Реферати

Реферат: Теорії мотивації, їх взаємозв'язок і практичне застосування на прикладі магазина

Американський бізон. План Уведення 1 Опис 2 Генетики 3 Правовий статус 4 Поширення 5 Поводження 6 Історія 6.1 Масове винищування в США 7 Бізон як символ 8 Бізон у філателії

Аудит основних засобів 8. Уведення Головною метою аудита є забезпечення контролю за вірогідністю інформації, відбиваної в бухгалтерській звітності. За останні роки в бухгалтерському обліку відбулися істотні зміни, обумовлені зближенням російських форм і методів обліку з міжнародними і розробкою власних облікових стандартів, що відповідають міжнародним вимогам.

Система сдержек і противаг у принципі поділу влади на підставі Конституції РФ. "Система сдержек і противаг у т еорії поділу властейна основі Конституції РФ У кожній країні, іменованої себе демократичної, законодавча, виконавча і судова влади не тільки тісно зв'язані між собою єдиним державним механізмом, але і відносно самостійні. Між вищими державними органами, що здійснюють законодавчі, виконавчі і судові функції, існує деякий баланс влади, діє система сдержек і противаг.

Біосфера і її еволюція. Роль організмів в еволюції біосфери. Біоценоз. Популяція. Біосфера - єдиний живий організм.

SWOT-аналіз підприємства 4. SWOT-аналіз підприємства Для того щоб оцінити положення марки на ринку, складемо SWOT-аналіз компанії. SWOT-аналіз - це якісний аналіз існуючих

МІЖНАРОДНИЙ

ЦЕНТР

ДИСТАНЦІЙНОГО

НАВЧАННЯ

Програма підготовки управлінських кадрів для організацій

народного господарства РФ у напрямі «Менеджмент»

Консорціум учбових закладів «Кубань-Линк»

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:«Теорії мотивації, їх взаємозв'язок

і практичне застосування

на прикладі магазина «Panasonic»

Виконав слухач:

Мамишев Туркубій Юрьевич

_

Науковий керівник:

Зангиев Таймураз Таймуразович

_

Краснодар

1998

Введення

Дуже часто зустрічаєшся з розхожим представленням людей, що вивчення теорії менеджменту - пуста витрата часу. Звичайно ж досвідчений керівник може без великих зусиль знаходити правильні рішення і виходи з будь-якої ситуації. Але якою ціною досягається така віртуозність? Якщо у керівника не було відповідного утворення в області менеджменту, то, в основному, методом пізнання управлінської діяльності був метод проб і помилок. Застосування цього методу в роботі з людьми недопустиме, оскільки кожний індивід - це особистість, зі своїми принципами, баченням світу, зі своїм суто індивідуальним внутрішнім потенціалом. Одне невірне рішення керівника може нанести непоправну душевну травму. Теорії ж базуються на досвіді і на реально проведених дослідженнях і являють собою об'єктивно що склався закономірності. Якщо у керівника виникають ускладнення з проведенням нарад, прийняттям рішень, мотивацією людей, то відповіді на виникаючі питання можна знайти в теоріях.

У дипломній роботі дається характеристика магазина «Panasonic», доводиться актуальність дослідження теорій мотивації. Зокрема розглядається теорії потреб Маслоу і Альдерфера, раціонально-економічна модель мотивації, соціальна модель, модель самоактуализації, двухфакторная модель мотивації Герцберга і комплексна модель мотивації.

Для оцінки власних сильних і слабих сторін застосовується модель Файоля, а також принципи управління своїм часом, делегування повноважень і управління стресом.

Оцінюється можливість застосування теорії мотивації і теорії очікування в практичній діяльності магазина «Panasonic». Для вибору оптимального стилю керівництва пропонується застосування ситуационной теорії Танненбаума і Шмідта. Оцінюється ефективність застосування функцій менеджменту Дж. Адера для розробки рекламної компанії фірми. Влаштовується необхідність зміни в області маркетингової політики фірми, а також даються конкретні пропозиції по проведенню зміни і управлінню ім.

1. Характеристика об'єкта дослідження

Магазин «Panasonic» займається продажем аудіо- відео- і побутової техніки. Покупцям надається широкий спектр послуг по доставці, установці техніки, роз'ясненню функціональних можливостей і особливостей, а також гарантійному обслуговуванню. Магазин «Panasonic» є структурним підрозділом ЦМПО МГТИ, що здійснює комерційну діяльність. Структурна схема ЦМПО МГТИ і магазина «Panasonic» представлена відповідно на малюнках 1 і 2.

Рис. 1.

Я є адміністратором магазина. У моєму підкоренні знаходяться:

- продавець у відділі аудіо- відеоапаратури;

- продавець у відділі побутової техніки;

- касир, обслуговуючий обидва відділи;

- допоміжний персонал (техничка).

У свою чергу, за виконану роботу я звітую перед генеральним директором магазина, генеральним директором ЦМО МГТИ, заступником директора і головним бухгалтером. Ним щотижня я надаю звіт, в якому містяться дані про об'єм реалізації, зведення про відвідуваність магазина, про попит на той або інакший товар, витрат на оренду магазина, охорону і т. д.

У мої обов'язки входить:

- стежити за зовнішнім виглядом магазина. Необхідно щоб покупці відчували себе комфортно, невимушено. Хороше естетичне сприйняття магазина сприяє доброзичливому і довірливому розташуванню клієнтів до всієї організації.

- давати рекомендації по розставлянню товарів і цінників. Групувати товари необхідно таким чином, щоб покупці без великих зусиль знаходили цікавлячу їх продукцію і витягували максимум інформації з цінників.

- надавати інформацію продавцям про терміни завезення товару, щоб вони, в свою чергу, інформували клієнтів, якщо в даний момент товар відсутній.

- формування портфеля замовлень в ході роботи з клієнтами.

- робота з постачальниками. Висновок договорів про постачання продукції на максимально вигідних умовах.

- контроль роботи продавців. За кількісними характеристиками - обсяг реалізованої продукції. За якісними характеристиками - уміння зацікавити покупця, відповісти на все цікавлячі їх питання і створити психологічний комфорт.

Взаємодія з вищестоящим керівництвом і клієнтами, а також робота, яку я виконую можуть бути відображені схемою, представленою на мал. 3.

СХЕМА

надання послуг клієнтам

1 - отримання замовлення;

2 - запит про наявність товару;

3 - передача інформації;

4 - узгодження;

5 - наказ про виділення коштів;

6 - отримання довіреності на закупівлю товару;

7 - розрахунок з постачальником;

8 - отримання товару;

9 - відпуск товару.

Рис. 3.

Для ефективного виконання своєї функції я повинен володіти певними знаннями в області психології і уміти планувати структуру товарно-матеріальних цінностей таким чином, щоб клієнти завжди могли побачити в асортименті те, що їх цікавить в даний момент.

Робочий мікроклімат в магазині доброзичливий, між співробітниками незалежно від положення в ієрархії управління панує взаєморозуміння і дружба. Але разом з тим кожний співробітник знає свої права і обов'язки, прагне виконувати їх відповідно до вимог, що пред'являються. Якщо виникають питання, то звернутися один до одного за допомогою не вважається негожим, а, навпаки, така поведінка вітається.

2. Актуальність дослідження

Ефективний менеджер - це той, хто береться за те, що він повинен робити і доводити цю справу до кінця. Теорії менеджменту допомагають виконувати саме ті задачі, які т ребует об т мене посада менеджера. Не розкидатися на інші задачі, які не відповідають цій посаді. Теорії менеджменту дозволяють оцінити власну результативність і ефективність, оцінити свої достоїнства і недоліки.

Існує безліч авторів що писали про роботу менеджера. Для аналізу своєї ефективності як менеджера я вибрав модель Файоля, оскільки він допоміг мені глибше і чіткіше зрозуміти суть управлінської діяльності, чим мені дійсно доводиться займатися, виявити свої сильні і слабі сторони в області керівництва, контролю і планування. Даний Файолем аналіз як не можна краще вписується в мою роботу. Він допоміг мені чітко визначити свої функції менеджера і розікласти свою діяльність «по поличках».

Модель Файоля включає в себе п'ять елементів:

1) прогнозувати і планувати. Файоль вимагає від менеджера уміння заглядати уперед. У моїй роботі мені постійно доводиться оцінювати майбутнє, виходячи з сьогоднішньої ситуації. Необхідно планувати закупівлю товарів, щоб робота відділів не була порушена через їх нестачу. Для цього, виходячи з аналізу попиту на різні товари і їх кількості на складі, я планую в кінці кожного місяця що саме необхідно закупити. Кожний день я планую скільки часу необхідно приділити оновленню даних, спілкуванню з підлеглими. У питанні планування слабою стороною є те, що звичайно не вистачає часу на складання щомісячних звітів і доводиться значно подовжувати свій робочий день.

2) організовувати. Менеджер повинен уміти створювати формальні системи взаємовідносин. Я визначив обов'язки кожного співробітника і вибудував структуру відділів таким чином, щоб вони добре вписувалися у всю організацію. Чітка структура забезпечує розуміння відповідальності кожного співробітника за роботу, що виконується; дає можливість забезпечити єдність розпоряджень.

3) керувати. Менеджери повинні служити прикладом для своїх підлеглих. Формально я є заступником директора, але в деяких ситуаціях люди не відчувають у мені лідера. Оскільки я ще молодий співробітник, то мені досить довго довелося домагатися поваги з боку підлеглих. Мені довелося показати, що я знаю і добре виконую свою роботу. Іноді мої розпорядження звучать як прохання, хоч вимагають невідкладного виконання. Перший час мені був важко керувати, оскільки персонал був новий і я не знав людей: що вони з себе представляють, на що здатні. Але згодом цей пропуск ліквідовувався шляхом щоденного спілкування з підлеглими.

4) координувати. Файоль вважає, що один з обов'язків менеджера стежити за тим, щоб те, що роблять його підлеглі, узгоджувалося з планом організації. Мені доводиться давати завдання підлеглим таким чином, щоб вони ув'язувалися з моїм планом, а також з планами інших відділів. Правильне виконання цієї функції дозволяє забезпечити роботу підлеглих в одному ритмі, без авралів і простого времяпрепровождения.

5) контроль. Мені постійно доводиться зіставляти зроблену роботу з тим, що було заплановано. Я здійснюю контроль за діяльністю своїх підлеглих шляхом щоденного спілкування з ними.

Три ідеї підвищення ефективності як менеджера

В курсі, що вивчається мною викладається безліч ідей, які допомогли ліквідувати мої слабі сторони і підвищити ефективність як менеджера.

Зупинюся на трьох з них:

Перша ідея-управління сво і м часом. Міні дже р повинен чітко розуміти те, як слід управляти своїм часом і розподіляти навантаження, щоб не було "авралів" через те, що не устигає зробити свою роботу. Тут необхідно виділити наступні моменти:

- від кл адивание робіт. Іноді думаєш, що цю роботу мож н про зробити по тому, однак з'являються всі нові і нові завдання і тоді не вистачає часу на виконання відкладеної роботи. Тому я кожний день виділяю час на виконання робіт, які, як каже т ця на перший погляд, можна відкласти. Також в планах моїх підлеглих виділений час для виконання саме таких робіт.

- не е ффективное делегування повноважень. Іноді виникає бажання зробити все самому, але через недостачу часу я передоручаю своїм підлеглим роботу, з якою вони можуть справитися.

- невміння спр а вляться з канцелярско й ра б від й. Для цього я в кінці робочого дня відводжу півгодини для розбирання документів, щоб потім мені не доводилося годинами шукати потрібний м н е документ. Так і коли на столі порядок і знаєш, де у тебе що лежить, просто приємно працювати.

- прове д ение непотрібних нарад. Я стараюся, щоб на нарадах була чітко визначена мета наради, щоб підлеглі знали, для чого я їх відірвав від роботи. Тому, перш ніж зібрати нараду, я чітко визначаю мету наради, порядок його проведення, щоб вирішити поточні проблеми за найменший період часу. Я скликаю з овещания по мірі необхідності.

- невміння ра із з т ав лят ь пріоритети. Мені необхідно постійно стежити за розставлянням пріоритетів для виконання більше за термінові і важливі задачі,

Друга ідея-ефективність делегування повноважень. Делегування повноважень допомагає м н е вивільнити свій час і тим самим приділити його більше випол н ению інших справ. Тут є декілька моментів:

- якість результато в. Я чітко представляю, по-якому повинна бути якість виконаної роботи і кому з своїх підлеглих я можу її доручити. Я повинен бути упевнений, що робота буде виконана в термін і без помилок, які можуть привести до серье з ним наслідків.

- і н ди в і д уа ль ни е особенн об сти каждо го по д чиненн об г про. Я вже добре знаю з в оих підлеглих і бачу, хто з них може краще справитися з поставленою задачею. Звісно, іноді мені доводиться підказувати і щось роз'яснювати, але загалом це займає у мене менше часу, ніж якби я робив цю роботу сам.

- взаємовідносини з підлеглими. Оскільки підлеглі відчувають себе комфортно в моїй присутності, бачать у мені знаючої свою справу фахівця, то вони охоче беру т ця за роботу, що доручається ним. Також вони упевнені, що якщо з'являться якісь труднощі, то завжди можуть до мене звернутися. Я їм поясню і допоможу, не сказавши: " Самі розбирайтеся!"

- вре м я. Також мені доводиться стежити за тим, щоб у моїх підлеглих був час на виконання сво е й робіт и. Щоб доручена м н ой робота не викликала у них перенапруження і відкладання своїх робіт на "потім". Незважаючи на те, що я упевнений в своїх підлеглих, мені доводиться контролювати виконання делегованої ним роботи, т. до. відповідальність за її виконання лежить на мені.

Третя ідея-стрес. Через різні прикрощі на роботі, постійне напруження може виникнути стресова ситуація, при якій запаси енергії будуть исчерпа н и і, як наслідок, виникнуть труднощі з испол н ением своїх обов'язків, що може привести до зриву плану роботи. Конеч н о, іноді виникають ситуації, в яких здається, що ти нічого не устигаєш, рабо т а не ладиться, з'являється почуття розгубленості і невпевненості в собі. Я стараюся не допускати такої ситуації шляхом контролю за своїм станом і, якщо я відчуваю, що втомився, то я серйозно обдумую можливість відмовитися від тієї або інакшої роботи. Це мені допомагає відпочити і розслабитися, привести думки в порядок, спокійно все обдумавши. Також я стежу за станом своїх підлеглих, щоб допомогти їм не впасти в стресовий стан. Я пропоную їм отлож ит ь на деякий час всі справи і просто відпочити.

Роль хорошого менеджера - правильно вибрати сочета н ие ознак і ролей в кожній конкретній ситуації і зробити упор на ті з них, які є ведучими, застосовно до даної ситуації. Менеджер також повинен уміти об'єктивно оцінювати свої особові якості і безперервно працювати в напрямі самоудосконалення.

3. Теорії мотивації роботи і їх взаємозв'язок

В основі теорій мотивації лежать різні припущення про чинники, від яких залежать зусилля людей і виконання робіт в організації. Е. Шейн описав чотири моделі мотивації, в яких передбачається, що люди мають різні потреби і цілі, а значить і мотивацією до виконання своєї роботи будуть служити різні види винагороди і заохочення. Таким чином, в центрі уваги виявляється індивід і його потреби.

3.1. Теорії потреб Маслоу і Альдерфера

як основа теорій мотивації

Вивченням потреб, їх основоположною роллю в поведінці людей займалися багато які вчені, але найбільше поширення отримали теорії Маслоу і Альдерфера.

Згідно з теорією запропонованої Маслоу, існують п'ять рівнів потреб, що впливають на поведінку людей:

- фізіологічні потреби: їжа, вода, дах.

- потреба безпеки: захист від небезпек, загроз і позбавлень.

- соціальні потреби: почуття приналежності до якої-небудь групи, дружба.

- потреби в повазі і визнанні: репутація, статус, повагу і визнання з боку навколишніх.

- потреба в самоактуализації: потреба в реалізації власного потенціалу для безперервного самоудосконалення.

Потреби, по Маслоу, утворять ієрархію, оскільки потреби нижчого рівня повинні задовольнятися насамперед. І тільки після того, як ці потреби задоволені, людина прагне до задоволення потреб більш вищого рівня.

Подальший розвиток ця теорія отримала в роботах Альдерфера. Він виділив три рівні потреб, які по суті своїй співпадають з п'ятьма рівнями потреб по Маслоу.

Теорія ієрархії

потреб (Маслоу)

Теорія ERG ( Альдерфер)

Самоактуалізация

Зростання

Повага, визнання

Соціальні потреби

Причетність, приналежність

Безпеку

Існування

Фізіологічні потреби

Але є одна істотна відмінність в цих теоріях. Згідно Альдерферу, потреби різних рівнів можуть впливати на поведінку людини одночасно.

Застосування теорії потреб зводиться до того, щоб винагорода відповідала насущним потребам індивіда. Три теорії Е. Шейна розрізнюються лише тим, що у розділ кута ставляться різні потреби.

3.2. Раціонально-економічна модель

Згідно з цією моделлю, основним чинником мотивації для людей є особистий економічний інтерес, тобто люди стараються робити так, щоб отримати максимально можливі матеріальні і фінансові винагороди. Отже, зусилля людей можна жорстко контролювати за допомогою надання або утримання грошової винагороди. Основою раціонально-економічної моделі є наступні припущення відносно працівників:

- вони пасивні;

- стараються прикладати на роботі як можна менше зусиль;

- не бажають приймати на себе відповідальність;

- робота їх цікавить лише тому, що вони можуть отримувати за неї гроші.

З аналогічної точки зору розглядав працівників і МакГрегор в «Теорії Х».

3.3. Соціальна модель

Соціальна модель з'явилася внаслідок проведення ряду досліджень в промисловості. Найбільший вплив надали Ховторнськиє дослідження, проведені в кінці 20-х років. Мета експериментів перебувала у виявленні впливу різних чинників (рівень освітленості і тривалість робочої зміни) на продуктивність труда. Виявилося, що будь-яка зміна умов труда, вироблювана дослідниками, включаючи і відновлення початкових умов труда, приводить до зростання продуктивність. З'ясувалося, що виявлене зростання продуктивності незалежно від фізичних умов труда зумовлений новим характером соціальних відносин, сталих між робітницями, бригадирами і членами дослідницької команди. Проведене дослідження показало, що люди позитивно реагують на увагу, що виявляється до них і визнання значущості їх роботи.

Ці результати дозволили Е. Мейо сформулювати нову модель людської поведінки, названнуюсоциальной. Стисло її можна описати таким чином:

- на роботі люди вмотивовуються передусім соціальними потребами;

- на поведінку людей сильніше впливають їх товариші по роботі, ніж управлінський контроль і заохочення;

- люди реагують на керівництво в тій мірі, в якій керівництво забезпечує задоволення їх потреб в причетності, визнанні і самоуваженії.

3.4. Модель самоактуализации

Згідно з цією моделлю, задача менеджера полягає в тому, щоб допомогти працівникам відчути значущість своєї роботи і в повній мірі використати свої здібності. Вони повинні пояснювати працівникам характер завдань, надавати необхідну допомогу і ресурси, забезпечити відповідне навчання. Згідно з моделлю самоактуализації, люди хочуть брати участь в прийнятті рішень, що безпосередньо впливають на їх роботу, тільки в цьому випадку можна добитися самовіддачі і відданості працівників в своїй організації. Саме таким бачив працівника МакГрегор, описуючи

«Теорію Y».

Переконливі підтвердження справедливості моделі самоактуализації дає дослідження проведене Герцбергом.

3.5. Двухфакторная теорія мотивації

і задоволення від роботи Герцберга

Основою цієї моделі є те, що почуття задоволення або незадоволення роботою визначається двома групами чинників: гігієнічних (відображають міру незадоволення) і чинників мотивації або задоволення. Розділення чинників не є абсолютним. Всі чинники задоволення в ході опиту респондентами згадувалися в зв'язку з низьким задоволенням роботою і гігієнічні чинники також іноді згадувалися в зв'язку з підвищення задоволення від роботи. Чинники мотивації пов'язані з потребами людей в самоактуализації (по Маслоу) і можуть вмотивувати людей до підвищення показників виконання роботи. Гігієнічні чинники пов'язані з потребами нижчих рівнів ієрархії Маслоу і здатні посилити незадоволення роботою.

Відповідно до теорії Герцберга мотивація працівників повинна проводитися таким чином: забезпечуючи наявність в роботі людини значущих для нього гігієнічних чинників, можна знизити міру незадоволення людини від роботи. Цього можна добитися якщо провести ефективну організаційну політику, справедливо оплачувати труд, створити хороші умови труда. Однак ослаблення незадоволення роботою не приведе до підвищення мотивації. Можна підвищити мотивацію, якщо посилити ті чинники задоволення, які представляються значущими саме для цього працівника.

Недоліками кожної з вищезазначених моделей є претензія на універсальність. Кожна з моделей знаходить підтвердження лише при певних умовах, але далека не завжди.

3.6. Комплексна модель мотивації.

Психологічний контракт

Комплексна модель мотивації, запропонована Е. Шейном, намагається врахувати мінливість і різноманіття мотивів людської поведінки. Згідно з цією моделлю людські потреби і вмотивовуючі чинники змінюються в залежність від ситуації, в яку попадають люди, а також від їх життєвого досвіду, очікувань і віку.

Згідно Шейну, менеджери повинні бути хорошими діагностами, цінити відмінності, уміти враховувати різноманітності ситуацій і культур. Шейн висунув концепцію, що отримала називання психологічного контракту. Вона може допомогти менеджеру в діагностиці мотивації.

Психологічний контракт. Ця теорія дозволяє використати елементи всіх трьох простих моделей мотивації: раціонально-економічної, соціальної і самооактуализації. Мотивація формується в процесі взаємовідносин працівника і організації-роботодавця. Ці взаємовідносини регулюються психологічним контрактом, що негласно укладається обома сторонами. Психологічний контракт - це набір очікувань. Індивідуум чекає від організації певних винагород за вкладені в роботу індивідуальні ресурси - енергію, талант, здібності і час. Організація також має певні очікування відносно внеску індивідуума в роботу і певні уявлення про винагороду, які повинна у відповідь працівнику. Статті психологічного контракту не формулюються в явному вигляді і можуть навіть не усвідомлюватися сторонами.

4. Можливість застосування теорій мотивації

для магазина «Panasonic»

Всі теорії мотивації були розроблені виходячи з аналізу даних, отриманих емпіричним шляхом. Дослідники вивчали мотивацію працівників різних професій і різного за змістом труда. Так, раціонально-економічна модель базується на дослідженнях Фредеріка Тейлора. Він запропонував розділити роботу на окремі узкоспециализированние завдання, і встановити жорсткий зв'язок між величиною заробітної плати і якістю виконання роботи. Вузька спеціалізація визначає монотонний характер роботи, хоч і спричиняє за собою збільшення виробітку, а при відрядній платні труда збільшується заробітна плата.

Соціальна модель з'явилася результатом Хавторнських досліджень, одним з учасників яких був Е. Мейо. Робітниці, що збирають телефонне реле, виконували рутинну роботу, що складається з операцій, що повторюються, отже значення соціальних потреб як чинника мотивації для них було особливо велике.

Герцберг проводив дослідження труда бухгалтерів і інженерів, а цю категорію працівників цікавило просування по службі і відповідальність.

Кожне дослідження отримало різний результат і затверджувати, що на практиці треба застосовувати ту або інакшу модель було б невірним.

З всього цього можна зробити один важливий для мети нашого дослідження методологічний висновок: характер роботи, відсутні в ньому елементи для гармонійного розвитку особистості, і є визначальними чинниками мотивації.

Щоб застосувати на практиці магазина «Panasonic» теорії мотивації треба визначити характер роботи продавців магазина і подивитися наскільки доцільна встановлена система оплати труда.

Характер роботи такий, що передбачає постійну взаємодію з колегами, клієнтами, пошук індивідуальних підходів до кожної особистості, отже потреби соціального характеру для продавця можуть бути повністю задоволені. Встановлена система оплати труда «відсоток від продажу» стимулює продавців до збільшення об'єму реалізації, якщо для них в роботі важлива саме її оплата. Збільшення об'єму продажу можливе лише при більш уважному відношенні до клієнта, вдосконаленні способів взаємодії з ним. Тобто за рахунок взаємовідносин з іншими людьми. У наяности тісний взаємозв'язок в задоволенні соціальних і економічних потреб. Залишається нерозкритим питання: чи є реальні можливості для задоволення потреб зростання?

Необхідність постійних контактів продавців з клієнтами приводить до того, що продавець отримує великий досвід в спілкуванні, базу даних для аналізу промахів і вдалих моментів, і на основі своїх спостережень може виробити стратегію спілкування з клієнтами. Слідством вдало вибраної стратегії і тактичних підходів може бути отримання визнання і авторитету. З вищевикладеного слідує висновок: робота продавця відбувається в двох полях: соціальному і економічному. Причому, вони знаходяться в тісному взаємозв'язку, оскільки успіх на першому полі є визначальним чинником успіху на другому. А успіх може бути досягнутий за рахунок професійного зростання і коммуникабельности працівника.

Таким чином, характер роботи дозволяє задовольняти всі рівні потреб, які для даного індивіда є насущними в даний момент.

Дуже важливо відмітити, що мотивація - це не тільки турбота менеджера, працівник повинен сам аналізувати свою роботу, шукати в ній способи задоволення значущих для нього потреб. Менеджер повинен бути в курсі потреб своїх підлеглих, але знати їх точно не може внаслідок своєї зайнятості, великого об'єму і різноманітного характеру роботи, що виконується. Вивчення потреби - робота тонка і, в основному, психологічної спрямованості, що вимагає індивідуального підходу до кожного працівника. Часто буває так, що працівник сам не усвідомлює, що для нього зараз найбільш важливо. У даному контексті робота менеджера повинна зводитися до забезпечення необхідних умов для розвитку особистості за допомогою вибору оптимального стилю керівництва, ефективної системи заохочення або винагороди. Тільки тоді можлива робота колективу як хорошої зладженої команди.

Даний висновок є моїм власним і не претендує на об'єктивність і вичерпне розв'язання всіх проблем, пов'язаних з мотивацією співробітників. Але може виступати як гіпотеза для подальших досліджень і розробки способів підвищення моєї ефективності як менеджера.

5. Практичне застосування теорій очікування

У всіх розглянутих досі теоріях мотивації передбачається, що люди вмотивовуються прагненням задовольнити свої потреби. Однак робота менеджера не зводиться тільки до вибору винагород і заохочень; крім того, немає ніяких гарантій, що винагорода приведе до збільшення прикладених зусиль або що нарощування зусиль приведе до підвищення продуктивність і якості поповнення роботи. Підхід, в якому увага концентрується на зв'язках між зусиллями, якістю виконання роботи і винагородами, називаетсятеорией очікування.

Будь-яка теорія представляє цінність лише в тому випадку, якщо може бути застосована на практиці. Тому розглянемо конкретний приклад.

Передбачимо, що я доручив продавцям відділів надати до кінця місяця інформацію про відвідуваність магазина і попиту на той або інакший товар. Необхідні дані можуть засновуватися на чисто візуальних, інтуїтивних відчуттях продавців або бути отримані емпіричним шляхом. Для того, щоб дані були точними і найбільш повно відображали дійсність, необхідні постійні спостереження і чітка фіксація кількості відвідувачів і проданого товару по номенклатурному переліку. Додаткові зусилля будуть додаватися продавцями лише в тому випадку, якщо продавці будуть упевнені, що нарощування зусиль може збільшити імовірність отримання винагороди.

Зусилля повинні винагороджуватися лише тоді, коли приводять до підвищення показників виконання роботи. Потрібно заохочувати не самі зусилля, що направляються на збір інформації, а хороше виконання роботи.

У нашому прикладі це надання хорошого адекватного дійсність звіту. Зв'язок між зусиллями і показниками виконання роботи показаний на мал. 4.

Результати тільки в тому випадку будуть помітно впливати на поведінку людини, якщо він прагне до цього результату (винагороді) або старається його уникнути (покарання).

Якщо зв'язки, вказані не малюнку 3, ясні і міцні, то результати будуть надавати сильний вмотивовуючий вплив. Мотивація буде низкой, якщо слабий зв'язок між збором інформації і якістю звіту. Можна виділити основні чинники, що впливають на силу цього зв'язку:

1) здібності. Коли видається завдання, що вимагає так копіткої роботи, треба бути упевненим, що продавець дисциплінований і може справитися з ним.

2) чітка постановка мети. Необхідно пояснити, що від працівника потрібно докладний звіт і підказати методи виконання роботи.

3) оцінка. Треба знайти форми вираження визнання високих показників виконання роботи або засудження низьких.

4) ресурси. Необхідно забезпечити наявність необхідних ресурсів. У цьому випадку ресурсом є час. Дуже важливо, щоб виконання завдання не вплинуло на якість виконання основної роботи. У іншому випадку може знизитися заробітна плата, і результат (винагорода) виявиться некорисним.

Не менш важливо, щоб продавець вірив в наявність зв'язків між високою якістю наданого звіту і винагороди. Тому необхідно зазделегідь визначити вигляд винагороди за виконану роботу. Але не можна знати які результати представляються найбільш цінними для виконавців, не вивчивши самих виконавців і особливостей ситуації. Результатами від виконання завдання в даному прикладі можуть служити:

Внутрішні

Зовнішні

· почуття досягнення;

· відчуття, що зробив щось цінне;

· відчуття, що зробив щось

необхідне компанії.

· додаткові виплати;

· різноманітність;

· похвала.

Тепер необхідно пояснити, чому можуть бути досягнуті результати, вказані в категорії «внутрішні». Інформація про відвідуваність буде основою для прийняття рішень про розширення рекламної кампанії, а знання попиту на різні товари допоможе керівництву ефективно планувати їх структуру.

Результат може бути причиною задоволення від роботи тільки в тому випадку, якщо винагорода сприймається справедливим (відповідно до очікувань).

Зв'язок між чинниками, що впливають на мотивацію представлені на

малюнку 5.

У своїх діях як менеджера, я повинен буду передбачити два

моменти:

- визначити, який результат може бути досягнутий продавцем в ході

виконання завдання;

- вибрати саме того продавця, для якого цей результат буде найбільш значущим.

Щоб досягнути цього необхідно побудувати мотивационний профіль кожного з своїх підлеглих, затративши певний час на спілкування з кожним з працівників, залучаючи його в розмови, не пов'язані з поточною роботою, з'ясування його індивідуальних особливостей. Потім, зіставивши отримані мотивационние профілі з можливими результатами, я зможу ухвалити рішення про видачу завдання тому або інакшому працівнику, природно, не забуваючи про необхідність забезпечення чинниками мотивації.

Я роблю акцент на необхідності складання мотивационного профілю працівника не випадково. Адже різні люди цінять різні винагороди або результати роботи. Це зумовлене тим, що потреби у різних людей різні і ті, що є нагородою для одного, може мати абсолютно інакше значення для іншого.

У наші дні, коли темпи інфляції зростають, а платоспроможний попит залишається на одному рівні, гроші є могутнім мотиватором. Але існують і інші стимули, такі як задоволення від роботи, службове зростання, комфортні умови труда і уважне відношення начальника.

Приведу приклад. Одна моя знайома написала статтю, яка дуже не сподобалася її науковому керівнику, про що він негайно повідомив в досить різких виразах. Останніми словами були: «Я у вас помилився». У такій ситуації не дивно, якщо людина опустить руки і повірить в свою никчемность. Але вона, повернувшись додому, проаналізувала свою статтю, визначила в чому саме перебував невірний підхід. Потім, прочитала безліч книг, журналів, виробила свою точку зору на проблему і повністю переробила перший варіант. Керівник повинен був визнати, що стаття дійсно хороша. Що з'явилося що вмотивовує чинником для моєї знайомої? Повагу до свого наукового керівника і прагнення довести, що вона здатна написати хорошу наукову статтю, тобто для неї важливо було задоволення потреби самоактуализації. Мотивація значною мірою також залежить і від особистості.

6. Застосування функції менеджменту Дж. Адера

і теорії Танненбаума і Шмідта для керівництва розробкою

рекламної кампанії магазина «Panasonic»

Адер будує свою функціональну модель керівництва на основі припущення про існування трьох видів потреб: потреб індивідуума, потреб групи і потреб (вимог) завдання. Модель Адера синергетическая, тобто заснована на припущенні, що головна задача керівника полягає в тому, щоб погодити потреби індивідуума, групи і завдань так, щоб їх взаємодія сприяла підвищенню продуктивності роботи. Адер склав список з восьми головних практичних функцій, які повинен виконувати менеджер:

1. Постановка завдання

2. Планування

3. Інструктаж

4. Контроль

5. Оцінка

6. Мотивація

7. Організація

8. Особистий приклад.

1. Постановка завдання. Необхідно сформулювати команді задачу, тобто поставити цілі і сприяти тому, щоб всі члени команди сприймали цю задачу як спільну справу. Цілі - це те, що допомагає нам визначити, виконали ми завдання чи ні. Формулюючи цілі корисно задати собі питання: «Як ми взнаємо, що успішно виконали завдання?» Цілі повинні бути відчутні і досяжні.

2. Планування. Метод планування вибирається виходячи з:

- тимчасових обмежень (чи розташовує менеджер часом, щоб проконсультуватися з всіма членами команди);

- ресурсів (хто повинен консультувати вас);

- положення менеджера в команді (новий лідер, призначений лідер або вибраний лідер);

- якими повноваженнями володіє менеджер.

3. Інструктаж. Метою інструктажа є досягнення повної ясності у всіх членів команди відносно того, що від них потрібно. Кожний член команди повинен мати можливість задавати питання і отримувати необхідні роз'яснення.

4. Контроль. У обов'язку керівника команди входить здійснення контролю за ходом роботи, контроль самого себе. При умові успішного проведення етапів планування і інструктажа необхідності в жорсткому контролі команди не буде. «Секрет контролю полягає в ясному уявленні про те, що і коли повинне бути зроблено, хто це повинен зробити і

яким чином» (Адер, 1983). Контроль включає в себе встановлення норм,

з якими повинні регулярно порівнюватися результати досягнутого

прогресу.

5. Оцінка. Для складання правильної думки про виконане завдання необхідно оцінити:

- наслідки;

- результати роботи команди;

- людей.

Оцінка наслідків. Прийняття рішення і розв'язання проблеми вимагають від керівника оцінки наслідків прийнятого курсу дій.

Оцінка результатів работидолжна проводитися на регулярних

нарадах. Спочатку треба прийти до узгодженої загальної оцінки результатів командних зусиль. Це може бути:

- успіх - всі цілі досягнуті;

- обмежений успіх - частина і більшість цілей досягнуті;

- обмежена невдача - дуже мало ціліше досягнуто;

- невдача - жодна з цілей не досягнута.

Наступним кроком повинна стати об'єктивна оцінка результатів виконання роботи. Починати слідує з позитивних моментів, із з'ясування причин досягнутого успіху, в той же час розбір причин невдач дозволяє людям вчитися на помилках.

Оцінка людейосуществляется або на відбірних співбесідах, або при розборі жалоб і порушень дисципліни, а також при відборі кандидатур на підвищення або для навчання.

6. Мотивація. Щоб вмотивувати команду менеджер повинен:

- виявити команди винагороди, що найбільш ціняться членами;

- пов'язати отримання цих винагород в якістю виконання роботи;

- переконати членів команди в тому, що вони отримають ці винагороди, якщо заслужать.

7. Організація. Створення такої структури, в рамках якої команда або робоча група зможе ефективно виконати своє завдання. Менеджер повинен взяти на себе відповідальність, принаймні на початковому етапі, за організацію роботи команди, розподіл завдань і моніторинг прогресу.

8. Особистий приклад. Менеджер є об'єктом уважного спостереження з боку підлеглих і від його поведінки багато в чому залежить, чи встановиться в організації клімат довір'я. Якщо менеджер звик говорити відкрито, чесно і відповідати за свої помилки, то підлеглі наслідуватимуть його прикладу.

Виконання кожної функції менеджером в реальному житті можна проілюструвати таким прикладом. Керівництво магазина «Panasonic» ухвалило рішення про необхідність розробки рекламної кампанії. Для цього була сформована група з продавців, представника рекламного агентства «Граніт» (м. Майкоп) і бухгалтери ЦМПО МГТИ. Цілями команди були збір ідей і інформації, обробка інформації, прийняття рішень. Керівництво виконанням завдання може бути ефективним тільки у разі узгодження трьох видів потреб: індивідуумів, групи і завдань. Тому для почала треба виділити ці потреби.

Вимоги завдання. Рекламна кампанія повинна бути максимально ефективною, тобто забезпечити збільшення об'єму продажу при мінімальних витратах.

Потреби індивідуумів. Керівника - в самоактуализації; бухгалтери - в соціальних потребах; продавців - могутнім мотиватором для них служать гроші (гроші здатні задовольняти різні потреби, тому тут ми виділили результат, який буде цінитися більше усього); представника рекламного агентства - потреба самоактуализації і задоволення від роботи.

Потреби групи: чіткі вказівки, ресурси, розмірений хід виконання роботи, підтримка.

Як видно, потреби індивідуумів, групи і завдання поки не узгодяться. Щоб забезпечити необхідне узгодження треба виконати функції менеджменту Дж. Адера.

1. Постановка завдання. Стратегічні цілі - збільшення об'єму реалізації на 10%. Тактичний підхід - розробка рекламної кампанії з мінімальними витратами (в межах 7000 крб.).

2. Планированиеразработки кампанії вироблялося всіма членами групи. Нижче представлений план дій:

1.09 - 1.11

Продавці спостерігають за відвідуваність магазина, складають профіль середньостатистичний покупця.

Надають звіт про рівень доходів середньостатистичний клієнта, його соціальний статус, демографічні характеристики і географічне місцеположення (міський або приезжий).

1.11 - 3.11

Нарада, на якій всіма членами команди приймається рішення про захват нових сегментів ринку.

Наприклад, за межами міста, а також споживачів зі середнім рівнем доходу.

5.11 - 14.11

Представник рекламного агентства відповідно до виділених сегментів пропонує найбільш ефективні форми і час рекламних повідомлень (друкується, на радіо), створює образ для телереклами.

15.11

Нарада, на якій проводиться оцінка пропозицій рекламного агентства, узгодження витрат з бухгалтером і внесення, у разі необхідності, змін.

16.11 - 20.11

Внесення змін (у разі необхідності).

21.11

Оплата послуг рекламного агентства «Граніт».

з 23.11

Здійснення замовлення на рекламу в засобах масової інформації

3. Инструктажпроизводился на нараді, в ході якого всі отримали ясне уявлення про те, що від них потрібно. Продавці ведуть спостереження і надають звіт. Форма звіту узгодиться менеджером з представником рекламного агентства. Визначення методів роботи, складання анкет для опиту клієнтів знаходяться в компетенції продавців. На основі отриманих даних представник рекламного агентства пропонує форми реклами, оцінює можливі витрати, які узгоджуються із запланованим бюджетом. Бухгалтер оплачує послуги рекламного агентства.

4. Контролькаждого етапу здійснюється в терміни заплановані раніше, перевіряється відповідність виконаної роботи виданому завданню.

5. Оцінка

- наслідків: бажані наслідки - збільшення об'єму продажу, прибутку і заробітної плати продавців; небажані - витрати не окупляться; ясні - бажаний результат буде трохи нижче запланованого через зміни у зовнішній середі.

- результатів. Обмежений успіх.

- людей. Сформовані думки про членів групи як про дисциплінованих і виконавчих працівників.

6. Мотивація. При якісному виконанні всіх етапів, детальному аналізі кола споживачів, більшість цілей була досягнута, отже потреби керівника і представника рекламного агентства в самоактуализації були задоволені. Бухгалтер, більший час провідний за рутинною роботою з цифрами, брав участь в прийнятті рішень і нарадах, отже його соціальні потреби були задоволені. Збільшення об'єму реалізації спричинило збільшення заробітної плати продавців.

7. Організація. Менеджер створив структуру, в рамках якої робоча група змогла виконати своє завдання.

8. Особистий приклад. Щоб сфокусировать увага підлеглих на важливості реклами, менеджер залучав до управління представника рекламного агентства, виявляв до нього належну увагу.

Виконання цих восьми функцій (послідовно або паралельно) допомогло погодити потреби завдання, індивідуума і групи і добитися ефективного виконання завдання.

Не менш важливим чинником був тут і стиль керівництва, обгрунтовано вибраний виходячи з ситуационной теорії керівництва Танненбаума і Шмідта. Згідно з цією теорією відповідний стиль керівництва буде залежати від чотирьох змінних:

- керівник - його особисті якості і стиль, якому віддається перевага керівництва;

- підлеглі - їх потреби, спрямування і навики;

- завдання - вимоги і мета роботи, яка повинна бути виконана;

- контекст - організація, її цінності і традиції.

Танненбаум і Шмідт запропонували розглядати безперервний континуум стилів керівництва, що розрізнюються по способах використання своєї влади менеджера і мірою свободи що надається менеджером своїм підлеглим.

У даної ситуациируководительв силу своїх уявлень про те, як слід звертатися з людьми, був прихильників демократичного підходу. Він довіряє своїм підлеглим і колегам, на що має всі основи. Проект для нього було новим, з рішенням такого роду задач він раннє не стикався, тому визнав можливим надати свободу дій своїм підлеглим.

Подчиненниеохотно брали участь у виробітку рішень, оскільки була велика зацікавленість в збільшенні об'єму продажу, а, як наслідок, і заробітної плати. Вони є прихильниками демократичного стилю управління.

Заданиебило творчим і нестандартним, вимагало прийняття безлічі відповідальних рішень, а залучення до управління більшого числа людей сприяє зниженню імовірності помилок і підвищенню якості рішень. Часу на виконання завдання було не дуже багато.

Контекст. ЦМПО МГТИ є організацією з жорсткою ієрархічною структурою. Роботу всіх структурних підрозділів регламентує багато правил і інструкцій. Тут домінує автократичний стиль керівництва.

Діаграма «найкращого узгодження» представлена на мал. 7.

Як видно з діаграми «найкращого узгодження», всі змінні

узгодяться з демократичним стилем керівництва.

На малюнку 8 вибраний стиль управління (точка А) характеризує значну міру свободи підлеглих і обмежені використання влади менеджером.

Резюмуючи, можна сказати, що використання теорії менеджменту в практиці управлінської діяльності дозволяє домагатися намічених цілей в заплановані терміни, виключаючи нераціональні витрати часу, ресурсів і таланту.

7. Управління зміною

в області маркетингової політики

магазина «Panasonic»

Продукція торгових марок «Panasonic» і «Technics» має хорошу репутацію і довір'я з боку покупців завдяки своїй якості і різноманітності товарів. Продукція в магазині «Panasonic» внаслідок високого технічного рівня дорожче, ніж у конкурентів. Звідси слідує, що більшість наших споживачів - люди, що розбираються в апаратурі, з високим рівнем доходу. Крім того, продукція має попит з боку таких організацій, як банки, Парламент РА, комерційні установи і фірми. Оскільки попит на даних сегментах ринку практично насичений і сталися істотні зміни у зовнішній середі, то назріла необхідність в розширенні ринку збуту.

Аналіз зовнішньої середи організації

(СТЕП-чинники)

Соціальні. У останні роки цінності людей міняються. Ореол, створений навколо ідеальної соціалістичної сім'ї, потьмянів. Люди прагнуть жити багато, зручно і користуватися високоякісною технікою. Пропозиція на ринках аудіо- відеоапаратури сформувала попит, а, як наслідок, змінилися смаки споживачів.

Технологічні. Постійні вдосконалення своїх товарів фірмою «Panasonic» веде до збільшення попиту на продукцію. Оптимізація способів і технологій виробництва скорочує витрати і зумовлює зниження цін.

Економічні. Останнім часом сталося значне зростання курсу долара. Слідством цього стало зростання цін, і темпи інфляції продовжують збільшуватися, в той час як платоспроможний попит залишається на одному рівні.

Політичні. Зараз спостерігається значний вплив опозиції на настрій маси. Люди бояться, що в економічній зоні буде заборонене ходіння іноземної валюти і економіка стане «закритої». Тому вони прагнуть вкласти свої заощадження в товари тривалого користування.

Аналіз зовнішньої середи вказує на те, що в найближчий рік попит на клієнтурних ринках, в якими ми зараз працюємо, поменшає (ця тенденція вже придбала стійкий характер). Попит з боку споживачів зі середнім рівнем доходу збільшиться.

Це відкриває нам можливість збільшити об'єм продажу, підвищити мотивацію персоналу і зберегти кадри, у разі проведення відповідних змін.

Згідно з моделлю діагностики зміни Надлера і Ташмена при зміні одного з елементів внутрішньої або зовнішньої середи організації, повинні змінюватися і інші якщо організація хоче залишитися здоровою. Зміни зажадаються в наступних областях організаційного життя:

Задачі:

- Розширення асортименту продукції, що пропонується, зокрема, більш дешевої аудіо- і відеоапаратури (щоб зберегти імідж фірми, якість повинно залишатися високим) і побутовою технікою різного призначення.

- Дослідження ринків збуту.

- Проведення рекламної кампанії.

- Пошук нових постачальників, оцінка їх надійності, закупівля товарів.

Організаційні структури і системи:

- Створення служби маркетингу.

- Встановлення гнучкої системи цін.

- Ускладнення системи обліку товарів і інформації, що використовується.

- Посилювання контролю з боку бухгалтерії.

Організаційна культура.

Магазин «Panasonic» вважається організацією з високою культурою обслуговування клієнтів і спілкування працівників між собою. У магазина склалася репутація дорогого, тільки для спроможних клієнтів. Цей імідж є нашою сильною стороною і зміни повинні бути направлені тільки на те, щоб споживач зі середнім рівнем доходу міг сказати: «Цей магазин для мене!» Досягнути цього можна тільки за рахунок правильно проведеної рекламної кампанії і чітко спланованого асортименту товару.

Як чинник мотивації для співробітників можна запропонувати проведення вечорів нагородження «Кращого продавця року».

Люди.

Буде потрібна перепідготовка продавців в області знань функціональних особливостей побутової техніки, яка буде представлена в нашому магазині. Зниження частки послуг, що виконуються під замовлення, і збільшення об'єму продажу «з прилавка» спричинить збільшення ризику. Тому необхідно буде проводити маркетингові дослідження, вивчати попит і робити прогноз об'єму продажу з досить великою мірою імовірності. Така робота зажадає великого професійного досвіду і знання методів вивчення ринку збуту, планування і управління постачанням.

Природно, на шляху до бажаного стану, буде опір як з боку внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Щоб прийняти рішення про програму проведення зміни, необхідно оцінити рушійні і стримуючі сили, їх відносну потужність.

Рушійні сили

Стримуючі сили

1. Збільшений попит на техніку з боку покупців зі середнім рівнем доходу.

2. Можливість збільшення прибутку.

3. Можливість кращої мотивації персоналу.

4. Потенціал професіоналізму менеджерів і продавців.

1. Конкуренти (магазин «Оріон» і «Електрон»).

2. Нестача досвіду продажу побутових приладів у персоналу.

3. Традиційна культура (що склався фірмовий стиль магазина «Panasonic»).

4. Невдоволення з боку клієнтів, що надають великого значення

власному іміджу.

На мал. 9 представлена діаграма поля сил, на якій відображені рушійні і стримуючі сили в даній ситуації. Ширина стрілок відображає відносну потужність сил.

З діаграми видно, що потужність рушійних сил більше потужності стримуючих, отже, зміна буде ефективною, тобто вигоди отримані внаслідок змін перевищать витрати на його проведення.

Опір може бути зумовлений також:

- узкособственническими інтересами;

- нерозумінням і недоліком довір'я;

- різною оцінкою ситуації;

- низькою терпимістю до зміни;

- тиском з боку колег;

- втомою від змін;

- попереднім невдалим досвідом змін.

Характер зміни і взаємовідношення, що склався між керівництвом і підлеглими, свідчить про те, що опір у внутрішній середі буде мінімальним. Так, сама зміна дає перевагу по матеріальній винагороді персоналу. Люди залучені в процес планування і досить інформовані.

Для найбільш успішного проведення зміни можуть бути використані наступні підходи:

Освіта і надання інформації. Інформування людей про зміну до того, як воно станеться, надання їм можливості задати питання і висловити свої побоювання з приводу передбачуваної зміни, а також створення умов для відкритого спілкування. Освіта і інформування допоможе людям зрозуміти, чому зміни необхідні і уникнути деяких причин, зухвалих опір і заснованих на нерозумінні і різній оцінці ситуації.

Участь і вовлечениеозначает, що ініціатори зміни готові вислухати тих людей, яких порушить зміна, і використати їх ради. Підхід із застосуванням участі і залучення є актуальним в даних умовах, оскільки керівництво потребує додаткової інформації і підтримки тих, кого порушить ця зміна.

Допомога і підтримка. Необхідно провести нараду для обговорення загальних проблем, а також надавати необхідні умови для того, щоб ці співробітники були вислухані або ним була надана моральна підтримка.

Ці підходи будуть використовуватися на етапі розмороження. Здійснення зміни, загалом, буде проводитися в три етапи:

- розмороження;

- зміна;

- заморожування.

Розмороження- етап, де важливо настроїти людей на зміни.

Характеристика етапу

Терміни проведення

1. Проведення наради з працівниками всіх рівнів, на якому буде описана що склався ситуація і обгрунтована необхідність зміни. Буде запропоновано працівникам сформувати свою точку зору на зміну і розробити конкретні заходи (в залежності від пропозицій, що поступили, етапи на стадії зміни можуть бути змінені).

1.12.98 м.

2. Розробка програми зміни з участю всіх співробітників.

5.01.99 м. - 10.01.99 м.

Зміна. Міра очікуваного опору буде мінімальною, і достатня влада ініціатора зміни допоможуть просунути зміну до швидкого кінця континууму. Однак, стримуючим чинником швидкого проведення зміни буде необхідність отримати інформацію (даних маркетингових досліджень) і заручитися підтримкою інших людей і організацій, зокрема, рекламного агентства «Граніт». Тому ситуація може бути зображена на місці континууму, відміченою точкою А на малюнку 10.

Заходи, вироблювані на етапі зміни представлені нижче:

Характеристика етапу

Терміни

проведення

Вартість,

в крб.

Створення служби маркетингу, забезпеченої сучасними програмними пакетами для дослідження ринку збуту.

1.02.99 м. - 1.03.99 м.

6.000

Дослідження ринку збуту. Розробка рекламної кампанії.

1.03.99 м. - 1.04.99 м.

10.000

Планування асортименту нових товарів.

1.04.99 м. - 15.04.99 м.

Пошук нових постачальників, оцінка їх і

висновок договорів на постачання на максимально вигідних умовах.

15.04.99 м. - 1.05.99 м.

40.000

Просування товарів на ринок.

з 1.05.99 м.

біля 3.000 в міс.

Заморожування. На етапі заморожування закріпляються зміни, що відбулися внаслідок його проведення в області задач, структур, систем і культури.

Оцінка изменениябудет проводитися по наступних критеріях:

- техніко-економічні критерії- збільшення об'єму продажу, прибутки, заробітної плати співробітників, відповідність часу проведення етапів запланованим раніше.

- соціологічні критерії- рівень професіоналізму, дохід працівників.

Висновок

У ході проведеного дослідження були отримані наступні висновки:

1. Необхідно самоудосконалення менеджера в областях управління своїм часом, ефективного делегування повноважень і управління стресом.

2. Розглянувши теорії мотивації, ми прийшли до висновку, що основою всіх теорій є теорії потреб Маслоу і Альдерфера.

3. Характер роботи в магазині «Panasonic» визначає можливість задоволення всіх рівнів потреб. Мотивація - це не тільки турбота менеджера, працівник повинен сам аналізувати свою роботу і шукати в ній способи задоволення, значущих для нього потреб.

4. Для ефективної мотивації трудового колективу необхідно складати мотивационний профіль кожного працівника, визначити який результат може бути досягнуть в ході виконання завдання і доручити його саме тому, хто більше усього буде цінити отриманий результат.

5. Аргументована ефективність застосування теорій Дж. Адера і Танненбаума і Шмідта для керівництва розробкою рекламної кампанії магазина «Panasonic», зокрема, найбільш ефективним стилем керівництва завданням є демократичний («консультується»).

6. У ході аналізу зовнішньої і внутрішньої середи організації визначена необхідність зміни в маркетинговій політиці підприємства: орієнтація на сегмент ринку зі середнім рівнем доходу, і проведення рекламної кампанії. Розроблена програма проведення зміни на всіх його етапах: розмороження, зміна, заморожування.

Зміст:

Вступ. ... 2

1. Характеристика об'єкта дослідження. ... 3

2. Актуальність дослідження... 8

3. Теорії мотивації і їх взаємозв'язок... 13

3.1. Теорії потреб Маслоу і Альдерфера як основа теорій мотивації... 13

3.2. Раціонально-економічна модель... 14

3.3. Соціальна модель... 15

3.4. Модель самоактуализації... 15

3.5. Двухфакторная теорія мотивації і задоволення від роботи Герцберга... 16

3.6. Комплексна модель мотивації. Психологічний контракт... 17

4. Можливість застосування теорій мотивації для магазина «Panasonic»... 18

5. Практичне застосування теорій очікування... 21

6. Застосування функції менеджменту Дж. Адера і теорії Танненбаума і Шмідта для керівництва розробкою рекламної кампанії магазина «Panasonic»... 26

7. Управління зміною в області маркетингової

політики магазина «Panasonic»... 34

Висновок... 41

Література.

Література.

1. Ефективний менеджер. Книга 1. «Управління собою».

2. Ефективний менеджер. Книга 2. «Комунікації (спілкування)».

3. Ефективний менеджер. Книга 4. «Мотивація і проектування роботи».

4. Ефективний менеджер. Книга 7. «Керівництво і влада».

5. Ефективний менеджер. Книга 10. «Організація: культура і якість».

6. Ефективний менеджер. Книга 11. «Управління змінами».

7. П'ю Д. С., Хиксон Д. Дж. «Дослідники про організації. Хрестоматія». - М.,

- 1997.

8. Ефективний менеджер: погляди і ілюстрації. /Під ред. Дж. Биллсберри, - М., -1997.

Виступ.

Шановна екзаменаційна комісія!

Вашій увазі пропонується дипломна робота на тему: «Теорії мотивації, їх взаємозв'язок і практичне застосування на прикладі магазина «Panasonic».

Магазин «Panasonic» займається продажем аудіо- відео- і побутової техніки. Покупцям надається широкий спектр послуг по доставці, установці техніки і гарантійному обслуговуванню. Магазин «Panasonic» є структурним підрозділом ЦМПО МГТИ, що здійснює комерційну діяльність.

Я є адміністратором магазина, в мої обов'язки входить:

- стежити за зовнішнім виглядом магазина.

- давати рекомендації по розставлянню товарів і цінників.

- надавати інформацію продавцям про терміни завезення товару.

- формування портфеля замовлень в ході роботи з клієнтами.

- робота з постачальниками.

- контроль роботи продавців.

Останнім часом зміни, що відбулися в економічному житті країни, негативно вплинули на діяльність магазина, результатом цього стало зниження об'єму продажу, зниження заробітної плати продавців (встановлена форма оплати труда «відсоток від продажу»). У цих умовах особливо важливе ефективне керівництво, краща мотивація персоналу і зміни в маркетинговій політиці підприємства. Цими чинниками і був зумовлений вибір теми дипломної роботи.

Що стосується ефективного управління, то необхідне управління своїм часом, делегування повноважень своїм підлеглим і треба час від часу займатися канцелярською роботою.

Тепер про мотивацію персоналу.

У основі теорії мотивації лежать теорії потреб Маслоу і Альдерфера. Застосування теорії потреб зводиться до того, щоб винагорода відповідала насущним потребам індивіда. Три теорії

Е. Шейна розрізнюються лише тим, що у розділ кута ставляться різні потреби.

Раціонально-економічна модель

Згідно з цією моделлю, основним чинником мотивації для людей є особистий економічний інтерес, тобто люди стараються робити так, щоб отримати максимально можливі матеріальні і фінансові винагороди.

Соціальна модель

Стисло її можна описати таким чином:

- на роботі люди вмотивовуються передусім соціальними потребами;

- на поведінку людей сильніше впливають їх товариші по роботі, ніж управлінський контроль і заохочення;

- люди реагують на керівництво в тій мірі, в якій керівництво забезпечує задоволення їх потреб в причетності, визнанні і самоуваженії.

Модель самоактуализации

Згідно з моделлю самоактуализації, люди хочуть брати участь в прийнятті рішень, що безпосередньо впливають на їх роботу, тільки в цьому випадку можна добитися самовіддачі і відданості працівників в своїй організації.

Переконливі підтвердження справедливості моделі самоактуализації дає дослідження проведене Герцбергом.

Двухфакторная теорія мотивації

і задоволення від роботи Герцберга

Основою цієї моделі є те, що почуття задоволення або незадоволення роботою визначається двома групами чинників: гігієнічних (відображають міру незадоволення) і чинників мотивації або задоволення.

Недоліками кожної з вищезазначених моделей є претензія на універсальність. Кожна з моделей знаходить підтвердження лише при певних умовах.

Комплексна модель мотивації.

Комплексна модель мотивації, запропонована Е. Шейном, намагається врахувати мінливість і різноманіття мотивів людської поведінки. Згідно з цією моделлю людські потреби і вмотивовуючі чинники змінюються в залежність від ситуації, в яку попадають люди, а також від їх життєвого досвіду, очікувань і віку.

Згідно Шейну, менеджери повинні бути хорошими діагностами, цінити відмінності. Шейн висунув концепцію, що отримала називання психологічного контракту. Вона може допомогти менеджеру в діагностиці мотивації.

Психологічний контракт. Ця теорія дозволяє використати елементи всіх трьох простих моделей мотивації: раціонально-економічної, соціальної і самооактуализації. Мотивація формується в процесі взаємовідносин працівника і організації-роботодавця. Ці взаємовідносини регулюються психологічним контрактом, що негласно укладається обома сторонами. Індивідуум чекає від організації певних винагород за вкладені в роботу індивідуальні ресурси - енергію, талант, здібності і час. Організація також має певні очікування відносно внеску індивідуума в роботу і певні уявлення про винагороду, які повинна у відповідь працівнику.

Дослідники теорії мотивації вивчали мотивацію працівників різних професій і різного за змістом труда.

Кожне дослідження отримало різний результат і затверджувати, що на практиці треба застосовувати ту або інакшу модель було б невірним.

З всього цього можна зробити один важливий для мети нашого дослідження методологічний висновок: характер роботи, відсутні в ньому елементи для гармонійного розвитку особистості, і є визначальними чинниками мотивації.

Щоб застосувати на практиці магазина «Panasonic» теорії мотивації треба визначити характер роботи продавців магазина і подивитися наскільки доцільна встановлена система оплати труда.

Характер роботи такий, що передбачає постійну взаємодію з колегами, клієнтами, пошук індивідуальних підходів до кожної особистості, отже потреби соціального характеру для продавця можуть бути повністю задоволені. Встановлена система оплати труда «відсоток від продажу» стимулює продавців до збільшення об'єму реалізації, якщо для них в роботі важлива саме її оплата. Збільшення об'єму продажу можливе лише при більш уважному відношенні до клієнта, вдосконаленні способів взаємодії з ним. Тобто за рахунок взаємовідносин з іншими людьми. У наяности тісний взаємозв'язок в задоволенні соціальних і економічних потреб. Залишається нерозкритим питання: чи є реальні можливості для задоволення потреб зростання?

Необхідність постійних контактів продавців з клієнтами приводить до того, що продавець отримує великий досвід в спілкуванні, базу даних для аналізу промахів і вдалих моментів, і на основі своїх спостережень може виробити стратегію спілкування з клієнтами. Слідством вдало вибраної стратегії і тактичних підходів може бути отримання визнання і авторитету. З вищевикладеного слідує висновок: робота продавця відбувається в двох полях: соціальному і економічному. Причому, вони знаходяться в тісному взаємозв'язку, оскільки успіх на першому полі є визначальним чинником успіху на другому. А успіх може бути досягнутий за рахунок професійного зростання і коммуникабельности працівника.

Таким чином, характер роботи дозволяє задовольняти всі рівні потреб, які для даного індивіда є насущними в даний момент.

У всіх розглянутих досі теоріях мотивації передбачається, що люди вмотивовуються прагненням задовольнити свої потреби. Однак робота менеджера не зводиться тільки до вибору винагород і заохочень. Підхід, в якому увага концентрується на зв'язках між зусиллями, якістю виконання роботи і винагородами, називаетсятеорией очікування.

Будь-яка теорія представляє цінність лише в тому випадку, якщо може бути застосована на практиці. Я застосував її для мотивації збору даних про відвідуваність магазина і попиту на той або інакший товар. Необхідні дані можуть засновуватися на чисто візуальних, інтуїтивних відчуттях продавців або бути отримані емпіричним шляхом. Для того, щоб дані були точними і найбільш повно відображали дійсність, необхідні постійні спостереження і чітка фіксація кількості відвідувачів і проданого товару по номенклатурному переліку. Додаткові зусилля будуть додаватися продавцями лише в тому випадку, якщо продавці будуть упевнені, що нарощування зусиль може збільшити імовірність отримання винагороди.

Зв'язок між зусиллями і показниками виконання роботи показаний на мал. 1.

У своїх діях як менеджера, я повинен буду передбачити два

моменти:

- визначити, який результат може бути досягнутий продавцем в ході

виконання завдання;

- вибрати саме того продавця, для якого цей результат буде найбільш значущим.

Щоб досягнути цього необхідно побудувати мотивационний профіль кожного з своїх підлеглих.

Для ефективного керівництва рекламною кампанією я запропонував застосувати функції Дж. Адера:

1. Постановка завдання

2. Планування

3. Інструктаж

4. Контроль

5. Оцінка

6. Мотивація

7. Організація

8. Особистий приклад.

Керівництво магазина «Panasonic» ухвалило рішення про необхідність розробки рекламної кампанії. Для цього була сформована група, цілями якої були збір ідей і інформації, обробка інформації, прийняття рішень.

Забезпечення узгодження вимог завдання, потреб індивіда і групи здійснювалося за рахунок використання функцій менеджменту Адера. Була створена структура, в рамках якої група змогла ефективно виконати своє завдання. Її ви можете побачити на малюнку 2.

Не менш важливим чинником був тут і стиль керівництва, обгрунтовано вибраний виходячи з ситуационной теорії керівництва Танненбаума і Шмідта. Згідно з цією теорією відповідний стиль керівництва буде залежати від чотирьох змінних:

- керівник - його особисті якості і стиль, якому віддається перевага керівництва;

- підлеглі - їх потреби, спрямування і навики;

- завдання - вимоги і мета роботи, яка повинна бути виконана;

- контекст - організація, її цінності і традиції.

Як видно з діаграми «найкращого узгодження» на малюнку 3, всі змінні узгодяться з демократичним стилем керівництва.

На малюнку 4 вибраний стиль управління (точка А) характеризує значну міру свободи підлеглих і обмежені використання влади менеджером.

Продукція торгових марок «Panasonic» і «Technics» має хорошу репутацію і довір'я з боку покупців завдяки своїй якості і різноманітності товарів. Продукція в магазині «Panasonic» внаслідок високого технічного рівня дорожче, ніж у конкурентів. Звідси слідує, що більшість наших споживачів - люди, що розбираються в апаратурі, з високим рівнем доходу. Крім того, продукція має попит з боку таких організацій, як банки, Парламент РА, комерційні установи і фірми. Оскільки попит на даних сегментах ринку практично насичений і сталися істотні зміни у зовнішній середі, то назріла необхідність в розширенні ринку збуту.

Аналіз зовнішньої середи організації соціальних, економічних, технологічних і політичних чинників показав, що попит на техніку з боку споживачів зі середнім рівнем доходу збільшиться.

Це відкриває нам можливість збільшити об'єм продажу, підвищити мотивацію персоналу і зберегти кадри, у разі проведення відповідних змін.

Згідно з моделлю діагностики зміни Надлера і Ташмена при зміні одного з елементів внутрішньої або зовнішньої середи організації, повинні змінюватися і інші якщо організація хоче залишитися здоровою. Зміни зажадаються в наступних областях організаційного життя:

- Задачі.

- Організаційні структури і системи.

- Організаційна культура.

- Люди.

Природно, на шляху до бажаного стану, буде опір.

Характер зміни і взаємовідношення, що склався між керівництвом і підлеглими, свідчить про те, що опір у внутрішній середі буде мінімальним. Так, сама зміна дає перевагу по матеріальній винагороді персоналу. Люди залучені в процес планування і досить інформовані.

Для найбільш успішного проведення зміни можуть бути використані наступні підходи:

- Освіта і надання інформації.

- Участь і залучення.

- Допомога і підтримка.

Ці підходи будуть використовуватися на етапі розмороження, де важливо настроїти людей на зміни. Здійснення зміни, загалом, буде проводитися в три етапи:

- розмороження;

- зміна;

- заморожування.

На етапі зміни будуть здійснені наступні заходи:

- Створення служби маркетингу, забезпеченої сучасними програмними пакетами для дослідження ринку збуту.

- Дослідження ринку збуту. Розробка рекламної кампанії.

- Планування асортименту нових товарів.

- Пошук нових постачальників, оцінка їх і

висновок договорів на постачання на максимально вигідних умовах.

- Просування товарів на ринок.

Заморожування. На етапі заморожування закріпляються зміни, що відбулися внаслідок його проведення в області задач, структур, систем і культури.

Оцінка изменениябудет проводитися по наступних критеріях:

- техніко-економічні критерії- збільшення об'єму продажу, прибутки, заробітної плати співробітників, відповідність часу проведення етапів запланованим раніше.

- соціологічні критерії- рівень професіоналізму, дохід працівників.

Зв'язок між чинниками, що впливають на мотивацію

Структура,

створена для розробки рекламної кампанії

Діаграма

найкращого узгодження

Теорія Танненбаума і Шмідта

для вибору оптимального стилю керівництва

розробкою рекламної кампанії