкурентні переваги, фірма може здійснити один з наступних видів конкурентної стратегії:

1. Стратегія низьких витрат - передбачає максимально можливе зниження витрат виробництва і реалізації товару, що дозволяє залучити максимально можливу кількість покупців;

2. Стратегія диференціації - направлена на придання товару специфічних рис, що відрізняють його від товару конкурента;

3. Стратегія оптимальних витрат - передбачає оптимальне поєднання низьких витрат і диференціації;

4. Сфокусированная стратегія (або стратегія ринкової ніші) - зорієнтована на покупців з особливими потребами, смаками. Також конкурентні стратегії діляться на:

- наступальні;

- оборонні;

- вертикальної інтеграції.

Стратегія низьких издержекможет стати основним методом боротьби лише на тих ринках, де товари стандартні і не підлягають диференціації. Для здійснення конкурентної переваги по витратах, можна використати методи:

- максимально спростити технологію виробництва;

- спростити дизайн товару;

- провести реинжиниринг основних виробничих процесів;

- замінити використання матеріалів, що дорого коштують на більш дешеві товарозаменители;

- скоротити маркетингове забезпечення;

- зменшити транспортні витрати;

- вдатися до вертикальної інтеграції уперед або назад;

- максимально звузити асортимент і номенклатуру, сфокусировав увага на самих ефективних.

Здійснення цих заходів повинно доповнюватися комплексом заходів управлінського характеру (здешевлення організаційної структури управління, орієнтація всієї корпоративної культури на економію ресурсів, ретельне виконання бюджетних вимог).

Стратегія дифференциацииявляется найбільш ефективної для ринків, де споживчі запити і переваги є різноманітними і не задовольняються стандартними товарами. Для того щоб стратегія була успішною, фірма повинна ретельно вивчити запити і поведінку споживачів. При цьому повинні пропонуватися такі ознаки диференціації, які відповідають запитам покупців, ціняться ними або є такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється тільки тоді, коли досить велика кількість покупців є зацікавленою в

ознаках диференціації, що пропонуються. Суттю цієї стратегії є знаходження на шляху бути єдиним продавцем унікальних по властивостях товарів. Завдяки успішній диференціації фірма може отримати переваги:

- Встановити підвищену ціну на товар або послугу;

- Збільшити об'єми продажу, т. до. велика кількість покупців притягуються за рахунок відмітних характеристик;

- Завоювати прихильність покупців до своєї торгової марки.

Стратегію диференціації доцільно провести тільки тоді, коли витрати на її проведення перекриваються доходами від її проведення. Диференціація терпить невдачу, коли покупці не бачать унікальності товарної марки або якщо підхід до диференціації може бути легко скопійований фірмами-конкурентами.

Диференціювати товар або послугу можна таким чином:

- пропонувати товар з великими можливостями, з більш тривалим терміном дії;

- пропонувати товар, що вимагає менше профілактичних витрат, більш зручний в експлуатації, з великим терміном гарантії;

- підвищити стандарти по виготовленню товару в порівнянні з товарами конкурентів;

- пропонувати товар, в більшій мірі що відповідає вимогам споживача;

- дати перевагу в обслуговуванні.

При використанні стратегії диференціації необхідно враховувати міцність вхідних бар'єрів в галузь, рівень прихильності покупців, можливість копіювання товару або заміни його товарами-субститутами, можливість того, що при

певних умовах конкурентом може виступити фірма, що використовує стратегію низьких витрат.

Існують наступні помилки при проведенні стратегії диференціації:

- спроба диференціації на основі якості, що не підвищує корисність або не знижує витрат і не підвищує добробуту покупця;

- надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає дуже високою по відношенню до конкурентів, а характеристики товару набагато перевищують вимоги покупців;

- спроба встановити дуже високу ціну спричиняє перемикання покупців на товари конкурентів з більш низькими цінами;

- виробник недостатньо рекламує ознаки диференціації своїх товарів;

- виробник недостатньо знає про те, які саме ознаки покупець розглядає у вигляді особливої цінності товару.

Стратегія оптимальних витрат, заснована на наданні покупцю пропорціонально більшої цінності за пропорціонально великі гроші. Вона передбачає стратегічну орієнтацію на низькі витрати і одночасно наданню покупцю цінностей від мінімально прийнятної якості до максимального. Стратегічна мета складається в прагненні стати виробником товару з низькими витратами і відмітними від конкурента характеристиками. Особлива конкурентна перевага досягається, коли виробник по ключових якісних параметрах товару близький до конкурентів і набагато перевершує конкурентів по рівню витрат.

Стратегія дає фірмі можливість гнучкого маневрування на ринку як по якісних параметрах, так і по рівню витрат.

Лідером стає виробник, який має самі низькі витрати і випускає досить різноманітні товари з достатнім рівнем якості і обслуговування.

Сфокусированная стратегиязаключается в орієнтації лише на який-небудь сегмент або нішу ринку, які можуть бути визначені виходячи з географічних параметрів, рівня доходу споживачів і т. д. При цьому мета підприємства складається в тому, щоб найкращим образом обслужити покупця на даному ринковому сегменті.

Сфокусированную стратегію доцільно застосовувати, коли:

- ринок дуже великий, щоб повністю охопити його;

- сегмент досить великий, щоб забезпечити прибуток, і має перспективи зростання;

- сегмент не є привабливим для багатьох конкурентів;

- фірма, початківець працювати на сегменті, має досить досвіду і ресурсів, щоб повністю охопити його;

- фірма може створити на сегменті високі бар'єри і захистити себе від всіх п'яти сил конкуренції Портера.

Реалізація даної стратегії пов'язана з наступними ризиками:

1. завжди є можливість посилення рівня конкуренції на сегменті;

2. завжди є небезпека, що вимоги і переваги споживачів на сегменті розповсюджуватися на весь ринок;

3. сегмент в процесі розробки його фірмою може підвищити рівень своєї привабливості для конкурентів.

Наступальні стратегії. Конкурентна перевага фірми придбавається в боротьбі з суперниками за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. У зв'язку з цим розрізнюють наступні типи наступальних стратегій:

- стратегія протистояння сильним сторонам конкурентів;

- стратегія використання слабих сторін конкурентів;

- одночасне настання на декількох фронтах;

- захват незайнятих просторів;

- партизанська війна;

- упреждающие удари.

Стратегія протистояння сильним сторонам конкурентовявляется ризикованої і її недопустимо застосовувати проти більш сильної фірми, а доцільно використати проти сильних сторін більш слабої фірми. Нападаюча фірма повинна мати достатню кількість ресурсів.

Стратегія використання слабих сторін конкурентів - найбільш поширений і найменше небезпечний метод досягнення конкурентної переваги. Існує декілька варіантів стратегії:

- сконцентруватися на регіонах, де конкурент найбільш слабий і контролює найменшу частку ринку, не представляє серйозних зусиль в конкурентній боротьбі;

- сконцентруватися на тих сегментах ринку, які конкурент внаслідок своєї слабості не має можливості добре обслужити або якими він нехтує;

- працювати з споживачами тих конкурентів, чия продукція відрізняється невисокою якістю або недостатньо диференційована;

- здійснювати продаж товару для тих конкурентів, які погано обслуговують своїх клієнтів;

- атакувати конкурентів, товари яких погано рекламуються, не мають товарної марки, взагалі мають погане маркетингове забезпечення.

Стратегія одночасного настання на декількох фронтах

має шанс на успіх тоді, коли той, що атакує має досить ресурсів

для доведення боротьби до кінця. Можна вводити модифіковані товари, знижувати ціни, розширювати канали розподілу і т. д.

Стратегія захвата незайнятих пространствимеет метою уникнення відкритого виклику конкуренту і не вимагає великих витрат. Тому її можуть використати невеликі і несильні фірми. Вона передбачає маневрування навколо суперника, пошук і заняття вільних ринкових ніш. Якщо фірмі вдається захопити незайнятий простір, це дозволяє добитися конкурентної переваги на сегменті.

Стратегія партизанської войниосуществляется невеликими і несильними фірмами, у яких мало ресурсів і ним складно вести відкриту боротьбу. Стратегія заснована на принципі удар-вихід, коли об'єкт атаки вибирається так, що переможець зможе тимчасово використати ситуацію з вигодою для себе.

Стратегія упреждающих ударовсостоит в діях по збереженню вигідних позицій на ринку, які відбивають у конкурентів бажання боротися. Існую 4 типи фірм, які можуть бути об'єктом атаки:

1. Лідер - наступати на нього можуть тільки дуже сильні фірми. Атакувати його доцільно тоді, коли він не в змозі обслужити дуже широкий для нього ринок. Ознаками слабості лідера може бути невдоволення клієнтів, погане обслуговування, недостатній асортимент і номенклатура, слаба стратегія лідерства.

2. Що Йде услід за лідером - успішної атака виявляється, коли сила, що кидає виклик, відповідає слабостям що йде услід за лідером.

3. Середні фірми - такій фірмі можна кинути виклик без особливого ризику. Це особливо важливе для бистрорастущих фірм, коли темпи їх зростання не задовольняють потреб в зростанні.

4. Слабі фірми - самі вигідні об'єкти для атаки.

Оборонна стратегія-її головна мета складається в захисті конкурентної переваги і обороні своєї частки ринку. Існують шляхи захисту:

1. Спроба перешкодити конкурентам почати наступальні дії;

2. Доведення до уваги конкурентів того, що їх дії не залишаться без відповіді і фірма готуватися до атаки. Метою служить спроба перешкодити початку настання конкурентів, т. до. їх втрати можуть виявитися більше, ніж придбання.

Стратегія вертикальної интеграциичаще всього розширює сферу діяльності фірми і збільшує її можливості. Інтеграція назад приводить до зниження витрат, коли необхідний об'єм настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і у постачальників або якщо постачальники працюють більш ефективно і мають можливість поліпшити свої показники. Інтеграція з постачальниками дає великий ефект, коли компоненти, що поставляються займають основну частину в собівартості кінцевого продукту.

Інтеграція уперед може бути вигідна по відношенню до оптових і роздрібних підприємств, внаслідок чого створюється мережа пов'язаних з фірмою каналів розподілу. Організація власної торгової мережі дозволяє знизити витрати звертання і встановити більш низькі ціни за рахунок усунення традиційної мережі розподілу, що дорого коштує.

Щоб уникнути деяких нестач вертикальної інтеграції і збільшити переваги, отримала распространениестратегия

незалежності і розосередження, яка полягає не в повному злитті при інтеграції, а в ув'язненні довгострокових кооперативних угод. Вона ефективна у випадках:

- коли певні дії можуть бути краще виконані незалежними спеціалізованими фірмами;

- коли дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги і не пов'язана з його головними достоїнствами;

- коли вона приводить до скорочення ризику, негативних наслідків, зміні технологій або переваг споживача;

- коли вона дозволяє фірмі-виробнику зосередитися на своєму ділі.

Розв'язання питання про те, який напрям і який масштаб інтеграції вибрати залежить від:

- здатності вертикальної інтеграції поліпшити стратегічно важливі дільниці роботи, забезпечити зниження витрат;

- впливи вертикальної інтеграції на капітальні витрати, гнучкість і швидкість реакцію у відповідь на зміну, ефективність системи управління;

- чи здатна вертикальна інтеграція створити конкурентну перевагу.

1.2. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА.

Для з'ясування конкурентної ситуації используетсякартастратегических груп. Вона зв'язує воєдино галузевий аналіз і оцінку положення кожної фірми окремо. Стратегічна група являє собою сукупність фірм-конкурентів на ринку з однаковим стилем конкуренції або зі схожими позиціями на ринку. Якщо всі фірми на ринку виступають з однаковою стратегією, то на ньому тільки одна стратегічна група, якщо ж всі фірми з різними стратегіями, то груп стільки ж, скільки самих конкурентів.

Методика складання карти стратегічних груп:

1. Встановити всі характеристики, які відрізняють фірми одна від іншої;

2. Основні змінні на графіку по осях координат не повинні бути пов'язані між собою;

3. Змінні осей координат повинні відображати самі істотні відмінності конкурентів;

4. Площі позначень фірм повинні відображати їх відносну частку продажу на ринку;

5. Якщо істотних змінних більше двох, то доцільно побудова двох або більше за карти.

Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво.

2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

Дочірнє підприємство "Перспектива-Славутич" закритого акціонерного товариства "Перспектива" засновано згідно з рішенням загальних зборів ЗАТ " Перспектива" від 02.06.1998 року.

Метою діяльності дочірнього підприємства є:

- задоволення суспільних потреб в його продукції, роботах, послугах, товарах і реалізації інтересів фундаторів дочірнього підприємства і його працівників на основі отриманого прибутку;

- задоволення суспільних потреб в різноманітних видах товарів, послуг, робіт, майна, виробничої, наукової, технічної, інтелектуальної і іншої продукції;

- соціально-економічний розвиток колективу дочірнього підприємства і його фундаторів;

- забезпечення збільшення товарообороту, випуску і реалізації продукції власного виробництва, прибутку, зростання продуктивності труда, збільшення ефективності використання основних фондів, фінансових і трудових ресурсів;

- здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Відносини дочірнього підприємства з іншими підприємствами, організаціями і особами у всіх сферах господарської діяльності здійснюються на основі договорів, що укладаються.

Дочірнє підприємство здійснює за рахунок власних і позикових коштів такі види діяльності:

- здійснення всіх видів торгових операцій, в т. ч. товарообмінних і компенсаційних;

- оптова і роздрібна торгівля вітчизняними і імпортними товарами непродовольчої групи, купівля і продаж сільськогосподарської продукції;

- здійснення зовнішньоекономічної діяльності, здійснення експортно-імпортних операцій, включаючи бартерний, брокерський на умовах купівлю-продаж і комісійної винагороди, виготовлення, обробка, забезпечення товарного вигляду, встановлення ціни і іншу комерційну діяльність в формі принцила, агента, посередника або в іншому вигляді відповідно чинному законодавству;

- організація складського господарства, в тому числі митно-ліцензійного, надання складських послуг;

- надання побутових і транспортних послуг населенню і юридичним особам;

- здійснення маркетингових, лізингових, инженирингових послуг;

- організація комерційного виставок-продажу, ярмарків, лотерей, аукціонів товарів народної творчості і предметів мистецтва;

- реклама і підготовка матеріалів для засобів масової інформації;

- випуск довідкових матеріалів, аналітичних і інформаційних оглядів по різноманітній тематиці, проведення досліджень ринку, реалізація цієї продукції;

- здійснення всіх видів операцій з нерухомим майном.

Дочірнє підприємство є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до чинного

законодавства України, Статуту дочірнього підприємства, внутрішніх правил процедур, регламентів і інших локальних нормативних актів.

Також підприємство має свій самостійний баланс, розрахунковий, валютний і інші рахунки в банках; фірмову марку і товарний знак, друк зі своїм найменуванням.

Майно підприємства складається з основних фондів і оборотних коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі підприємства.

Матеріально-технічне забезпечення дочірнього підприємства здійснюється через систему прямих договорів або через біржу і інші організації.

Підприємство реалізовує свою продукцію, майно, товари, послуги по цінах і тарифах, які встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством, - по державних цінах і тарифах.

Дочірнє підприємство самостійно встановлює форми, системи оплати труда, а також інші види доходів працівників; самостійно визначає фонд оплати труда без обмежень його зростання з боку державних органів.

Статутної фонд дочірнього підприємства становить 4000 гривень. Статутної фонд створений за рахунок внеску власника.

Управління дочірнім підприємством здійснюється на принципах широкої демократії і активної участі його працівників в розв'язанні питань діяльності підприємства, а також об'єднанням прав трудового колективу і власника майна підприємства. Організаційна структура підприємства приведена на схемі 2.1.1.

Власник встановлює фінансові і економічні плани розвитку дочірнього підприємства, здійснює контроль за його роботою.

Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є його загальні збори, які збираються з потреби, але не рідше за один раз в рік.

Директор дочірнього підприємства призначається власником.

Дочірнє підприємство припиняє свою діяльність в наступних випадках:

1. за рішенням загальних зборів акціонерів ЗАТ "Перспектива";

2. при інших умовах, передбачених законодавством України. Припинення діяльності здійснюється шляхом реорганізації або ліквідації.

2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ДОЧІРНЬОГО ПІДПРИЄМСТВА "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

Основні техніко-економічні показники діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" розраховані на основі бухгалтерського звіту підприємства (балансу і звіту про фінансові результати).

Показники приведені в зіставленні даних на початок звітного періоду (1 січня 1999 р.) і на його кінець (1 жовтня 1999 р.) і відображені в таблиці 2.2.1.

Показники були розраховані таким чином:

1. Продуктивність труда = Виручка від реалізації продукції / Чисельність працюючих;

2. Рентабельність = (Прибуток / Собівартість) * 100%;

3. Чистий прибуток = Балансовий прибуток - Прибутковий податок (30% від балансового прибутку).

Таблиця 2.2.1.

ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДП'ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТИЧ"

Найменування

Одиниця

Значення на

Значення на

показника

вимірювання

початок

кінець

звітного

звітного

періоду

періоду

1.

Витрати на виробництво

реализо-тис.

грн.

99,7

111,3

ванних продукції

2.

Виручка від реали-тис.

грн.

118,6

134,7

зації продукції

3.

Балансова

тис. грн.

3,1

3,3

прибуток

4.

Чисельність

чол.

16

16

працюючих

5.

Проїзводітель-тис.

грн./

7,41

8,42

ность труди

чол.

6.

Рентабельність

%

84,1

83

7.

Чистий прибуток

тис. грн.

2,17

2,31

2.3. АНАЛІЗ ВЖИВАНОЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

Основним видом діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" є оптова і роздрібна торгівля канцелярськими товарами починаючи від самих дешевих ручок і олівців і закінчуючи різноманітною офісною канцелярською приналежністю на будь-який смак.

Поставщикамипродукції є ведучі фірми- виробники канцелярських товарів Німеччини, Італії, а також вітчизняні і російські виробники. Асортимент і номенклатура товарів дійсно величезні і становлять декілька тисяч найменувань.

Т. до. дані товари є необхідним елементом побуту будь-якої людини, то визначити такий елемент микросреди підприємства, какпотребителине представляє великої проблеми, споживачем може бути кожна людина, починаючи з маленької дитини. На цьому ринку немає обмежень ні по поло-віковій структурі, ні по територіальній, ні по рівню доходів (т. до. підприємство може задовольнити потреби в самих дешевій канцелярській приналежності). Єдиний чинник, який може впливати на структуру споживачів, - це рівень освіти, але він розділяє споживачів на тих, що використовують дану продукцію в більшій або меншій мірі, тому він не впливає істотного чином.

Виходячи з масовості потенційних споживачів продукції даної галузі, не дивно, що конкурентна боротьба на цьому ринку дійсно жорстока, т. до. при наявності ефективної системи постачання, активному використанні стратегії комунікації, наявності налагодженої збутової мережі, одним словом, узгодженої ділової

стратегії, можна отримувати стабільний чималий прибуток при порівняно невисокому рівні витрат.

Ще однією привабливою межею для входу в дану галузь є дуже мала величина вхідних бар'єрів (тут, наприклад, не потрібні ніякі спеціальні ліцензії і патенти), прибутковість галузі практично не залежить від чинників зовнішньої макросреди.

Все вищеперелічене робить галузь привабливою для конкурентів і зобов'язує фірму серйозно задуматися про своейконкурентной стратегію, т. до. загальна ділова стратегія фірми може перемогти на ринку тільки при наявності стійкої конкурентної переваги.

У цей час підприємство используетконкурентнуюстратегию диференціації, на що вказують наступні ознаки:

- Величезний ассортиментний і номенклатурний ряд продукції;

- Збільшення прибутку (виходячи з даних таблиці 2.2.1.), яке сталося, природно, через збільшення кількості покупців, і, отже, об'ємів продажу. Це свідчить про те, що ознаки диференціації, що пропонуються ціняться покупцями.

- Фірма має перевагу перед конкурентами в обслуговуванні покупців за рахунок інтенсивного застосування стимулювання збуту: подарунок кожному сотому покупцю, розиграш призів по касових чеках, знижка в 5% за придбання товарів у великій кількості).

Переваги, які отримує фірма при використанні даної

стратегії, а також нестачі її використання приведені в таблиці

2.3.1.

ПЕРЕВАГИ І НЕСТАЧІ

ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ

Переваги

Недоліки

1. Фірма може задовольнити різноманітні (практично будь-які) запити покупців за рахунок широкого асортименту і номенклатури.

2. Фірма має перевагу в обслуговуванні покупців за рахунок застосування стимулювання збуту.

3. Фірма пропонує такі ознаки диференціації, які ціняться покупцями.

1. Дуже низькі вхідні бар'єри галузі.

2. Можливість копіювання стратегії, що використовується конкурентами.

3. Надмірна диференціація.

4. Існуюча загроза з боку конкурента з низькими витратами.

Для того, щоб всебічно оцінити вживану стратегію диференціації, рассмотримконкурентовДП "Перспектива-Славутич" і проаналізуємо ихконкурентние стратегії'.

1. Фірма "Макет", яка займається продажем і встановленням офісного обладнання, техніки і канцелярських товарів. Вона може скласти конкуренцію в боротьбі лише за споживачів-фірм і організацій, т. до. її асортимент канцелярських товарів складається з дорогих і призначених для офісів; можна зробити висновок, що цей конкурент використовує стратегію ринкової ніші, проводиться

орієнтація на певний ринковий сегмент і робиться все можливе, щоб найкращим образом задовольнити покупця на цьому сегменті.

2. Фірма "Лотос", напрямом діяльності якої є торгівля різноманітними товарами народного споживання (це і продукти харчування, і побутова хімія, і косметика і парфюмерія, і спортивні товари, і дитячі іграшки, ну і, природно, канцелярські товари). Потрібно відмітити, що канцелярські товари, що пропонуються цією фірмою, досить невибагливі і дешеві, тому можуть задовольнити запити споживачів з невеликим рівнем доходу. Ця фірма виступає конкурентом з точки зору завоювання цих споживачів. Фірма використовує конкурентну стратегію ринкової ніші, так само, як і фірма "Макет", але орієнтується на інший сегмент ринку (споживачі з низьким рівнем доходу).

3. Цей конкурент не має чіткої назви в зв'язку з тим, що це - канцелярська продукція, що пропонується на міському ринку, продавці якої розрізнені і швидше зайняті конкурентною боротьбою між собою. Вони не так небезпечні, т. до. їх продукція хоч і порівняно дешева, але не піддається оцінці ні по яких стандартах якості. Не секрет, що все вже давно пересвідчилися в цьому і зараз знайдеться небагато мисливців за китайським канцелярським ширпотребом. Їх конкурентна стратегія не піддається оцінці, т. до. її просто не існує.

Потрібно відмітити, що 1 і 2 конкуренти мають в своєму корпоративному портфелі декілька ділових стратегій, що полегшує ведіння конкурентної боротьби з ними, т. до. вони повинні бути

зосереджені на всіх видах діяльності одночасно, що не виключає можливості допущення помилки на якому-небудь етапі створення, утримання або завоювання конкурентної переваги, також їм може не хватити коштів, а досліджуване ДП "Перспектива-Славутич" займається тільки лише однією торгівлею канцелярськими товарами, що забезпечує йому концентрацію всіх зусиль і коштів в одному напрямі, а, отже, і створення стійкої конкурентної переваги на ринку.

Також варто звернути увагу на те, що фірми-конкуренти орієнтується не на всіх відразу потенційних споживачів канцелярської продукції, а лише на окремі їх категорії (стратегія ринкової ніші), тому у досліджуваного підприємства є шанс втримати ту або інакшу категорію, якщо одна з фірм виграє у ДП "Перспективу-Славутич" конкурентну боротьбу за потенційних або отвоюет споживачів, що вже є. Але тут є і оборотна сторона проблеми, яка полягає в припущенні того, що якщо раптом обидві фірми-конкуренти побудують свої конкурентні стратегії таким чином, що отвоюют у досліджуваного підприємства кожна свою категорію споживачів. У такому випадку це буде великою проблемою для ДП "Перспектива-Славутич", цей аспект також повинен бути передбачений при формуванні конкурентної стратегії.

Можливо, названа кількість конкурентів покажеться невеликим, але насправді це не так, тому що кількість жителів м. Славутича - 30 тисяч чоловік, а кількість підприємств і організацій також не велика, т. е. кількість конкурентів достатнє виходячи з розмірів ринку.

Отже, можна визначити следующиенедостатки использованиястратегії диференціації:

1. Невисокі вхідні бар'єри в галузь, при яких небезпечно використати дану стратегію, тому що існує постійна загроза появи нових конкурентів в галузі і використання конкурентної стратегії диференціації в боротьбі з ними виявиться неефективним.

2. Надмірна диференціація деяких товарів, яка просто не потрібна споживачам, що не підвищує рівня їх прихильності до підприємства.

3. Фірми-конкуренти мають перевагу в тому, що застосовують сфокусированние конкурентні стратегії, що дозволяє їм більш повно вивчити особливості і запити споживачів на своєму сегменті і спробувати їх задовольнити найкращим образом.

4. Підприємство здійснює диференціацію за рахунок добре налагодженої системи постачання і використання продукції престижних фірм (т. до. фірма здійснюють тільки продаж канцелярських товарів, значить природним є те, що диференціація можлива лише при правильній системі закупівель продукції), але існує загроза того, що конкуренти, проаналізувавши причини успіху нашої фірми, можуть переглянути свою систему закупівель і укласти договору з нашими постачальниками, в цій ситуації диференціація втрачає значення взагалі.

Таким чином, можна зробити загальний висновок про те, що до даного часу конкурентна стратегія диференціації вже зживуться себе, конкурентна перевага, яке було створене внаслідок її застосування, зараз вже є нестійкою, тому що фірми-конкуренти вже зорієнтувалися на ринку і готові зробити кроки у відповідь. Загалом, фірма досить довго використала

2.4. ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ'НА РИНКУ.

Для з'ясування конкурентної ситуації нашого підприємства на ринку побудуємо карту стратегічних груп (схема 2.4.1.). Для побудови будемо використовувати показники:

- асортименту і номенклатури;

- інтенсивність стимулювання збуту.

Вибір даних показників зумовлений тим, що вони є характеризують найбільш істотні відмінності конкурентів і не взаємопов'язані між собою. Площа секторів, вказуючих фірму на графіку, відображає частку їх продажу на ринку.

Проаналізувавши карту стратегічних груп, бачимо, що на ній дуже близько до ДП "Перспектива-Славутич" розташовується фірма "Макет", що вказує на те, що вона є нашим самим небезпечним конкурентом. Також можна зробити висновок про те, що ДП "Перспектива-Славутич" є лідером на ринку продажу канцелярських товарів, а "Макет" - такий, що йде услід за лідером. З цього слідує, що якщо "Макет" почне настання, використовуючи слабості нашої фірми, то вона може виграти в конкурентній боротьбі. Тому у ДП "Перспектива-Славутич" існує реальна необхідність переглянути свою конкурентну стратегію і відповідно до неї зробити якісь кроки в боротьбі з конкурентами.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГИИДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

3,1. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ.

Проаналізувавши і оцінивши конкурентну стратегію ДП, що використовується в даний час "Перспектива-Славутич", стало очевидно, що конкурентна перевага, завойована з її допомогою, вимагає ліквідації. Таким чином, потрібно змінити поведінку в конкурентній боротьбі шляхом зміни конкурентної стратегії.

Для перемоги в конкурентній боротьбі ДП "Перспектива-Славутич" слідує все-таки зберегти стратегію диференціації, але внести в неї істотні зміни. Взагалі, фірмі треба повністю переглянути підхід до диференціації.

Проаналізувавши нестачі застосування стратегії диференціації, треба ухвалити наступні рішення про її коректування:

1. Усунути надмірну диференціацію, т. до. це не приносить ніякої користі, а вимагає вкладення великих коштів. Т. е. асортимент і номенклатура настільки великі (додаток 1), що покупець не потребує такої різноманітності і не бачить цінності в такій великій кількості ознак диференціації, які пропонує фірма. Наприклад, в магазинах ДП "Перспектива-Славутич" можна побачити біля двадцяти ручок "Раг1сег" по ціні від 50 до 500 гривень. Як відомо, продукція цієї фірми розрахована на покупців з дуже високим рівнем доходу, про що свідчить і ціна товару. Але на ринку м. Славутич споживачів, здатних купити таку ручку, нікчемну кількість. Якщо ж вони і купують ручку "Рагкег", то це відбувається один раз. Володіння такою ручкою

швидше розцінюється як реліквія, а не засіб щоденного використання. Тому фірмі доцільніше скоротити кількість таких ручок на прилавках максимум до 10 штук.

Аналогічна ситуація відбувається і з іншими ассортиментними групами товарів.

Зараз же працівники, які займаються закупівлями, вважають, що чим більше товару на прилавках, тим краще. Такий підхід в корені є неправильним і свідчить про невисокий професійний рівень цих фахівців.

Для ефективного проведення диференціації фірмі доцільно провести маркетингове дослідження споживачів з метою виявлення необхідних ознак диференціації, які будуть цінитися ними. Також не зайвим буде запустити рекламу про нові принципи диференціації.

Така зміна підходу до диференціації допоможе фірмі зекономити кошти на закупівлю продукції завоювати лояльність до себе. Покупець буде точно знати, що прийшовши в один з магазинів фірми його ока не будуть розбігатися від величезної кількості товару на прилавку, серед якого насилу величезним треба буде знайти те, що треба саме йому, а серед розумної різноманітності можна буде легко вибрати необхідне.

2. Небезпека того, що конкуренти можуть, вивчивши нашу стратегію і виявивши те, що одна з причин її успіху в тому, що нашими постачальниками є престижні фірми, продукція яких традиційно вважається престижною, якісною, почати закуповувати і пропонувати також продукцію цих фірм, можна усунути застосуванням вертикальної інтеграції назад, укласти договору з постачальниками на таких умовах, щоб наші конкуренти не змогли закуповувати у них товари.

3. Загрозу входження нових конкурентів на ринок через його привабливість усунути повністю неможливо, але знизити ризик для себе цілком реально.

Новій фірмі знадобитися час для адаптації на ринку, а за цей період можна вивчити її поведінку і зробити активні наступальні дії за збереження своїх позицій, тим більше що атака на фірму-новака не представляє великих труднощів. А якщо ж наша фірма збереже місце лідера на ринку, то для неї новак представляє мінімальну загрозу, основний тягар боротьби ляже на фірми, що знаходяться на других ролях.

4. Небезпека того, що конкуренти застосовують сфокусированние стратегії, що дозволяє їм доскональніше вивчити потреби споживачів на своїй ніші і краще обслужити їх, є, мабуть, самої серйозної і вимагає найбільших зусиль для її подолання.

Тут ДП "Перспектива-Славутич" повинна використати активні наступальні дії, особливо до свого найближчого конкурента: фірмі "Макет".

Пропозиції по ведінню наступальних дій:

- Доцільним є застосування стратегії протистояння сильним сторонам конкурентів, що, в принципі, досить небезпечно, але ДП "Перспектива-Славутич" може її застосувати при збереженні позиції лідера на ринку. Враховуючи сильні сторони конкурентів, можна провести настання за допомогою активного застосування стратегії комунікацій, взагалі за допомогою широкої маркетингової діяльності, також можна знизити ціну на товар.

- Також для атаки ДП "Перспектива-Славутич" може застосувати дії, направлені на використання слабих сторін конкурентів. Тут доцільно виявляти таких споживачів

продукції конкурентів, які не повністю задоволені тим, як конкурент їх обслужив коли-або, але вони не пішли від нього по яких-небудь причинах, або тих, яким не подобається, як їх обслуговують зараз. Тут головним є вчасно виявитися в потрібний час в потрібному місці і зазделегідь підготуватися до того, яким чином переманити покупця до себе, або, як мінімум, посіяти в його душі сумніви відносно ефективності його обслуговування в конкурентній фірмі.

- Можна застосувати стратегію упреждающих ударів для того, щоб зберегти позицію лідера на ринку і відбити у конкурентів всяке бажання вести боротьбу. Тут можна використати вже згадувану вертикальну інтеграцію назад, що примусить конкурентів працювати з менш вигідними постачальниками. Також тут доцільно попрацювати не тільки з постачальниками, але і з споживачами шляхом поліпшення свого іміджу, що приведе до могутньої психологічної атаки на споживача.

- Можна застосувати одночасне настання на декількох фронтах, що передбачає використання сукупності декількох методів конкурентної боротьби.

Як бачимо, застосування наступальної стратегії дозволяє зробити безліч дій по її реалізації. Такий широкий спектр методів атаки, прийнятних для ДП "Перспектива-Славутич" пояснюється ще і тим, що фірма є лідером на ринку продажу канцелярських товарів в м. Славутич, що дає їй можливість обширного маневрування при здійсненні атаки на конкурента і полегшує цей процес через наявність необхідних коштів, досвід, імідж, популярність і прихильність покупців.

Необхідним заходом для успішного коректування конкурентної стратегії є проведення маркетингового

дослідження споживачів, т. до. при проведенні аналізу було виявлено, що одним з чинників неефективності конкурентної стратегії диференціації, що використовується в даний час на підприємстві є незнання запитів своїх споживачів, тому зараз для ДП "Перспектива-Славутич" дуже важливо вкласти кошти в проведення маркетингового дослідження, щоб надалі усунути невдоволення існуючих покупців і залучити нових, а для себе - зекономити кошти.

3.2. ПРИВЕДЕННЯ В ВІДПОВІДНІСТЬ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ З ЗАГАЛЬНИМ СТРАТЕГІЧНИМ ПОРТФЕЛЕМПРЕДПРИЯТИЯ.

Потрібно враховувати те, що запропоновані шляхи вдосконалення конкурентної стратегії ДП "Перспективу-Славутич" не гарантують повного успіху при їх реалізації, якщо скорректированная конкурентна стратегія не буде узгоджена з діями по реалізації інших стратегій підприємства. Успіх можливий тільки при повній стратегічній відповідності. Його досягнення для підприємства добитися не важко, т. до. воно не диверсифицировано, тому не має корпоративної стратегії, його стратегічний портфель обмежується тільки однією діловою стратегією. Тому ДП "Перспектива-Славутич" передусім необхідно пов'язати нову конкурентну стратегію:

- зі стратегією маркетингу;

- з бюджетом;

- з організаційною структурою підприємства;

- із загальною корпоративною культурою підприємства.

Також нова стратегія повинна враховувати ситуацію у зовнішній середі. При пропозиції шляхів вдосконалення конкурентної

стратегії була врахована що склався у зовнішній середі ситуація шляхом всебічного аналізу і оцінки як чинників зовнішньої макросреди, так і чинників зовнішньої микросреди.

Для успішної реалізації скорректированной стратегії дуже важливим і необхідним є підтримка її за допомогою маркетингової стратегії. Основним аспектом тут є активне застосування однієї з складових маркетингової стратегії - стратегії комунікацій. Запропоновані заходи такі, що одній з складових успішній реалізації конкурентної стратегії є вплив на споживачів, що забезпечує стратегія комунікацій. Також з її допомогою можна налякати і конкурентів. Т. е. застосування засобів маркетингових комунікацій забезпечує т. н. двійчастий ефект впливу (на споживачів - з одного боку, і на конкурентів - з іншою). У даний час підприємство застосовує вплив за допомогою реклами на місцевому телебаченні, в місцевих періодичних виданнях, на рекламних щитах, чого цілком досить. Але в невеликих об'ємах використовуються кошти стимулювання збуту: застосовуються лише розиграш призів по касових чеках і подарунок кожному сотому покупцю. Т. про. підприємству доцільно ввести такий засіб стимулювання збуту, як доставка товарів для тих покупців, які виробляють закупівлі у великих кількостях (а такі клієнти у фірми існують в особі інших фірм, підприємств, організацій), також можна надавати знижки таким покупцям, наприклад, за придбання товарів на суму, більше встановленої.

Запропоновані дії по реалізації нової конкурентної стратегії були розроблені відповідно до коштів, що є у фірми, її організаційної структури, а також відповідно до її корпоративної культури.

Важливим чинником при реалізації скорректированной конкурентної стратегії є зацікавленість персоналу підприємства в її результатах. Тому потрібно розробити ефективну систему мотивації персоналу. Тут можна встановити премії або які-небудь заохочення продавцям за кількість залучених покупців.

Таким чином, можна вважати, що при більш активному використанні маркетингової стратегії і ефективному використанні системи мотивації персоналу запропонована конкурентна стратегія досягне повної стратегічної відповідності.

Реалізація запропонованих дій по посиленню конкурентної переваги повинна проводиться ДП "Перспектива-Славутич" комплексно, погоджено і в як можна менший період часу. Довжина проміжку часу для реалізації скорректированной стратегії особливо важлива, т. до. якщо він буде сильно розтягнутий, то конкуренти можуть швидко зорієнтуватися і зробити кроки у відповідь, що перешкодить досягненню кінцевих результатів або взагалі приведе до провалу нової стратегії, що приведе до втрати коштів, вкладених в удосконалення конкурентної стратегії, і можливості втрати існуючих позицій на ринку.

ВИСНОВОК

У сучасний період особливу актуальність в українській економіці придбала проблема конкуренції, тому що здорова конкуренція - це одна з основних рушійних сил розвитку економіки і людства взагалі. А багато які українські підприємства, що роблять перші кроки в умовах ринку, не уміють і не знають, як правильно вести конкурентну боротьбу. Тому розгляд проблеми побудови грамотної конкурентної стратегії заслуговує особливої уваги.

У даній роботі були приведені теоретичні шляхи визначення конкурентної стратегії і завоювання конкурентної переваги, потім на їх основі зроблений аналіз і оцінка конкурентної стратегії і конкурентної позиції реального українського підприємства ДП "Перспектива-Славутич", що займається роздрібною торгівлею канцелярських товарів. Внаслідок аналізу були виявлені недоліки в конкурентній стратегії диференціації, що використовується, що укладаються, зокрема, в надмірних зусиллях по диференціації, в нестачі атакуючих дій по відношенню до конкурентів, також в нестачі підтримуючих стратегію заходів. Конкурентна позиція була оцінена за допомогою побудови карти стратегічних груп і визначення на ній місця досліджуваного підприємства. Потім на основі науково обгрунтованих теоретичних знань були запропоновані конкретні рекомендації по усуненню виявлених недоліків, що допоможе фірмі удосконалити свою конкурентну стратегію, ефективніше вести конкурентну боротьбу. Потрібно відмітити, що шляхи вдосконалення пропонуються з урахуванням того, щоб нова конкурентна стратегія була узгоджена з всіма іншими стратегіями підприємства, що є дуже важливим, тому що лише в цьому випадку можливий успіх в її реалізації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Виханский О. С. "Стратегічне управління", видання друге, перероблене і доповнене, Москва, 1998 р.

2. Томпсон А., Стрікленд Дж. "Стратегічний менеджмент", Москва, "Банки і біржі", 1998 р.

3. Баланс ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 м. м.

4. Бізнес-план ДП "Перспектива-Славутич".

5. Статистична звітність ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 м. м.

6. Статут ДП "Перспектива-Славутич"

Додаток

АСОРТИМЕНТ І НОМЕНКЛАТУРА КАНЦЕЛЯРСЬКИХ ТОВАРІВ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

№ п/п

Найменування групи

Кількість видів

На суму

1

Продукція фірми "РАККЕК"

22

8186,90

2

Глобуси

1

20,67

3

Клей

15

1127,64

4

Ділові аксесуари з шкіри

13

8984,70

5

Коректори

9

786, 80

6

Маркери

27

1659,92

7

Зошита

36

2640,22

8

Фломастери

14

1754,95

9

Стержні для кулькових ручок

18

543,25

10

Авторучки перьевие

8

205,21

11

Альбоми для малювання

11

386,60

12

Блоки паперові і вставки

7

1134,22

13

Папір для ксероксів

5

2573,76

14

Блокноти

36

427,52

15

Готувальня

7

484,95

16

Грифелі для автокарандашей

4

200,89

17

Дірокол

3

227,95

18

Календарі, ежедневники

28

2284,63

19

Калькулятори

10

514,55

20

Капілярние ручки

24

442,08

21

Олівці автоматичні

30

516,91

№ п/п

Найменування групи

Кількість видів

На суму

22

Олівці спеціальні

3

78,05

23

Олівці кольорові

19

1114,02

24

Олівці чернографитовие

31

2054,50

25

Кнопки, шпильки

16

95,99

26

Скріпки

8

1087,06

27

Фарби шкільні і художествен.

12

2453,27

28

Лінійки, косинці, транспортир

42

1082,58

29

Крейда шкільна і художествен.

6

142,04

30

Набори пишучих принадлежност.

8

957,09

31

Набори і пенали шкільні

31

1931,52

32

Настільні обладнання

19

3513,68

33

Ножиці і ножі для паперу

16

381,84

34

Папки ділові

12

1664,37

35

Папки для документів картонні

13

5631,66

36

Папки пластикові

27

1437,51

37

Пластилін

3

79,90

38

Портфелі шкільні, сумки детск.

9

647,13

39

Поштові набори і конверти

17

266,30

40

Гумки

26

869,49

41

Ручки кулькові

27

1740,70

42

Скотчи, що клеять стрічки

6

549,45

43

Степлери і скоби до них

10

740,25

44

Точилка для олівців

11

278,04

45

Фотоальбоми

5

122,54

46

Штемпелі, подушки, фарба штем.

14

4363,75

Разом:

117395,35